分段控制法
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1、决定实施应收账款攻关活动，将应收账款任务分解到小 组和个人，将营销部分分为三个业务小组，由财务部制 订每个业务小组每周的应收账款任务，并报总经理批 准。——分段控制思路是：将任务由业务部分到业务小 组，再分到业务员。
2、任务明确到人以后，接下来就是分段检查以及考核。
续页：
财务部同营销部每周召开例会，并考核业务员任务完成 情况，进行排名、奖励、处罚。——分段控制的思路是： 无考核→分业务员考核。 3、以日为单位对业务员的任务执行情况进行追踪和分析； 以周为单位制订和下达任务，对任务完成情况进行考核； 以月为单位对业务员进行了评比，评出“收款之星形” ——分段控制思路为：日追踪→周奖罚→月评比（每月 收款之星）。
3、为控制外发电镀五金件的实数问题，我们采取了分段控制的 方式，将外发的总过程分为7个子过程，分别是：①五金粗 坯（未电镀前的五金件）生产完成；②五金粗坯外发；③五 金粗坯电镀后回厂；④五金电镀件进仓；⑤车间上线；⑥生 产出现欠数、异常；⑦重新补数，外发电镀。
续页1：
针对这7个子过程，我们一一进行了控制，具体如下： 1.五金粗坯生产完成：由车间中转仓对粗坯数量进行清点，确
四、将过程展开，多点控制
1、很多灯饰厂都有五金件外发电镀加工的过程。这一过程往往 成为灯饰厂的一个老大难问题：一个是外发电镀的五金件不 能及时回厂，延误灯饰厂自己的订单交期。另一个就是外发 给电镀厂的五金件因为各种原因导致回厂的数量不够，不得 不重新补做，这既造成了成本，又延误了交期。
2、我们咨询过的光明灯饰厂就是一个典型，它每个月补坯（ห้องสมุดไป่ตู้ 金件外发电镀时的补数）费用高达45000元。而有时为了防 止数量不够多生产的五金粗坯又没有全部用掉，造成积压也 很严重。
※这一分段控制的思路是：每天监督→每周排名→每 月淘汰。
6、该分段控制方案实施后，钣金质量损失金额由19952元/月， 下降到15226元/月，减少了4726元，下降了23.6%；钣金异 常次数由37次/月下降为19次/月，降低了50%左右；装配车 间计划完成率由52.3%上升到85%，上升了32.7%。
要想控制好，就要将控制单位划小。
二、把责任分到人头上
将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。
三、将问题细分才能针对重点实施控制
将问题细化，抓住重点予以控制
四、将过程展开，多点控制
问：我找不到路了－－ 答：？？？
一、单位划小，控制更好
1、解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后 一段一段地控制。
了的。
经典案例2：
为什么考核一个车间的总体
车总老不不间是板罚罚有总不对也又一的理车不让家结想间是考企单，主核—业—率在管失原罚，罚去3来0要考也意%考左走核不义核右人结是。一徘，果，个徊。订任个的能因单何订工调现为完一单作动在这成道的都积分个率出最成极段车效了终了性来间果问完无。考五很题成用核道差，，功，工呢都大，做序？影家当得中响然9好9的一不%的 改变了考核的方式，对这 不受做不好的影响，积极性自
2、我们首先对钣金车间各工序造成的质量损失，进行了一个分 类统计：开料工序占总异常损失的10.6%，数控工序占总异 常损失的2.8%，冲床工序占总异常损失的1.8%，压型工序 占总异常损失的84.8%，剪角、激光、钻孔等工序均没有造 成异常损失。
※这一分段控制的思路是：无统计→统计钣金各工序 异常损失。
2、这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不 同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做 我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得 到让人失望的结果。
3、于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换 去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养 出来的。
4、既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施 加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果— —把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标
续页2：
