解析中国特色的企业文化战略模式
中国特色社会主义下的企业文化（精选五篇）
中国特色社会主义下的企业文化（精选五篇）第一篇：中国特色社会主义下的企业文化企业文化是一种现代管理思想下形成的管理方式，是企业素质和竞争力提高的关键。
随着经济体制改革的不断深化，建设先进的现代企业文化特别是具有中国特色的现代企业文化成为中国企业的一项重要课题。
一、创建社会主义企业文化的目的1、有利于改善人际关系，促进精神文明建设。
社会主义企业文化不仅能使职工热爱集体，关心企业，积极工作，而且能使他们提高思想觉悟，把热爱小集体的情感升华为热爱祖国、热爱社会主义的崇高境界。
2、有利于培养集体意识，增强企业凝聚力。
社会主义的企业文化应改变只从个人角度建立的价值观念，树立一种以企业利益为中心的共同价值观念，从而对企业产生一种强烈的向心力，增强集体意识，把企业每一个成员的力量凝聚成一个合力，充分发挥企业的整体效能。
二、中国特色社会主义企业文化现状中国当代的企业文化，经过二十多年的发展，取得了一定成绩，有些国内企业已经初步建立起了具有自身特色的企业文化建设模式，并且通过多年实践，展现出了中国企业文化的一些基本特征。
企业文化研究学者罗长海教授把这些特征概括为宏观和微观两个层次，宏观特征主要有：一是从状态上，中国当代的企业文化，明显具有“发展不平衡”的特征，这种不平衡源自企业所处地域、行业类型、企业规模大小等方面的差别；二是方法上，具有“崇尚辩证结合方法”的基本特征，强调企业文化建设与诸多内外部因素的结合；三是内容上，具有以邓小平理论为价值导向的基本特征；四是发展趋势上，具有向好、向上特征，如从雷同化向个性化发展，从抽象化向具体化发展，从形式化向实效化发展等。
微观层面的特征主要有：一是从仅仅塑造企业精神，到塑造比较完整的企业文化体系；二是对企业文化的竞争力的认识更深刻、更具体；三是从笼统粗略到深入细致。
三、对建设有中国特色社会主义企业文化的构想（一）符合国情中国企业文化发展最根本的问题是企业文化的中国化。
西方文明与中国文明发展的渊源有明显的不同。
什么是中国特色企业文化模式？
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1 / 7 什么是中国特色企业文化模式？
企业文化，哲学为王。日本企业文化的背后是日本哲学，美国企业文化的背后是西方哲学，中国特色企业文化模式就是要创建基于中国伟大哲学的、真正符合中国企业的文化命脉的中国式管理模式。 这样的企业文化模式必须要如下的特点： 第一，中国特色企业文化模式不能绕开现代企业制度谈企业文化。 中国现代企业制度的核心是企业所有权制度。产权界定不清，企业所有权混乱是企业文化无法由虚入实的最大障碍。这一问题不仅仅停留在国有企业的国有资产管理，还涉及到集体所有制企业改制、民营企业的产权明晰等方面，更普适的企业改革还在于董事会、监事会与执行机构法人治理结构的建立完善；我国商事法律正致力于消灭传统的关于全民、集体、私营、独资的按所有制划分企业的办法，而代之以独资、合伙、公司、股份合作的按存在形态的划分企业的方法。 我们知道，所有权从法律上看具有绝对支配权的物权形式，从管理学上看是最具激励效果的分配办法，从哲学上看其决定了主体哲学的存在价值；企业文化归根到底是企业哲学的问题，如果没有所有权制度的明确，那么企业文化将难以激发真正的人力资源潜能。这样的例子以国有企业的企业文化建设与民营企业的企业文化建设比较为典型。 第二，中国特色企业文化模式要建立在中国优秀传统文化以及其哲学背景的基础上。 鸦片战争以来，中国人始终在中体西用与全盘西化的激烈争锋中寻求真正符合中华民族特点的发展模式。现在很多人在谈中华民族的伟大复兴，也有很多企业开始以传统文化为指导塑造企业，但至少在企业管理、企业文化领域，无不在每一次欧风美雨刮来之后一片喧嚣，盲从，这就说明我们的企业管理者对于到底什么是属于我们自己的中国特色企业文化模式并没有做深刻的反省。当然，作为企业管理思想的主要传播者的咨询公司、培训公司以及各大主流媒体的炒作是要负责任的，但买单的一方同样不可推卸应负的责任。