第七章 绩效薪酬
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
人力资源管理 第7章 绩效管理
构建KPI体系的程序
修正 反馈
1确定工作产出
修正
2建立考核指标
3设定考核标准
KPI指标体系
修正
4审核KPI指标
明确组织目标, 自上至下逐级确 认增值产出。 绘制客户关系 图 为各项工作产 出划分权重
针对不同的工 作产出，确定使 用的指标类型 利用SMART原 则设计考核指标 为各项考核指 标划分权重
三、系统性绩效考评方法
（一）目标管理法（MBO) ----结果导向型考评方法
Байду номын сангаас
明确目标
参与决策
M1 M2
目标管理 4要素
M4
规定期限
M3
绩效反馈
目标管理的实施步骤 制定目标 实施目标
信息反馈处理 检查实施结果及奖惩
三、系统性绩效考评方法
关键绩效指标法（KPI)
------将企业宏观战略目标经 过层层分解产生可操作的战术 目标，形成一套衡量、反映、 评估企业业务状况的、可量化 的关键性指标。把员工的绩效 与关键指标进行比较。
KPI 指标的制定原则
—— SMART原则
关键绩效指标法（KPI)的类型
指标类型 数量
质量 成本 时限
绩效指标的类型
举例
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
单位产品成本 投资回报率
及时性 到市场时间 供货周期
证据来源 业绩记录 财务数据 财务数据 生产记录 上级评估 客户评估
财务数据
上级评估
客户评估
市场份额、客户保有率 客户获得率、客户满意 度、产品退货率等
员工士气，员工满意度 平均培训时间，关键员 工流失
财务 指标
客户 指标
人力资源管理第七章 薪酬管理
第七章薪酬管理1、什么是薪酬？一般来说，薪酬包含哪些内容？公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用？答：薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。
薪酬一般包括：基本工资、绩效工资、激励工资、福利四部分。
薪酬的作用：补偿劳动消耗、吸引和留住人才、保持员工良好的工作情绪、合理配置人力资本。
2、薪酬管理的原则：公平性原则——外部、内部、员工公平，竞争性原则，激励性原则，从实际出发原则。
3、薪酬体系的5种影响因素：战略、职位、素质、绩效、市场。
4、目前国内的薪酬调查，主要由四类机构完成，政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构。
5、设计薪酬体系的步骤和要点有哪些？答：1）薪酬调查。
（1）在调查之前要先考虑的问题——调查何种劳动力市场、调查的是哪些组织、调查哪些工作、调查几次。
（2）薪资调查的目的——A，对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资B——将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平C——为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2）确定每个职位的相对价值。
衡量工作价值的典型方法是工作评价，工作评价的基本目的是在于：消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。
工作评价系统一般包括两个内容：一是薪酬要素，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。
3）将类似职位归入同一工资等级。
按照工资评价所评定的结果，按照困难程度、重要性、责任及性质等条件，把相似的工作归入各个工资等级。
需考虑如下因素：（1）组织的规模越大，等级越多（2）每一工作群所含的工作种类越多，范围越广，所需等级就越少。
4）确定每一工资级别表示的工资水平—工资曲线。
反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达。
5）确定薪酬浮动幅度。
确定出处于同一薪酬等级的不同员工的薪酬可能的浮动范围。
6）设计等级重叠7）管理薪酬体系6、进行工作评价的方法主要有哪些？请详细描述这些方法的实施要点？答：常见的方法有：1）工作重要性排序法。
第七章+奖励薪酬与绩效奖励计划
(二)绩效奖励计划
薪酬与绩效奖励计划的关系: 薪酬与绩效奖励计划的关系: 奖励计划的关系 必须对绩效进行正确的评价; 必须对绩效进行正确的评价; 增加薪酬必须对员工有价值; 增加薪酬必须对员工有价值; 必须明确薪酬和绩效间的关系; 必须明确薪酬和绩效间的关系; 绩效必须是能够达到的. 绩效必须是能够达到的.
第三节 群体绩效奖励计划
一, 群体绩效奖励计划概述 为弥补个人绩效奖励计划的缺陷, 为弥补个人绩效奖励计划的缺陷,防止强调个 人业绩而对团队精神的侵蚀, 人业绩而对团队精神的侵蚀,推行以组织或团 队整体业绩为基础的整体群体绩效奖励计划是 一种有效的策略. 一种有效的策略.群体绩效奖励计划可以促进 团体内各成员间的合作精神, 团体内各成员间的合作精神,集体统一计算奖 励还可以节省不少行政费用和时间. 励还可以节省不少行政费用和时间. 讨论:你是如何理解"搭便车"问题的? 讨论:你是如何理解"搭便车"问题的?用现 实中的例子来说明. 实中的例子来说明.
绩效奖励奖励什么? 绩效奖励奖励什么? 奖励什么
1,思考问题的基本逻辑 业主和企业的管理层希望得到什么? (1)业主和企业的管理层希望得到什么? (2)业主希望企业管理层带来更大的利润或者 更好的业绩; 更好的业绩;企业管理层希望员工有更好的绩 效. (3)它们的绩效来自哪些方面? 它们的绩效来自哪些方面? 管理层:战略层面的绩效;部门层: 管理层:战略层面的绩效;部门层:流程的有 效运转;分解的战略任务的实现;问题解决; 效运转;分解的战略任务的实现;问题解决; 个人:本职工作做得很出色;能力得到提升; 个人:本职工作做得很出色;能力得到提升; 个人的工作行为态度与公司的要求非常匹配; 个人的工作行为态度与公司的要求非常匹配; (4)业主和企业家对超过他们期望的事项的超 标准绩效给与奖励. 标准绩效给与奖励.
人力资源管理第七章薪酬管理
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
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（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
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第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
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一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
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二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
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（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
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（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
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三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
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