6. 采购员根据仓库收货时的《点数异常单》以及生产过程中的 《异常联络函》，下《补坯采购单》，通知五金粗坯供应商重 新补充供货。补坯的采购单由稽核中心进行审批后，方可下 单，杜绝随意补坯的现象；
7. 补坯：补充采购的五金粗坯回厂后，严格按上述规定，交电 镀厂商重新加工。
※这一分段控制思路为：控制粗放（不够就补）→过程分段→ 明确各段的管控方法（建立子过程控制点）。 由于对整个过程的每个关键点都进行了控制，月补坯件数从
个车间的五道工序一道一道 然就起来了；做得不好的只能 地考核任务完成率。效果立 自己承担，也不得不努力干了。 刻显现出来：一个月后，计 责任一分开，效率就高了。 划完成率达到了90%。
为了便于分段控制法的实施，我们在作变革的企业都推出了一
种叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰
明了，效果很好。
续页：
定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也 很难达到令人满意的结果。
5、既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施加压力 来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果——把人考走。 因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板 不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。
很多企业一个请购动作都可以花上几天的时间，致使客户 订单延期。如果我们严格规定上述子动作的时间，可能半天就 能完成上述全部过程。这就需要我们对上述活动进行过程分析， 限定每个子过程的时间，并且严格监督检查，追究责任，效率 自然可以大大提高。这是我们在很多企业反复使用分段控制法 所证明了的。
结果:方案的实施取得了企业在应收款上从未取得的好成绩； 应收账款从5月底的2亿元下降到8月底的7000万元，3个月 内应收账款下降了1.3亿元。应收账款总额中超过3个月的应 收账款比例由5月底的97.5%下降为8月底的37.5%,下降了 60%。。
三、将问题细分才能针对重点实施控制
1、我们咨询过的金峰五金厂，自开厂13年来一直没有解决好钣 金质量异常问题，2007年平均每月钣金质量损失19952元。 因钣金质量问题，造成装配车间经常停线及返工，装配车间 生产计划完成率提升成了瓶颈。长期以来，该企业都没有对 钣金质量问题进行彻底的分析并追究相关人员责任。
4、通过这一系列的数据分析统计，问题已经非常明显，钣金质 量异常的根本原因在于操作员工。于是，我们的对策就自然 出台了：品质部对压型工序进行重点监控，每小时巡检一次， 并严格进行首件检验，检验合格才能生产。其他工序每2小 时巡检一次。
续页：
5、品质部每日对压型工序质量排名倒数前4名的进行重点巡查， 并让他们参加每周的公司品质周例会，在例会上作检讨并承 诺下周改善目标。对当月出现2次排名倒数前2名的作业员， 作调岗处理。
续页：
3、通过上述分工序统计，很明显压型工序是控制重点，再对压 型工序各作业员造成的损失进行统计分析，结果如下：何华
明占压型工序异常损失的51.8%，李川占压型工序异常损失 的22.5%，胡思明占压型工序异常损失的11.1%，其他人员 占压型工序异常损失的14.6%。
※这一分段控制的思路是：未追究责任→追究责任到 人。
38000件下降到17000件，降低了55.26%，月补坯费用由45000 元下降到21000元，降低了53.33%。
其实上述控制手段归结起来就是准确和及时，只要各个环节 数量准确，欠数时及时打电报就能将异常下降到50%以下。这 说明，分段控制并不巧妙，只是将责任和关注落到了细节上而 已，效果却是非常显著的。
二、把责任分到人头上
1、分段控制总的指导思想是分：
可以按时间分，比如将月计划分解成周计划，周 计划分解成日计划；
也可以按空间分，比如将任务分解到各个车间直 至各个工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量 和完成时间；
还可以按人头分，将责任分解到每个人的头上， 避免相互推诿。
经典案例
以“创办公司应收款分段控制攻关活动”为例，该公 司应收账款多，超过3个月的应收账款比例大，有些客 户应收账款超过5个月，给公司造成极大的资金压力。 2008年5月份，公司应收账款高达2亿元人民币，超过 三个月应收账款比例达97.5%。
续页3：
我们的很多活动都可以采取这种细分的方式，把任务、责 任落到各个子过程上，给每一个子过程都规定明确的时间，然 后确定检查的方式，再进行责任追究，这可以使企业运作的效 率大幅度上升。
如一个物料请购活动，我们可以细分为几个子过程：①物 控员根据订单制订物料需求计划；②物控员根据库存报表，确 认库存数量；③物控员计算净需求，形成请购单；④经理审批； ⑤物控员下请购单；⑥采购员回复交期。