观念决定行为，在探索企业如何发展的过程中缺乏有主见的有高度的指导思想，就必然导致企业的学费越交越多，越交越不值，越交越没有效果。 第三，中国特色企业文化模式要用中国优秀哲学之道统御西方管理之术。 我们必须要承认的是，目前中国企业正在企业改革的进程中大范围地吸收着西方优秀管理思想及其制度，并且在辨证运用的过程中发挥着巨大的作用。这个问题要分开两个方面来看。 首先我们要思考为什么日本、韩国、新加坡等东南亚国家及我国香港特区能够在保持自身及其强大的价值观体系的同时充分实现中西合璧。这其中的关键恐怕得益于其对于历史传统的高度维护，而中国文化在经历了以五四运动、文化大革命为主要标志的多次自我否定之后，却陷入了哲学、价值观的极其混乱而多元的状态之中，时至今日，仍然因为经济一体化、工业现代化、城市化的进程而没有得到较为明显的改观。这是中国应当向日本韩国学习的地方。 第四，中国特色企业文化模式要充分展现中国企业自己的“个性”。 力帆集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”这个特点同样遇到两个普遍的问题：企业文化属于谁？企业文化如何体现企业特色？ 其一，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化，无论在企业发展的哪一个阶段。文化是一个群体概念，文化现象是群体现象。 讲企业文化是老板文化的人缺乏对人的领导行为原理的基本认识。一个领导者，再好的理念精神，没有其对追随者的灌输，也难成其事；一个追随者，如果其不认同领导者的价值观，最后终将离开追随者的队伍，而只有认同接受至少不反对领导---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------
公司企业文化战略模式
公司企业文化战略模式在现代商业环境中，企业文化成为吸引和留住人才的重要因素之一、一个有特色的企业文化可以吸引有才华和激情的员工，并使他们更加积极地融入和参与企业的发展。
因此，制定和实施适合企业的企业文化战略模式是至关重要的。
首先，企业应该从内部开始，与员工共同构建企业文化。
企业文化应该是一种共同的价值观和行为准则，旨在引导员工的行为和决策，同时也反映了企业对员工的期望和对外界的回应。
为了建立一种积极、开放、和谐的企业文化，企业应该积极倾听员工的意见和建议，让他们感受到自己的贡献被尊重和重视。
其次，企业应该明确企业文化的核心要素和价值观。
核心价值观是企业文化的灵魂和基石，其代表了企业对业务、员工和社会的长期追求和承诺。
企业应该明确自己的核心价值观，并以此为准则，在日常运营中决策和实施相关活动。
同时，企业还可以通过组织各类培训和活动，加深员工对核心价值观的理解和认同。
另外，企业应该实施以激励和奖励为核心的企业文化。
激励和奖励是培养员工积极性和创造性的重要手段。
企业可以通过建立有效的绩效评估体系，为员工提供具有挑战性的工作机会和成长空间，并根据员工的表现给予相应的奖励和职业发展机会。
此外，企业还可以通过设立多元化的福利制度和举办员工活动，增强员工的归属感和团队合作能力。
最后，企业还可以通过鼓励创新和开放沟通来塑造企业文化。
创新和开放沟通是企业长期发展的重要驱动力，能够增强企业的竞争力和适应性。
企业可以通过设立创新奖励制度、鼓励员工提供建议和意见以及建立培训和学习机制，促进员工的创新思维和学习能力。
总之，公司企业文化战略模式是企业在建立和传播共同的价值观和行为准则方面的管理战略。
通过始终贯彻和落实企业的核心价值观、激励和奖励员工、鼓励创新和开放沟通，企业可以建立一种积极、进取的企业文化，吸引和留住高素质的员工，提高企业的绩效和竞争力。
浅谈如何建设中国特色的企业文化
浅谈如何建设中国特色的企业文化随着我国经济不断发展，企业文化的建设越来越受到重视。
中国特色的企业文化是企业在符合国情、传承中华文化的基础上，重在弘扬民族文化，以民族精神为核心，形成独特而富有魅力的企业文化。
本文浅谈如何建设中国特色的企业文化。
一、注重文化的传承企业文化是公司文化的一个重要组成部分，它是企业向外界所展示的面貌和气质。
在建设中国特色的企业文化时，需要将企业文化的增长点设置在文化的传承上。
