对流程及流程优化的理解-正略咨询

对流程及流程优化的理解-正略咨询企业流程再造(BPR)之父迈克尔·哈默博士认为，企业走向以流程为中心，并不创造或发明他们的流程，因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。流程，在牛津英语大辞典中的解释，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。流程的定义主要包含输入资源、活动、活动的相互作用（结构）、输出结果、客户、价值等六大要素。

在传统的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。随着组织规模的扩大，外部环境的变化，越来越多的组织开始认识到全面而可靠的理解自己的流程对于实现任何绩效目标都是非常必要的，流程梳理与流程优化的地位变得更加的重要。

一、对流程特性的认识

流程一般具有以下六大特性：

流程的目标性：指的是所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象，包括基于时限上的要求，安全的要求，成本的要求，质量的要求等。

流程的内在性：指的是不包括流程的事或行为是不存在的，也就是说组织的一切活动都包含在一个个的流程里面。

流程的整体性：不同的流程之间应有比较一致的理念，这指的是组织中各类流程是一个整体，解释和说明组织的存在和发展方向

流程的动态性：流程的管理部门应随时根据企业需要而动态调整、优化流程，乃至重新设计流程（流程重组）。流程存在与组织中，当组织内外部环境发生变化的时候，未来满足和配合组织的需要，原有的流程势必会进行动态的调整，所以流程是动态变化的

流程的层次性：流程可以按层级划分。

流程的结构性：根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式

二、对流程优化层次的认识

流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。

对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。

流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进

后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。

一般而言，成功的流程管理需要树立从功能到流程转化的概念，打破部门间职能层级体制的界限。流程管理要逐步从传统的管理注重职能层级机制向流程概念打破职能层级体制的界限直达客户的阶段转变。具体包括三个层次: 第一层次，是功能驱动运营的层次。在这个阶段，组织的各个功能部门承担并开展组织活动，以部门为思索的出发点，完成组织的各项活动，也流程为导向的意识缺失。常常出现的问题是，员工对岗位相关的流程认识不足，流程意识被“本位主义”所冲淡，导致部门与部门之间由于缺乏沟通，工作信息不能很好共享，从而影响了部分流程的顺畅运转。以及部分流程职责分工不明确，组织层面的工作职责不清和工作边界交叉问题。在这个阶段的显著特点是：大多员工缺乏流程意识、流程及其负责人未定义、随机职能性评估、很少有流程图、流程效率很低。

第二层次，流程得以承认，但功能处于主导的层次。在这个阶段，组织中流程的意识开始显现，开始出现了部分以流程导向的个别性活动，但组织的各个功能部门在组织活动中仍然占有主导地位。这个阶段常常出现的问题是，管控与权限划分不合理，组织层面的工作职责不清和工作边界交叉问题。在这个阶段的显著特点是：部分员工具有流程意识、有一定的流程体系、流程开始具有影响、流程负责人有更大权限、公司以职能和流程混和模式运作、职能与流程都存在评估、有较多流程图，但缺乏规范、流程效率一般。

第三层次，关键流程凸现，驱动运营的层次。在这个阶段，组织中流程的意识被完全贯彻，关键流程的作用开始凸显作用，并驱动组织的运营，流程在组织中地位，打破了传统的功能性部门的范畴，实现了组织内部的以流程自由运转，实现了组织的效率提升以及对外部客户和外部环境的积极快速反应。在这个阶段的显著特点是：流程思想普及于整个组织、流程体系完整、清晰而有效、流程负责人拥有很大的权力、良好的流程评估与回报、流程效果很好。

三、对流程梳理与优化途径的认识

流程的优化涉及到时间、技术、成本、质量等指标的优化，组织在进行流程优化时，应根据需要针对某一个或多个指标进行优化。

（一）流程的改善

在难以采用技术革新方式进行优化流程时，往往采取以下措施：

1．取消所有不必要的节点

有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个环节、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的有效原则。

2．合并必要的工作

如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作

量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。

3．流程顺序的合理考虑

取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤

在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。

4．审批权限的重新设定

在考虑风险的基础上，考虑对不同级别人员不同情况下的审批权限，将权限进行重新设定，在提高效率以及提高风险管控级别上做到平衡，对整个流程进行改善和优化。

（二）重新设计新流程

如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行：

1．首先要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。

2．集思广益，奇思妙想，提出新思路。

3．思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入到一定细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。

4．新流程设计出来之后，应该进行实践检验。首先通过流程图的方式将流程表现出来，然后按照流程主管部门和参与部门进行职责划分，使整个流程在现实中实际运作起来，通过流程评估来衡量和完善新设计的流程。

5.持续优化新流程。流程的优化持续性的、反复进行的，通过各个阶段的持续反复优化，将流程优化提升至一个个新的高度。

四、对流程优化实施的认识

一般而言，流程优化可以通过三个步骤来完成：构建流程框架，流程梳理与诊断，流程与组织目标的匹配。

第一步骤，构建流程框架。构建流程框架本身是一个理清企业管理结构的过程。通过流程的分类分级，将企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。在这个步骤的关键要点是，在这个过程中既要体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。

第二步骤，流程的梳理与诊断。流程框架搭建好后，进入具体的流程梳理及诊断环节。这个环节主要有三个关键要素，第一个是了解现有流程边界以及各流程间的关系，确定流程的主管部门和参与部门，并绘制优化前的流程图；第二个是让流程责任部门成为流程优化的责任中心，保证后续流程梳理优化工作能够按时按质的完成；第三个是寻找并了解行业标杆的做法，通过比较的方式来发现流程的优点和不足，顺利完成基于组织整体框架的流程诊断。

第三个步骤，流程与组织目标的匹配。一方面，对存在明显不足的流程进行

改进，对各个流程进行固化；另一方面，要在组织目标的基础上，考虑组织架构与流程运作对组织目标的支撑作用，站在组织目标的高度上进行流程的优化，切忌漫无目的的优化；最后，要让流程参与各方对问题和优化方案达成共识，因为只有在各方达成一致的情况下才能比较顺利的推行流程方案，流程优化的落地才会变得可能。

五、小结

组织的功能化帮助组织将组织目标分解成不同的功能目标，而组织的流程化则帮助组织实现部门内部的程序化、部门间的协同化，很好的弥补了功能化的不足。

未来，流程与流程优化的意识必将越发深入。

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