欢迎参加
三九控制法之
《分段控制法》
【分段控制法】针对的管理问题
1、“只管结果，不管过 程”，是很多老板喜欢 说的一句话。但你要的 结果你得到了吗？绝大 多数情况下，结果都是 让我们失望的。
改善措施： 要控制过程 化整 为 零 一段一段地来控制 这就
是分段管理控制细。
讲解内容提要
一、单位划小，控制更好
保粗坯件数的准确性； 2. 五金粗坯外发：中转仓仓管员按单发件，稽核专员对粗坯数
量进行抽查，确保数量无误； 3. 五金粗坯电镀后回厂：由仓库仓管员对五金电镀件进行全面
点收，确保进料数的准确性。采购员根据仓管员的点收情况 对异常少数、欠数进行处理，与电镀厂商进行沟通、确认； 4. 五金电镀件进仓后：仓管员经过备料，发给车间时时行全点 交接，并由稽核专员监督抽查发料的准确性； 5. 车间上线：由车间专门负责清点订单尾数的尾数员跟进生产 过程中的异常，出现异常后开具《异常联络函》向仓库进行 通报；
可见，时间越短，控制越好。要想
控制好，就要将控制单位划小。
经典案例1：
1、我在浙江兴盛这个企业
常低，甚至搞不清楚某份
作咨询时，采取的控制方 订单究竟在哪些工序做。
式就是把控制单位划小到 3、我们进驻以后，将其改为 工序，取得了明显的效果。 以工序为单位来控制，由
2、浙江兴盛以前是这样操
计划部门具体控制每道工
6、为什么企业的考核总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是 低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都是无效的。
而要想核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。过 程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。
思考：
10年后我给你1万块钱，或者明天我给你 500块钱，你选哪一个？
谁都想要明天的500。为什么？因为明天 就可以拿到。10年的时间太长了，在这10 年当中会发生什么，谁也不知道，没有办 法控制。
作的：业务部门接到订单 序做什么、什么时候开始
以后就给几个分厂，由各 做。20天就有了明显的效
个分厂自己安排；各分厂 果，实施控制的前三道工
厂长又给车间，由车间自 序提升了20%的产量。
己安排。大家都由一个总 的出货时间来控制， 结 果，效率非
指导思想：要采取分段控 制的方式，不要一揽子控
制，一揽子控制是控制不
2、任务明确到人以后，接下来就是分段检查以及考核。
续页：
财务部同营销部每周召开例会，并考核业务员任务完成 情况，进行排名、奖励、处罚。——分段控制的思路是： 无考核→分业务员考核。 3、以日为单位对业务员的任务执行情况进行追踪和分析； 以周为单位制订和下达任务，对任务完成情况进行考核； 以月为单位对业务员进行了评比，评出“收款之星形” ——分段控制思路为：日追踪→周奖罚→月评比（每月 收款之星）。
3、为控制外发电镀五金件的实数问题，我们采取了分段控制的 方式，将外发的总过程分为7个子过程，分别是：①五金粗 坯（未电镀前的五金件）生产完成；②五金粗坯外发；③五 金粗坯电镀后回厂；④五金电镀件进仓；⑤车间上线；⑥生 产出现欠数、异常；⑦重新补数，外发电镀。
续页1：
针对这7个子过程，我们一一进行了控制，具体如下： 1.五金粗坯生产完成：由车间中转仓对粗坯数量进行清点，确
四、将过程展开，多点控制
1、很多灯饰厂都有五金件外发电镀加工的过程。这一过程往往 成为灯饰厂的一个老大难问题：一个是外发电镀的五金件不 能及时回厂，延误灯饰厂自己的订单交期。另一个就是外发 给电镀厂的五金件因为各种原因导致回厂的数量不够，不得 不重新补做，这既造成了成本，又延误了交期。
2、我们咨询过的光明灯饰厂就是一个典型，它每个月补坯（ห้องสมุดไป่ตู้ 金件外发电镀时的补数）费用高达45000元。而有时为了防 止数量不够多生产的五金粗坯又没有全部用掉，造成积压也 很严重。
※这一分段控制的思路是：每天监督→每周排名→每 月淘汰。
6、该分段控制方案实施后，钣金质量损失金额由19952元/月， 下降到15226元/月，减少了4726元，下降了23.6%；钣金异 常次数由37次/月下降为19次/月，降低了50%左右；装配车 间计划完成率由52.3%上升到85%，上升了32.7%。
要想控制好，就要将控制单位划小。
二、把责任分到人头上
将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。
三、将问题细分才能针对重点实施控制
将问题细化，抓住重点予以控制
四、将过程展开，多点控制
问：我找不到路了－－ 答：？？？
一、单位划小，控制更好