我们的国家历史悠久，文化底蕴深厚。
在建设企业文化的过程中，可以让企业文化深入到员工每一个方面，从日常工作到休闲娱乐生活，让文化贯穿整个企业的生产、经营和管理中，从而使企业文化更加平衡和全面。
二、创设民族特色活动中国在文化上独具特色，而企业文化的建设也应同样具有中国特色。
为了让企业文化更有鲜明的国土风情，可以创设包括企业宗旨、企业精神、员工风貌等内容的民族特色活动。
例如，可以组织各类等具有中国传统色彩的活动，让员工在工作时间外也能感受到企业对员工的关心，增强员工的凝聚力和认同感。
三、营造和谐的企业关系建设中国特色的企业文化是需要在各方面不断调整进步的，其中之一就是企业关系的管理。
企业文化旨在让员工能够喜欢这个企业、对其产生认同感，而企业管理作为文化管理的核心，必须将关系管理与劳动纠纷等问题分别开来，赋予中层领导者以更多的管理和判断题目。
企业要将员工当做宝贵的资源来看待，全方位做好各方面的管理工作，让员工体验到企业所作出的特别事迹，不断提高员工在企业中的归属感和忠诚度。
因此，需要制定相应的制度和政策，及时调整和完善其人事制度，引导员工为企业的未来合作奋斗。
四、建立有利于企业长远发展的文化只有长期稳定的企业文化才能使企业获得稳步增长。
如何建立好的企业文化?其关键是建立紧密相连、充满关爱的雇员企业和谐关系系统。
建立这种系统是营造有利于企业长期发展的环境。
设计出完美的企业文化管理网格，实现全面大范围的管理。
通过制定稳定、透明的公司规章制度，制订清晰、公正、合法的内部制度，完善公司运营模式，优化经营管理，提高公司知名度和形象，确保企业稳健发展。
浅谈有中国特色的先进企业文化
浅谈有中国特色的先进企业文化第一篇：浅谈有中国特色的先进企业文化浅谈有中国特色的先进企业文化所谓企业文化，又称组织文化，是一个企业内部人们共同的价值标准、信念、态度、作风和行事准则的总称。
它是一个企业特有的传统和风气，其中价值标准是企业文化最明显的标志，就如同人的个性，是企业整体内部机制的外在表现。
企业文化的内容相当广泛。
国外的价值尺度包括对国人、对顾客的服务、长期雇佣制度、相互信任、密切的个人关系等而有中国特色的先进企业文化，既是对传统文化吸其精华，弃其糟粕，全面否定之否定地批判继承，又是对其创造性的应用和发展。
一、有中国特色的先进企业文化，应吸收现代企业管理中科学性、艺术性的精华。
中国特色的先进企业文化有两重属性，即自然属性和社会属性。
自然属性是与科学相联系，由社会大生产决定的；社会属性是与艺术相联系，由各国国情、文化传统决定。
我们中国特色的这个“另类”，应把中华民族五千年文明优秀成果与现代企业生财艺术有机结合起来，也即体现人文化、利润化、效益化和长久化。
如此的话，也可能不会再出现所谓假冒伪劣、败坏道义的商业行为。
诸如陕西电台(《阳光在线》)报道的西安个体企业给螃蟹注水，坑蒙骗客的商业欺诈事件，虽然个体规模不算大，但社会影响恶劣，与倡导的商业“诚信”原则相悖，所以决不能掉以轻心，任其发展，应防微杜渐。
大到各种类型的企业，这个理是融通的。
二、有中国特色的先进企业文化。
应“以人为本”企业要始终坚信：我靠职工求发展，职工靠我求生存的企业生存之道。
新世纪的劳动者是有思维、有信仰、有理想的，现幼师论文发表/yjlwfabiao/代企业管理者应想方设法尽可能满足他们的需求，激发他们的积极性和创造性，而达到企业预定的目标。
当然“以人为本”绝不是不明辨是非、搞人际关系以权谋私，“狗来耕地、牛来看门”的歪风邪气要坚决杜绝。
当前还有妥善处理下岗职工再就业问题，下岗工人已认识到新形势下岗位目标的责任，作为管理层应把他们的生计问题作为头等大事。
何为中国特色企业文化模式？--word范文资料
何为中国特色企业文化模式？经盛管理咨询（中国）公司总经理叶生本文为经盛管理咨询即将出版的《第三种管理模式——中国企业文化战略》连载之一。
企业文化，哲学为王。
日本企业文化的背后是日本哲学，美国企业文化的背后是西方哲学，中国特色企业文化模式就是要创建基于中国伟大哲学的、真正符合中国企业的文化命脉的中国式管理模式。
