三九控制法——欧博企管
三九控制法心得体会
三九控制法心得体会三九控制法心得体会自从和欧博合作以来，对整个生产的管理又有了一个新的认识，以前集团的生产管理，可以说没有头绪，没有章法，销售随意下单，生产随意改单，导致生产系统基本处于混乱状态，既不能整单推进，又不能保证周期，合格率又达不到要求，铸诚双阳新厂投入生产后，在欧博老师的指导下，按照“三九控制法”的模式进行变革，可以说起到了很好的效果，也另公司管理层和员工看到了希望，作为一个公司的领导者，此次大课，更让我对此次的变革更加坚定信心，对一些变革中遇到的瓶颈问题，也找到了答案。
以前，对管理的概念理解的比较肤浅，正如曾伟老师所言，以为管理就是一种科学，并没有过多的探讨管理背后的精髓，很多时候，都是在坐而论道，对管理的目的比较模糊，听了曾老师的课，才体会了管理是项笨功夫这句话的含义，原来，管理是一种对人的改变，也并不是改变思想，改变心态，而是改变习惯，改变行为，改变做事情的方式。
在这节课程里面，曾老师说了一个观点，也让我产生了深深的共鸣，曾老师说：“对于制造型的企业来说，企业里面最重要的人是工人，离开工人企业什么都不是”，的确如此，一个总经理、一个部门经理，可以离开几天甚至更长的时间，但是如果离开工人，那么你的企业便立马进入停滞状态。
很遗憾，我们很多企业的高管，却往往意识不到这点，更不懂得如何尊重员工、关心员工，导致生产一线的员工对企业没有任何的归属感，在工作中更没有什么成就感，甚至很多企业给员工造成了一种逆反心里，这种情况，可以说是企业的一种悲哀。
究其原因，一是很多企业的高管并不懂得真正的管理，这种管理人员并不是知道的太少，而是知道的太多，往往满足于知而不是行，经常坐而论道；二是很多管理者并不真正了解现在企业中工人心态的变化，现在企业中的工人，大多是80、90后，他们和上一辈70、60后的工人心态是完全不同的，现在的工人，并不是为了单纯的打工，更不是单纯的为了养家糊口，他们追求的是一种事业，是一种能体现自身价值的并能和自身理念追求相结合的工作，只有这样，他们才能对企业有一种真正的认知、归属感，只有具备了这种感觉，才能真正的出效率，才能从内心激发他们对企业的热爱和忠诚。
三九集团内部控制环境案例分析
三九集团在内部控制环境方面 存在一些问题，如组织结构不 合理、内部审计职能缺失等。
这些问题可能导致企业风险控 制不力，影响企业的经营绩效 和可持续发展。
对三九集团的建议
优化组织结构，明确各部门职 责和权限，提高管理效率。
加强内部审计职能，建立健全 内部审计制度，提高风险控制
能力。
完善内部控制体系，强化内部 控制意识，提高全员参与度。
强化内部审计职能
内部审计机构设置
01
设立独立的内部审计部门，负责监督内部控制的有效性。
内部审计流程
02
建立规范的内部审计流程，包括审计计划、实施、报告和整改
等环节，确保审计工作的质量和效率。
内部审计结果运用
03
将内部审计结果运用到管理决策中，及时纠正内部控制缺陷，
促进企业持续改进。
建立风险管理机制
员工文化
倡导团队合作、员工成长 ，注重培养员工的归属感 和忠诚度。
社会责任感
积极参与公益事业，回馈 社会，树立良好企业形象 。
02
CATALOGUE
三九集团内部控制环境现状
控制环境要素构成
发展战略
明确企业的发展方 向和目标。
社会责任
关注企业对员工、 股东、客户、社区 等方面的责任。
组织架构
包括治理结构、机 构设置及权责分配 。
人力资源政策
涉及招聘、培训、 绩效评价等方面。
企业文化
包括价值观、愿景 、使命等。
控制环境存在的问题
组织架构方面
存在权责不明确、治理结构不健全等问题 。
企业文化方面
缺乏核心价值观和团队凝聚力，员工忠诚 度不高。
发展战略方面
缺乏明确、可行的发展战略，导致企业盲 目发展。
如何做好稽核工作
如何做好稽核工作稽核篇2010-08-24 08:03:17 阅读1106 评论0 字号：大中小订阅在企业的变革过程中，我们推行流程、制度，老师们花费了不少心血，也进行了研讨、培训、考试、试运行等过程，但要想使这些流程/制度落地，稽核工作起到非常关键的作用，那么如果做好稽核工作呢？我们知道欧博“三九控制法”的第一个控制点就是：约束出效率，企业整体效率的提升，是从约束中产出的，约束就是限制选择，限制选择的依据就是企业的流程/制度，这些是企业的“法典”，稽核是监督、控制公司“法典”有效执行的重要保证。
我认为稽核工作应做好以下工作：一是选对人：首先是对稽核专员的选择。
在管理变革的过程中，项目一进驻企业，就开始物色稽核专员的人选，稽核专员最好从企业内部选出，并对企业的整体运作流程，特别是企业的生产、计划这两条线有所了解。