1、解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后 一段一段地控制。
了的。
经典案例2：
为什么考核一个车间的总体
车总老不不间是板罚罚有总不对也又一的理车不让家结想间是考企单，主核—业—率在管失原罚，罚去3来0要考也意%考左走核不义核右人结是。一徘，果，个徊。订任个的能因单何订工调现为完一单作动在这成道的都积分个率出最成极段车效了终了性来间果问完无。考五很题成用核道差，，功，工呢都大，做序？影家当得中响然9好9的一不%的 改变了考核的方式，对这 不受做不好的影响，积极性自
2、我们首先对钣金车间各工序造成的质量损失，进行了一个分 类统计：开料工序占总异常损失的10.6%，数控工序占总异 常损失的2.8%，冲床工序占总异常损失的1.8%，压型工序 占总异常损失的84.8%，剪角、激光、钻孔等工序均没有造 成异常损失。
※这一分段控制的思路是：无统计→统计钣金各工序 异常损失。
2、这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不 同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做 我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得 到让人失望的结果。
3、于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换 去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养 出来的。
4、既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施 加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果— —把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标
续页2：
6. 采购员根据仓库收货时的《点数异常单》以及生产过程中的 《异常联络函》，下《补坯采购单》，通知五金粗坯供应商重 新补充供货。补坯的采购单由稽核中心进行审批后，方可下 单，杜绝随意补坯的现象；
7. 补坯：补充采购的五金粗坯回厂后，严格按上述规定，交电 镀厂商重新加工。
※这一分段控制思路为：控制粗放（不够就补）→过程分段→ 明确各段的管控方法（建立子过程控制点）。 由于对整个过程的每个关键点都进行了控制，月补坯件数从
个车间的五道工序一道一道 然就起来了；做得不好的只能 地考核任务完成率。效果立 自己承担，也不得不努力干了。 刻显现出来：一个月后，计 责任一分开，效率就高了。 划完成率达到了90%。
为了便于分段控制法的实施，我们在作变革的企业都推出了一
种叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰
明了，效果很好。
续页：
定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也 很难达到令人满意的结果。
5、既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施加压力 来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果——把人考走。 因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板 不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。
很多企业一个请购动作都可以花上几天的时间，致使客户 订单延期。如果我们严格规定上述子动作的时间，可能半天就 能完成上述全部过程。这就需要我们对上述活动进行过程分析， 限定每个子过程的时间，并且严格监督检查，追究责任，效率 自然可以大大提高。这是我们在很多企业反复使用分段控制法 所证明了的。
结果:方案的实施取得了企业在应收款上从未取得的好成绩； 应收账款从5月底的2亿元下降到8月底的7000万元，3个月 内应收账款下降了1.3亿元。应收账款总额中超过3个月的应 收账款比例由5月底的97.5%下降为8月底的37.5%,下降了 60%。。
三、将问题细分才能针对重点实施控制
1、我们咨询过的金峰五金厂，自开厂13年来一直没有解决好钣 金质量异常问题，2007年平均每月钣金质量损失19952元。 因钣金质量问题，造成装配车间经常停线及返工，装配车间 生产计划完成率提升成了瓶颈。长期以来，该企业都没有对 钣金质量问题进行彻底的分析并追究相关人员责任。