这样的企业文化模式必须要如下的特点：第一，中国特色企业文化模式不能绕开现代企业制度谈企业文化。
中国现代企业制度的核心是企业所有权制度。
产权界定不清，企业所有权混乱是企业文化无法由虚入实的最大障碍。
这一问题不仅仅停留在国有企业的国有资产管理，还涉及到集体所有制企业改制、民营企业的产权明晰等方面，更普适的企业改革还在于董事会、监事会与执行机构法人治理结构的建立完善；我国商事法律正致力于消灭传统的关于全民、集体、私营、独资的按所有制划分企业的办法，而代之以独资、合伙、公司、股份合作的按存在形态的划分企业的方法。
我们知道，所有权从法律上看具有绝对支配权的物权形式，从管理学上看是最具激励效果的分配办法，从哲学上看其决定了主体哲学的存在价值；企业文化归根到底是企业哲学的问题，如果没有所有权制度的明确，那么企业文化将难以激发真正的人力资源潜能。
这样的例子以国有企业的企业文化建设与民营企业的企业文化建设比较为典型。
第二，中国特色企业文化模式要建立在中国优秀传统文化以及其哲学背景的基础上。
鸦片战争以来，中国人始终在中体西用与全盘西化的激烈争锋中寻求真正符合中华民族特点的发展模式。
现在很多人在谈中华民族的伟大复兴，也有很多企业开始以传统文化为指导塑造企业，但至少在企业管理、企业文化领域，无不在每一次欧风美雨刮来之后一片喧嚣，盲从，这就说明我们的企业管理者对于到底什么是属于我们自己的中国特色企业文化模式并没有做深刻的反省。
当然，作为企业管理思想的主要传播者的咨询公司、培训公司以及各大主流媒体的炒作是要负责任的，但买单的一方同样不可推卸应负的责任。
建构有中国特色的现代企业文化
建构有中国特色的现代企业文化现代企业文化是指企业在经营管理过程中形成的一种特殊的内外部环境、价值观念和行为准则。
在全球化背景下，中国企业面临着机遇和挑战，建构有中国特色的现代企业文化成为了一个重要课题。
本文将从三个方面探讨如何建构有中国特色的现代企业文化。
一、弘扬中华文化精神中国拥有悠久的历史文化传统，这为企业建构中国特色的现代企业文化提供了宝贵的资源。
企业应该注重传承和弘扬中华文化精神，以此为内核塑造企业文化。
例如，可以通过组织文艺演出、举办传统节日活动等形式，让员工感受中华传统文化的魅力，增强对中华文化的认同感和自豪感。
同时，企业应该将中华文化精神与现代管理理念相结合，形成适应现代企业发展的文化特点。
二、注重员工发展与企业引领企业文化建构的核心是员工，员工的发展与企业的发展息息相关。
首先，企业应该为员工提供持续学习和成长的机会，通过培训、学习型组织的建设等方式，不断提升员工的综合素质和能力水平。
其次，企业应该注重员工的激励机制，提供公平的晋升渠道和薪酬激励，让员工感受到自己的价值和成长空间。
同时，企业应该引领员工，通过企业价值观念的传递和内化，推动员工行为和思维方式的转变，使员工与企业价值观念紧密相连。
三、融合中国传统文化与现代管理模式中国特色的现代企业文化的建构，需要将中国传统文化与现代管理模式有机融合。
批判性继承和创新性发展是建构中国特色的现代企业文化的重要原则。
一方面，企业可以借鉴西方现代管理理念，如强调员工参与、平等沟通、创新等，以提升组织的效益和竞争力。
另一方面，企业应该根据中国的国情和文化背景，创造性地发展适合中国特点的管理模式，如以中华文化为底蕴的领导力、以和谐为价值的管理理念等。
总结起来，建构有中国特色的现代企业文化是一个充满挑战和机遇的任务。
通过弘扬中华文化精神、注重员工发展与企业引领以及融合中国传统文化与现代管理模式，企业可以塑造具有鲜明中国特色的企业文化，提升企业核心竞争力，实现可持续发展。
企业文化培训案例分析：中国企业文化培训战略论述
定期对员工进行跟踪反馈，了解员工 在工作中对企业文化的践行情况，及 时发现问题并采取措施进行改进。
考核评估
对员工进行企业文化知识考核，评估 员工对企业文化的掌握程度，以及在 实际工作中的运用情况。
企业文化培训案例
03
分析
华为企业文化培训
华为的核心价值观
华为的企业文化培训着重强调“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价 值观。通过培训，员工能够深入理解并认同这些价值观，从而在日常工作中践行。