这种人必须具备稽核人员应具备的基本潜质，首先他本人要认同这个企业，爱岗敬业，有上进心，处事公平、公平，沟通能力强,有团队精神和全局观,敢于承担责任,有良好的心态,抗压能力强,有较好的群众口碑,这样的人可遇不可求。
有的企业员工对稽核专员这个职位有种误解，认为这个职位是吃力不讨好的活，是得罪人的，也是跑腿脚的，这也反应了企业的一种文化，如果遇到这种情况，要加强宣传，可以利用早会、夕会、宣传栏等形式加强对员工宣传，要让他们真正认识稽核专员这个职位的重要性。
如果在企业很难找到这样的人，也不要着急，要尽快从外面招聘到这样的人才。
二是做对事：在许多企业，虽设有稽核专员这个职位，但做的事常差强人意，关键是把稽核专员的位置定住好。
稽核专员是做事的，是针对企业的流程/制度的执行情况进行监督检查，要跳出人这条线，也可以说是就事论事，在面对事的时候，不要考虑人的因素，上至总经理，下至员工，只要你违反了流程/制度的条款，都要受到稽核，这是在企业推行稽核成功的关键。
如果太多的把人的因素考虑进去，稽核工作是很难推行下去的。
欧博生管六大组合拳复习大纲ppt课件
，提升产能和效率。
企业为什么要实施日计划呢？
首先我们必须理解日计划的意义： 1.日计划使我们生产任务有一个明确工作标准，破除了我
以前只知道埋头苦干，到底应该做什么、要做得怎么样却 没有标准。
2.日计划也体现了我们做、管分离的原则，通过日计划让 企业的意志渗透到我们每天的工作中。 3.日计划是暴露问题的一种方式，要通过日计划的执行、 实施、统计来分析我们的管理问题，然后把问题进行攻关 解决。 4.日计划体现了分段控制的原则。 5.为稽核部每天提供了明确的稽核对象。
想一想？
1. 为什么实施备料制能直接提高效率，可 举例说明你在职部门怎么做备料制？
2.你知道实施备料制需要几重排查吗，
各排查段的意义是什么？
3.备料的几个控制要点是什么？
案例三：日计划案例
日计划的定义和目的
一.日计划的定义： 简单地说就是当日或者次日有明确的生产（工
作）任务。
二.日计划的目的: 1.将可以控制的生产进度单位划小为天，强
让我们把生产的管控从产中提到了产前 备料制可以把物料的异常杜绝在实际生产过程之外
备料制的几个重点
一. 备料控制
A. 为什么要备料，目的是什么？
A. 发现异常及解决异常
B. 几个实操动作
A. 套料单的下达。 不能够在上线前一天才备料，那时候备料你也来不及，你也没时间去解 决异常，这个备料就是失效的。
问题。 二、攻关的目的
1、聚焦，将所有的目光集中在一个点上; 2、通过有效的动作快速解决问题。
攻关的几大控制
一、攻关点的控制：
1、不是所有的问题都需要去攻关
2、严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节 是攻关的重点。
三九控制法——欧博企管
采购物料案例：
选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定 采购数量、时间，并及时跟催，反馈异 常。（费力不讨好）
选择2、随意下单，下单不管，出现异常， 寻找 借口。（不费力，不挨骂，不受罚）
PMC计划案例：
选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状 况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况， 追究执行结果
操作动作一：原有流程描述
奥特龙原流程
不锈钢
业务接单
厂长负责
↓
电镀板、冷板
主料
物料采购
辅料
其它物料
入仓 车间直接使用
采购部
↓
↓
装配车间 ← 车间物料 ← 领料
五金车间加工
所需物料 员工开单、主管审核
↓
五金半成品
↓ 装配车间加工
↓ 入库成品
↓ 发货
客户订单 物料请购单 材料入仓单 领料单
成品入库单 送货单
（2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料 （3）供应商分类管控（免控、半控、严控） （4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份） （5）跟进供应商入库单 （6）将进度跟催表交供应商确认回传
四、控制收料作业环节
1、赋予仓管员按单收料权力（可按单拒 收），以此限制采购员随心所欲的权力
2、对供应商送货方式进行明确规定并告知 供应商
选择1.给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做 先做（不辛苦，讨好人）