4、通过这一系列的数据分析统计，问题已经非常明显，钣金质 量异常的根本原因在于操作员工。于是，我们的对策就自然 出台了：品质部对压型工序进行重点监控，每小时巡检一次， 并严格进行首件检验，检验合格才能生产。其他工序每2小 时巡检一次。
续页：
5、品质部每日对压型工序质量排名倒数前4名的进行重点巡查， 并让他们参加每周的公司品质周例会，在例会上作检讨并承 诺下周改善目标。对当月出现2次排名倒数前2名的作业员， 作调岗处理。
续页：
3、通过上述分工序统计，很明显压型工序是控制重点，再对压 型工序各作业员造成的损失进行统计分析，结果如下：何华
明占压型工序异常损失的51.8%，李川占压型工序异常损失 的22.5%，胡思明占压型工序异常损失的11.1%，其他人员 占压型工序异常损失的14.6%。
※这一分段控制的思路是：未追究责任→追究责任到 人。
38000件下降到17000件，降低了55.26%，月补坯费用由45000 元下降到21000元，降低了53.33%。
其实上述控制手段归结起来就是准确和及时，只要各个环节 数量准确，欠数时及时打电报就能将异常下降到50%以下。这 说明，分段控制并不巧妙，只是将责任和关注落到了细节上而 已，效果却是非常显著的。
二、把责任分到人头上
1、分段控制总的指导思想是分：
可以按时间分，比如将月计划分解成周计划，周 计划分解成日计划；
也可以按空间分，比如将任务分解到各个车间直 至各个工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量 和完成时间；
还可以按人头分，将责任分解到每个人的头上， 避免相互推诿。
经典案例
以“创办公司应收款分段控制攻关活动”为例，该公 司应收账款多，超过3个月的应收账款比例大，有些客 户应收账款超过5个月，给公司造成极大的资金压力。 2008年5月份，公司应收账款高达2亿元人民币，超过 三个月应收账款比例达97.5%。
续页3：
我们的很多活动都可以采取这种细分的方式，把任务、责 任落到各个子过程上，给每一个子过程都规定明确的时间，然 后确定检查的方式，再进行责任追究，这可以使企业运作的效 率大幅度上升。
如一个物料请购活动，我们可以细分为几个子过程：①物 控员根据订单制订物料需求计划；②物控员根据库存报表，确 认库存数量；③物控员计算净需求，形成请购单；④经理审批； ⑤物控员下请购单；⑥采购员回复交期。
欢迎参加
三九控制法之
《分段控制法》
【分段控制法】针对的管理问题
1、“只管结果，不管过 程”，是很多老板喜欢 说的一句话。但你要的 结果你得到了吗？绝大 多数情况下，结果都是 让我们失望的。
改善措施： 要控制过程 化整 为 零 一段一段地来控制 这就
是分段管理控制细。
讲解内容提要
一、单位划小，控制更好
保粗坯件数的准确性； 2. 五金粗坯外发：中转仓仓管员按单发件，稽核专员对粗坯数
量进行抽查，确保数量无误； 3. 五金粗坯电镀后回厂：由仓库仓管员对五金电镀件进行全面
点收，确保进料数的准确性。采购员根据仓管员的点收情况 对异常少数、欠数进行处理，与电镀厂商进行沟通、确认； 4. 五金电镀件进仓后：仓管员经过备料，发给车间时时行全点 交接，并由稽核专员监督抽查发料的准确性； 5. 车间上线：由车间专门负责清点订单尾数的尾数员跟进生产 过程中的异常，出现异常后开具《异常联络函》向仓库进行 通报；
可见，时间越短，控制越好。要想
控制好，就要将控制单位划小。
经典案例1：
1、我在浙江兴盛这个企业
常低，甚至搞不清楚某份
作咨询时，采取的控制方 订单究竟在哪些工序做。
式就是把控制单位划小到 3、我们进驻以后，将其改为 工序，取得了明显的效果。 以工序为单位来控制，由
2、浙江兴盛以前是这样操
计划部门具体控制每道工
6、为什么企业的考核总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是 低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都是无效的。
而要想核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。过 程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。
思考：
10年后我给你1万块钱，或者明天我给你 500块钱，你选哪一个？
谁都想要明天的500。为什么？因为明天 就可以拿到。10年的时间太长了，在这10 年当中会发生什么，谁也不知道，没有办 法控制。
作的：业务部门接到订单 序做什么、什么时候开始
以后就给几个分厂，由各 做。20天就有了明显的效
个分厂自己安排；各分厂 果，实施控制的前三道工
厂长又给车间，由车间自 序提升了20%的产量。
己安排。大家都由一个总 的出货时间来控制， 结 果，效率非
指导思想：要采取分段控 制的方式，不要一揽子控
制，一揽子控制是控制不