万科企业文化培训
万科的核心价值观
万科的企业文化培训着重强调“客户导向，人才为本，追求卓越”的核心价值观 。通过培训，员工能够深入理解并认同这些价值观，从而在日常工作中践行。
万科企业文化的实践
万科的企业文化不仅停留在理论层面，更重要的是在实践中得到体现。万科通过 一系列的制度安排，如员工绩效考核、晋升机制等，确保员工在工作中践行企业 文化，从而实现企业的长期发展目标。
企业文化培训是塑造和传承企业文化的关键手段。
研究目的
分析中国企业文化培 训的现状和问题。
为中国企业提升文化 软实力提供理论和实 践指导。
探讨适合中国企业的 企业文化培训战略。
中国企业文化培训
02
现状
培训内容
核心价值观
培训内容应围绕企业的核心价值 观展开，强调企业使命、愿景和 理念，以培养员工的归属感和忠
企业文化培训案例分析 ：中国企业文化培训战 略论述
汇报人：任老师 2023-12-30
目录
• 引言 • 中国企业文化培训现状 • 企业文化培训案例分析 • 中国企业文化培训战略论述 • 结论与建议
引言
01
研究背景
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。 中国企业在全球化背景下，面临国内外市场竞争的挑战，需要加强企业文化建设。
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众说纷纭，企业文化是什么在了解中国特色企业文化战略之前，我们要对企业文化的概念做一次厘清。
企业是企业文化的物质载体，在企业文化战略的实操中，恰恰这一最简单的概念往往是我们最容易忽视，但又是这一基本概念的重新拿起来审视，我们会得到更为深刻的如何将企业文化持续固化进行、如何运用更为适合的研究方法进行企业文化创新的思考。
尽管不同学科的对待企业以及企业文化的视角远不相同，但正如我们在企业文化实操中所一直强调的辨证观点一样，不能简单对某一研究方向进行非此即彼的褒扬或否定，只有从不同学科的研究角度来看企业文化，才能丰富我们对于企业文化的系统思考。
而在本节中，我们立足于从目前影响中国企业最多的经济学与未来将更大影响中国企业的管理学的对于企业的视角比对来深入看待企业文化。
从经济学角度尽管经济学对于企业存在的经济理性阐释受到了管理学者的质疑甚至批判，但效用最大化、交易成本分析、有限理性等经济学对于企业的假设仍然深刻地影响着企业管理思想，并且运用经济学的思维模式以及博弈论的方法来分析管理现象是应当予以吸收的。
利润最大化将使企业文化处于无尽的物质痛苦之中经济理性即“最大化行为”一直是新古典经济学最核心概念。
“在新古典经济学的版图中，竞争是充分的，信息是完备的，交易是无摩擦的，企业是抽象化从而非人化的生产函数，所有要素作为自变量被投入这个函数，可以期待的是价格引导下的收益最大化，是各种要素贡献此消彼长后的边际相等。
”这是企业存在价值的最基础假设，引出了企业追求利润最大化的目标指向。
企业是否应当追求利润最大化的论题在近年随着企业文化的研究深入而成为一个核心论点，但存在于企业投资者或者管理者决策判断深层仍然以此为主。
我们认为单纯从经济学角度来考虑企业文化的理论基础，很容易将企业文化视同为减少交易成本的附件工具，而忽略了文化本身精神至上的应有之义。
经济学对于中国社会发展的深刻影响是无庸置疑的，它主张最大合理化的配置资源，以期获得最大的投入产出比，这是冲破计划经济的关键性指导思想，因而是中国社会主义市场经济的开路先锋。
但经济学内在的缺陷在于其基本假设建立在资源稀缺，因而人们的物质欲望也是无限的基础上，但物质的追求并不仅仅是人类的福音，更是人类的痛苦。
这就将使问题回到物质与精神这一对哲学上的根本矛盾上来。
西方社会呼吁精神回归的呐喊，中国社会物质文明建设与精神文明建设的失衡，中国企业核心理念的混乱，无不在告戒我们，企业领导者必须澄清企业终极存在的价值这样的基本命题，否则，极易片面地自觉不自觉地运用经济学的观点来主导企业管理，那将使企业文化缺乏终极的价值基础，最后沦落为物质的奴隶而非精神的上帝。
