战略落实与业绩管理的工具讲义

什么是战略地图
• 战略－－发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标；
某连锁机构BSC
财务角度
客户1角度
客户2角度
内部角度
学习角度
某连锁机构的战略地图
投资者价值
财务角度 品牌价值 直接营 店收入
加盟收入
客户角度
新店 开张
价值 感受
加盟门槛
加盟 店收入
内部角度
财务 客户 内部 流程
员工学 习成长
重大工作推进及工作报告 及时性
员工满意度 人均培训时间
20%
10% 10%
√
√
√
√ √
√
√ √
√
√ √
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
员工满意度调查表 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日 期
上一级部门 负责人签字：
日 期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
学习 与创 新
团队建 设
绩效管 理推进
公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善 “目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作 责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。
战略地图分解矩阵
05年战略 目标 股东价值 降低成本 海外销售 增长 销售增长 经销商队伍 建设 客户变革 擦亮品牌 新产品 生命力 公共关系 建设 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 行政 中心 ＃ 研发 中心 生产部 质量管 理部 海外事 业部 物流 中心 财务部 销售部 市场部 售后服 务部 大客 户部 太阳能 事业部
L5
I4
I7
支撑推 动剖面 同等时 间剖面
L3
L4
图 例
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
内部 顾客
学习 财务
学习
内部
顾客 顾客 财务 财务
一、KPI与BSC
大多数企业说面临的问题
• 目标不清晰； • 目标不一致； • 资源保障；
传统的绩效管理所面临的问题
• 价值树； • 鱼骨图； • 工作分析；
―山娃”族的循环
娃哎，长大 了要会放羊 啊！ 放羊、 放羊、 放羊！
娶来媳妇 好生娃！
放羊赚钱 娶媳妇！
平衡计分卡模型
目标测评
收入增长 成本降低 利润提高
下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件
受托人角度
若我们成功，我们给 纳税人（捐赠者） 以什么样的答卷？
顾客角度
为实现我们的愿景 我们必须怎样 面对顾客？
顾客角度123
为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？
内部角度
为了让顾客和财务捐赠 者满意，我们的哪些 过程必须十分优秀？
内部角度
为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
• 考核什么——方法问题；
关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题；
学习与成长角度
要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？
学习与成长角度
要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？
资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps‖， P8，Kaplan同意引用
四、如何分解与落实平衡计分卡
企业整体绩效管理体系
发 展 成 长 过 程
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度 指标名称
各类实际发生费用与预算 的差异率 内部客户满意度 总裁满意度 目 标
权 重
20% 10% 30%
与公司 KPI的 相关度 √ √ √
指标特性 可控 性 √ √ √ 可衡 量性 √ √ √ 简明 性 √ √ √
数据来源
财务报表 满意度调查表 总裁评估
战略主题说明
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工 作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供 决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区 域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大 事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训
擦亮品牌
客户变革 内部 新品竞争力
公共关系建 设
产能利用
恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外 部环境；
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
战略地图说明
板块
内部
战略主 题
按时交 货 质量保 障 加强售 后服务 市场研 究 按期交货，对销售提供支持；
部门
科技管理
科研成果及 成本管理
BSC2 ②
KPI2 ① KPI3
职位
角色
BSC3
图例 注解
直接映射、传递、分解关系
直接关联或为一部分相同
隐含关联或一定程度关联
指标的分解与落实
• • • •
从BSC分解指标的部门员工； GMP的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？
指标分解的原则
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 案例
平衡计分卡的层次
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平衡计分卡
目标和计划 个人目标 战略成果 顾客满意 高效过程
目标测评
新产品 客户成功 伙伴关系
股东角度
投资者的看法？
顾客角度
顾客如何看待我 们？
战略 目标
内部角度
我们要在哪些方 面做得好？
目标测评
内部流程 技术开发 质量控制
学习创新
目标测评
员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 我们能否提升并 创造价值?
BSC对企业的基本作用
战略执行 量化管理
财务
全 面 沟 通
企业管理科
公共关系
正面软文再不同 媒体发表的次数
和政府机构、行 业协会搞好关系
正面软文再不同 媒体发表的次数
企业管理科
国家技术等级
企业管理科
与是否平到名牌
与行业协会的关系
与是否平到名牌 企业管理科
YN化研院整体绩效管理体系
各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解
化研院
BSC1 ②
①
项目
KPI1
各级组织主体 战略传递 目标分解 短期绩效测评 长期绩效测评
投资者
绩效定位
具体目标
月度考核
EPI1+ DI1 BPI1 EPI2+ DI2 BPI2 EPI3+ DI3 BPI3 EPI4+ DI4 BPI4
年度考评
BSC1
子公司
部门 岗位
图例
注解
EPI1
BSC1
BSC2
BSC3 BSC4
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
练习
• 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造 销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要 进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商， 所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以 说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入 减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形 象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过 了，这都是下一年的重点工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
练习
• 请根据上述情况，绘制公司的战略地图。
平衡计分卡只有四个角度吗？
• 投资公司的平衡计分卡是什么？ • 农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模 式”
战略地图：价值创造的简化模型
私立部门组织 战略
123 公共部门组织
使命
财务角度
如果我们成功， 我们将以什么样 的答卷交给股东？
＃
售后服务
队伍建设 绩效管理 推进 ＃ ＃
合计
行政中心战略地图分解
行政中心衡量指标
获得政府 资金的额度
关键成功因素
和政府相关主 管机构搞好关系
科室级衡量指标 责任单位
获得政府 资金的额度