选择2.把老板或业务催的急的单先做（不辛苦， 不挨骂）
选择3.根据订单排程，合理配置资源，保障生产 顺畅（费力不讨好）
生产进度管控案例：
选择1、根据订单要求和成本控制要求，严 控每道工序的加工时间、种类、数量和进 度。（费力不讨好）
EU GMP欧盟GMP中文版
欧盟药品管理规则第 4 卷药品生产质量管理规范1998 版欧洲共同体前言欧洲共同体制药工业在药品的开发，生产和控制过程中保持高标准的质量保证。
上市许可系统保证由有能力的权威机构对药品的安全，质量和有效性是否达到相应的规定进行评估。
生产许可系统保证在欧洲市场上获准销售的药品是由授权的生产商生产，其日常活动由权威机构定期检查。
无论是在欧共体之内销售，还是在欧共体之外销售，所有欧共体的药品生产企业都必须通过生产许可。
有两个药品生产和质量管理指导原则，药品生产和质量管理规范(GMP)和指南来源于两个指导原则, 一个是人用药物指导原则(指导原则91/356/EEC)一个是兽用药物指导原则(指导原则91/412/EEC)，这两个指导原则1991年被欧共体采纳。
根据这些原则，制定了详细的药品生产和质量管理规范，用于对申请生产许可的企业进行评估和对药品生产企业进行检查的基础。
GMP的原则和详细的指南适用于需要按照第16条75/319/ EEC和修改的第24条81/851/EEC要求认证的所有的操作。
也与所有其它大规模药品生产过程,诸如医院负责的临床试验用药的制备有关。
所有的成员国和工业企业本身都同意GMP适用于人用药物的生产，也适用于兽用药物的生产。
在两个附录中对兽用药品和兽用免疫药品的GMP指南做了详细的调整。
指南用章来表述，每章用标题来概括章节的原则内容。
第一章质量管理列出了药品生产的质量保证的基本概念。
后续各章的原则列出了质量保证的目标和提供了足够的让生产商在执行这一原则时所必须考虑的基本要素。
这一指南除了在9个章节中表述了GMP的基本要素外, 还包括一系列附录提供了与之有关的活动的特定范围的细节。
有时几个附录同时使用，如关于无菌制剂，辐射性药物，生化药物的附录。
在附录后还列出了这一指南所使用的术语表.指南的第一版在1989 年出版, 包括一个无菌药品生产的附录。
第二版在1992 年1月出版; 欧共体指到原则包括给人用药品和兽用药品的GMP提供原则和指南的欧共体于1991 年6月13 日颁布的91/356指导原则和1991 年7月23 日颁布的91/412指导原则。
[管理]三九控制法-学习手册
![[管理]三九控制法-学习手册](https://img.taocdn.com/s3/m/243c04e105a1b0717fd5360cba1aa81144318fa1.png)
[管理]三九控制法-学习手册“三九”控制法语录<一>限制选择法管理就是规定～约束产生效率。
?管理就是改善。
限制随意就是控制。
确定性就意?限制选择提升效率。
?方便是效率的敌人。
先接受～弄明白～然后做。
?先限制～抓控制～后改善。
味着生产力。
哪里有随意～那里就没有责任,哪里有随意～那里就会将责任变成权利。
<二>横向控制法领导管人流程管事。
老板带队来管人～部门横向来管事。
?我们要变～要变得自己尊重自己～要变得对错误不能容忍。
横向来控制～全员做管理。
?制约别人是为改善其工作～同时改善自己的工作。
将问题公开化～避免猜测。
?提出问题是改善的前提。
人人管身边事情～个个做控制专家。
<三>三要素法标准制约责任～一个都不能少。
?用“三要素”～揭露事情真相。
?做事情有方法～有检查～有责任。
?只做不管～就是偷懒。
降低标准来统一和坚持标准。
<四>分段控制法要结果～更要过程～细分才能控制。
?单位划小～控制更好。
<五>数据流动法精细管理～用数据说话。
规范从表单开始。
数据让你了解真相。
管理流程化流程表单化表单数据化数据信息化。
表单循环流动～业绩自然受控。
?限制与降低凭感觉做管理。
<六>稽核控制法方案再好～不做无效。
稽核只为改变你的习性。
习性决定成败。
好习性是训练出来的。
反复抓～抓反复～抓出一个模式来。
?重方案～更重实施。
管理模式建立的过程必须是训练人的过程。
?变革的效果必须要以管理人员对方案的执行为前提。
<七>案例分析法只看到别人的问题～看不到自己的问题～这是最大的错误。
变掉难受就是收获。
自我挑战自我改善。
与下属等距离。
潜能是逼出来的。
越想赢～越会输。
控制欲望～树立信念。
管理强调稳定～管理变革强调改变。
?把工作方式当成研究对象。