经济理性思维模式将企业文化拉回到物质与精神的平衡木上但上述的观点并不妨碍我们采用经济学的理性思维方式来分析管理现象。
正如张维迎教授所说的：第一点，经济学分析总是从个人出发，换句话说，“经济学总是个人主义”。
经济学确是这样的，经济学对任何问题的分析包括组织行为的分析都是建立在个人行为的分析的基础上，即由个人到组织。
这一点与社会学不一样，社会学一般是从组织到个人，首先在组织规则下研究社会个人行为。
第二点，经济学研究人们的理性选择，它假定每个人都是追求效用最大化的，至于最大化结果是什么要根据他的偏好和约束而定。
这种偏好不仅仅是利己主义也可能包括利他主义，例如你高兴我就高兴，最大化你的偏好就是最大化我的偏好(有东西宁可让你吃而不是我自己吃，母亲都有这种特点，孩子高兴所以母亲高兴)。
另一方面，任何偏好最大化都是要满足一定条件的。
这种约束条件可能是技术决定的，例如在某种情况下，你一天的饭量总是有限的，工作时间也是有限的；也可能是制度决定的，我们后面将更多的谈到这种制度的约束。
第三点，均衡分析是重要的经济学分析方法。
经济学分析某个人时，最后要落实到某种稳定的状态，这种状态可能是某个个人所无法改变的，我们称之为均衡。
在我们的每一个企业文化管理咨询项目的前期谈判中，每一次都必须经历一番极具经济学色彩观点的质疑，比如高层领导关注的是企业文化与经营绩效之间的关系，企业文化的投入能够为企业带来多少收益？中层干部关注的是企业文化的重塑能够为他们带来多少空间与待遇的提升？而基层员工判断企业文化效果的标准则更为直接地体现在是否能够提升他们的薪水。
我们讲吸取经济学的思维方法并非简单地使用算术的加减乘除或者投资收益率的计算，这样的分析企业文化的方法难以得出直接的结论，即使得出了结论也难以具有广泛的普适意义；对于中国企业文化实践更重要的是理性的思考模式，这能够为偏重感性思维的企业文化建设带来新的契机、新的生命力。
从制度经济学角度比如西蒙的组织是有限理性的令人满意的解的理论。
其认为组织存在的理由是因为有限理性的经济化，从而必然出现组织。
组织的实质是因为“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”，换句话说，“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”也划定了组织的边界。
比如使用博弈论的纳什均衡、承诺博弈、信息等等概念来分析文化的定义(其认为文化是一组人群行为规范的稳定预期以及共同信念。
)以及信任的现象。
比如非正式的内在制度与正式的内在制度的分析。
又比如产权制度与企业文化之间的关系等等。
又比如经济学家哈特(O·Hart)、格罗斯曼(S·Grossman)与莫内(J·Moore)等人与近10年来提出并发展起来的“不完全合约”(Incomplete Contracts)理论方法在西方经济学界愈来愈引人注目。
尽管合约是不完全的，但签约者们可能不能说清楚但却可以共同预期到他们间的关系。
这就直接引出了隐性合约概念。
典型的隐性合约就是人们常说的“企业文化”——他表现为一系列价值观、思维方式及应如何进行工作之信念的共享。
“企业文化”是隐性合约的集中表现。
这说明了为什么改变企业文化会是相当棘手的事：因为改变企业文化意味着打破旧的合约并以新合约取而代之，而隐性合约并不明确议定其中的隐性原则使得这种改变困难重重。
这也解释了当前我国正在进行的资产重组与企业兼并过程中的合作障碍现象。
由于隐性合约不可能通过法律来实施。
它没有文本，事实上根本没有任何字面性的合约规定条款。
因此，隐性合约必须依赖于实施机制，它必然是纳什均衡。
从管理学角度管理是一种行为，企业管理的主体组织是企业。
企业是管理行为一个载体，从管理学的角度看企业，本质上是群体围绕目标而进行协作。
或者进一步说管理学更多地是把企业看成是人的集合体。
这样的视角与经济学的视角是不同的，它更强调从哲学的意义上考虑管理的高度。
人的行为终究是要归结到人存在的意义上来的。
可能读者扪心自问这样简单的问题：我为了什么而活在世上，我应该怎么活着才有价值，我活着的目标是什么？都会觉得需要不断去澄清。