从别人身上找原因～很舒服～但是解决不了问题～因为你奈何不了别人,从自己身上找原因～很难受～但是可以解决问题～因为你奈何得了自己。
三九集团内部控制环境案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因
第三部分：三九集团后来失败 的原因
探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其产品优 势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公 司
发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、 收购等实现企业跨资产发展（进军社会热点行业 和海外市场）
集团因内部管理混乱，２００３年底陷入资不抵债境地，生产经营 难以为继，出现严重的信用和债务危机。２００４年７月国务院批 准对三九集团实施债务重组。
２００６年１２月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组 框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场 化运作的原则，实施引入战略投资者工作。
有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发 现和介入新的经济增长点。
有利于促进企业原业务的发展在新业务的整合过程中，
应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业 形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础
经营范围
三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关
技术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务
；自产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术
除外）。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集 团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地 产等领域。国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由 原国家 经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所 属企业深圳南方制药厂。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以 及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和 覆盖全国的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项 目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项
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成功者与失败者差距在哪里？
胡雪岩的成功要素（曾仕强先生的总结）
勤劳、节俭、忍耐…… （常人皆可为！）
观念上的认同→偶尔为之的行为→持续稳定的性 ↓ 不舒服 舒服 不愉快 愉快 ↓ ↓ 常人 伟人
成功者与失败者差别在哪里？
不在于知不知道 不在于能不能做 而在于有没有成为一种品性，稳定而愉快 的做
成品入库单 送货单
流程描述：
业务接单直接回复客户交期，后制作客户 订单转发给采购、五金车间、装配车间、品管、 技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采 购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五 金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主 管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序 跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订 单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自 主安排生产，完工后入仓，等待出货。
有标准 无制约 无责任
生产工序进度：
无标准 无制约 无责任
品质管理：
无标准 无制约 无责任
控制原理4：
单位划小，控制更好
把整体化为细节，把责任进行分解，让每个 人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事， 整体业绩自然大为改观。
分段控制法：
时间单位：月计划→周计划→滚动日计 划→小时； 空间单位：工厂→部门→车间→工序； 考核（核算）单位：年→月→周→日→次； 过程单位：结果→过程→分段→分点。
作业部门
业务 采购 仓库 生产 开发（技术）
管理部门
控 制
PMC（计划部） 品管部 人事部 账务部 工艺（技术）
对事的管控
推论2：做事与管事分开
自我管理容易自我放纵，领导管理 容易粗而不细，利用横向管理，使须做管 分开，相互制约，细节到位。
推论3：权力必须横向集中
控制方法2：横向控制法
工厂网状控制图
生产进度管控案例：
选择1、根据订单要求和成本控制要求，严 控每道工序的加工时间、种类、数量和进 度。（费力不讨好） 选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、 员工自己安排，不去跟进。 （不辛苦、不挨骂）
采购物料案例：
选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定 采购数量、时间，并及时跟催，反馈异 常。（费力不讨好） 选择2、随意下单，下单不管，出现异常， 寻找 借口。（不费力，不挨骂，不受罚）
问题描述：
1、订单准交率异常之低—10%以下 2、原材料、半成品、成品月存量的价值3倍于月 产值 3、利润率逐年下降，2006年跌3%左右 4、装配车间返工率达29%
分段控制：
一、控制订单处理环节
1、设PMC独立于业务和生产，隔离开业务和 生产的直接接触，形成对业务和生产的前、 后制约。 2、限制业务不能直接回复交期，必须由PMC 组织订单评审 3、将订单评审及变更进行分类规范处理 Ⅰ.常规机型：PM与业务经理直接沟通 Ⅱ.非常规机型：PMC组织相关部门进行会议评审 Ⅲ.客户导致订单变更：PMC负责报批、报损 Ⅳ.内部导致订单变更：PMC组织分析，报批、报损、究责
欧博——100多名研究者与近万名管理者 合作，对178家企业，每派2-3 人驻厂，均经历6个月的时间， 对工厂问题进行长达10年的实 战性研究，总结出了“三九控制 法”。
欧博视点：
管理好的企业比管理差的企业好在哪里？
有一个好老板—老板努力学习？ 有一群好员工—积极培训员工？ 有一套好机制—引入先进机制？
控制源
核心团队
权力（稽核）
稽核
物料控制链 物料需求 物控 采购 仓库
权力（稽核）
客户 → 订单评审
PMC
品质、技术
车间1.2… → 产品
生管
生产计划 数据（目标） 生产指令 人事财务 控制闸 生产协调 数据（目标）
控制原理3：控制动作必须具备
三要素：标准、制约、责任 控制方法3、三要素法
有效的管理动作由三个要素构成，管理动作 缺三要素任何一个，就成为了假动作。
2.划分采购权限 3.进度监控
（1）通过《采购管制表》实施集中控制（物控 与采购共享采购信息） （2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料 （3）供应商分类管控（免控、半控、严控） （4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份） （5）跟进供应商入库单 （6）将进度跟催表交供应商确认回传
欧博的“三九控制法”：
一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。
从对178家工厂管理系统的优化中总结出来的训 练咨询系统。 案例和方法100%来源于所做的项目的实操过程。 从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的 设计，都是我们变通管理人员所遇到的问题和能 接受的方法。 能实际改变我们企业日常管理的效果。 离厂训练+驻厂咨询+现场改善。三位一体，相 同的内容，相同的老师，相同的方法。
同 一 个 要 素
品性来自哪里：
品性出自训练 生活就是训练 工作就是训练 管理就是训练
我们的管理活动、生产活动天天 在训练人的环品性
粗放性 随意性 人情化