既然企业是人的集合体，那么企业的存在也同样面临这样的发问。
因为对于企业是什么的问题没有问答，我们就没有根据来判断企业为了什么目标、什么样的结果对于企业经营更有实际的意义，所以我们才有关于使命、远景的阐述。
继而我们所阐述的价值观是为达到使命与远景的生存方式，从这个层面出发的问题又与个体的人对于“怎么样活着更有意义”的认知却有相同之处。
1956年德鲁克写出《管理的实践》的时候，标志了管理学作为一门学科的产生。
我们知道古典的管理理论之所以称为理论，而不称为学科，是因为德鲁克站在前人的高度，并且结合社会学、心理学、哲学、经济学、历史学、伦理等多门社会科学以及自然科学已有的研究成功，系统地阐述了管理这个复杂的实务。
德鲁克把管理这个复杂的利用其他原有科学比如心理学、经济学、哲学等多门社会科学很难解释与阐述的实务从已有的学科中剥离出来创立管理学，是想从一个全新的角度来诠释已存在的社会现象，是想把组织中已存在的纷繁的具体工作解析得更加清楚，但是剥离并不是原有的目的，管理学仍然交融了原有社会科学的元素，所以研究管理实务时也就不能仅从德鲁克创立的管理学中寻找答案。
要真正思考企业经营之道，把传统的社会学、心理学、哲学以及自然科学的认知与德鲁克的理论结合起来，寻找适合自身的企业经营解决之道，才是德鲁克的理论对于中国民营企业的真正意义。
德鲁克也知道要让每个为自己已经添加了所谓的人生意义的个人实体转向以“责任”为主的“奉献”的难度，因为人首先是自利的(管理经济学的3大假设之一)，所有作为管理存在的经理人作出的决定大多数是从自身利益出发而考虑的。
基于这样的认知，也就使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。
德鲁克在论述创新的第一个难点就是让组织内所有的人都知晓组织的使命时讲到，一个组织仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。
真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。
但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。
在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。
换句话说，大多数组织屈从于权势而非使命。
这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。
因为它直接、根本地动摇了权势的中心。
从本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。
相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。
以使命为导向意味着使命比老板更重要。
还没有多少组织有这种能力来进行管理。
尽管对我们而言，改变他人生活这或许是个颇为崇高的人生理想，但以此为导向的行事方式是极具挑战性的。
而对于企业管理而言，我们都是权力主义者，对于我们多数人而言，权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受的学校教育。
而以使命为导向，并以价值为取向，就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。
此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。
而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。
而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。
正因为“改变他人生活”作为人生奋斗的目标是一种崇高的理想，并且也是真正的管理者可以实现的一个精神境界，所以企业以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，它便极为有效。