离开人们生产活动的培训学习所产生的训 练效果，怎么可能与时刻发生的管理活动 所产生的训练效果相抗衡？ ——培训为何无用？ 没有介入到人们生产活动中去的咨询活动 所产生的训练效果，也不可能与日常管理 活动所产生的训练效果相比。 ——咨询为何无用？
人 行 国 国 一 二 三 来制成 事 政 内 际 车 车 车 料程品 间 间 间 检检检 验验验
人是纵向管的 总经理 管理者代表 副总经理
厂 长
财 务 经 理
人 事 行 政 经 理
业 务 经 理
P M C 经 理
生 产 经 理
品 质 经 理
技 术 经 理
仓 储 经 理
采 购 经 理
会 计
出 纳
人 事
京兴钢构企业运作流程分析
业 务 信 息
业 务 跟 进
合 同 评 审
合 同 签 订
生 产 会 签
技 术 拆 图
采 购 制 单
仓 库 核 料
采 购 下 单
仓 库 收 料
生 产 领 料
车 间 生 产
成 品 发 货
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
Hale Waihona Puke 流程描述：业务部门签定合同后，组织各部门进 行会签。再交技术部门，由技术部门将工 程设计图分解成料件图，分别下发给采购 部门作为采购物料的依据，及仓管部门作 为收发料的依据，生产部门作为领料和生 产的依据。产品完成后账务部门进行物料 结算。
实例1：广州大桥的塞车案例 北 南
红 绿
实例2：高速公路为何速度快
不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用
高速公路：减少了随意性，得到了高效 率 普通公路：得到了方便，失去了速度
推论：管理就是规定
控制方法1：限制选择法
人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种 选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人 的随意性和粗放性受到有效控制。
行 政
国 内
国 际
计 划
物 控
一 二 三 车 车 车 间 间 间
来 料 检 验
制 程 检 验
成 品 检 验
产 品 研 发
工 艺 结 构
技 术 资 料
主 辅 成 料 料 品 仓 仓 他
采 购 员
事情是横向发生的：
采购→仓库→车间 （工厂的事：物的流动）
推论1：平行管理—平级部门间建
立管理和被管理的关系
分段控制：
一、控制订单处理环节
4、PMC将《客户订单》分解后，形成各 部门工作任务计划，下发给相关部门 5、各部门需在订单评审表上签字确认，由 稽核部负责稽核，PMC负责追究责任 6、业务与PMC部，PMC部与各相关部门 作文字交接，便于究责
二、控制生产计划环节
1、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划 20制定22日（100%冷冻）、23日 （50%半冷冻）、24日（准备进入）的 滚动日计划。 21日制定23日（100%冷冻）、24日 （50%半冷冻）、25日（准备进入）的 滚动日计划
操作动作一：原有流程描述
奥特龙原流程
不锈钢
厂长负责 电镀板、冷板 主料 辅料 其它物料 入仓 采购部 ↓ 装配车间 ← 车间物料 ← 领料 所需物料 员工开单、主管审核
业务接单 ↓ 物料采购
车间直接使用 ↓ 五金车间加工 ↓ 五金半成品
客户订单
物料请购单 材料入仓单 领料单
↓ 装配车间加工 ↓ 入库成品 ↓ 发货
PMC计划案例：
选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状 况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况， 追究执行结果 （费力不讨好） 选择2、把订单下给车间和采购，由车间、采购 自行决定 （不费力，不挨骂）
控制原理2：
纵向管人，横向管事
人是纵向管
的
总经理 副总经理 账 务 经 理 会 出 计 纳 人 事 经 理 业 务 经 理 生 产 经 理 品 质 经 理 产 品 研 发 管理者代表 厂长 技 术 经 经 工 艺 结 构 仓 储 经 理 技 主辅 成 术 料料 品 资 仓仓 仓 料 采 购 经 理 采 购 员 P M C 经 理 计 物 划 控
欧博“三九控制法”的针对性：
粗放性→精确性 随意性→职业化 人情化→市场化
欧博“三九控制法”中的九种控制方法：
1.限制选择法； 3.三要素法； 5.数据流动法； 7.案例分析法； 9.明心见性法。 2.横向控制法； 4.分段控制法； 6.双螺旋法； 8.主题活动法；