李宁撤店风波背后的资本逻辑
李宁撤店风波背后的资本逻辑
最近两年，国内知名运动品牌黯淡了许多，比较引人关注的当属李宁。
在压缩库存的同时，关店成了不可避免的举措。
2012年李宁关店1821家，2013年上半年关店410家。
从去年李宁公司上市8年来首次亏损，损失额达19.79亿元，预计今年仍难以摆脱亏损状态。
至于亏损的原因，与去年相同，原因在于减少批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。
其实，自2012年，为扭转困境，李宁就实施了渠道复兴计划，与私募投资公司TPG和新加坡政府投资有限公司签订投资协议，并调整市场定位、营销策略，把中国市场作为核心，并由批发式经营向以零售为主导的经营模式转变。
但这一计划的收益并不明显。
在大经济环境尚未明朗、行业竞争又异常激烈，内有安踏的超越、外有耐克与阿迪达斯紧逼之下，留给李宁的市场空间又很有限。
其次，体育品牌跑马圈地的时代已经落幕。
由于大城市黄金商圈的租金节节攀高，而体育品牌的盈利空间却不断减少，利润的上涨速度早已跟不上租金上涨的步伐。
因此，撤出繁华地带经济效应不高的门店也成了无奈之举。
另外，为快速清理库存，缓解资金紧张进行的一系列大幅打折、尾货特卖等活动，虽然短期效益上来了，但从长远来看，对品牌的伤害却是最大的，大大拉低了品牌形象。
对于李宁的后续发展，业内专家建议，可对现有门店进一步优化，同时开辟网上销售渠道，毕竟网络购物时代主要还是年轻人的天下。
还有比较重要的一点是，企业经营模式必须做出改变。
改变过去销售多依靠代理商的模式，采取“品牌商+零售商”模式，垂直整合产品链，以自身为终端，在零售端完成销售后在做预算，可以有效防止库存的积压。
不仅做运动品牌企业要找准定位，对投融资理财平台来说也是一样的。
要把平台上的网络信用贷款与个人投资理财需求成功匹配，同时把风险降到最低，实现各方利益最大化才是最根本的。
李宁公司案例分析
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
李宁的危机
太急 。这 些应 该 经过 李宁 的决 策 团队论 证 ，但 决策 中意 见是 否存 在分 歧 ，外界
不 得 而 知 。 ”该 人 士 进 一 步 分 析 说 ，业 绩
下滑是表象 ，深层次的原因还 是源 自企 业
内部 。
冒险 造 就 成 功
界 ，宛 如一 个 神 话 。 ｌ
不 局 面 。 Ｊ
业 内 人 士 表 示 ， 李 宁 公 司 必 须 要 面 对 现 在 的 难 题 ：在 品 牌 定 位 上 ，李 宁 希 望
转型战略不尽人意
其 实 ，从 ２ １ 年 开 始 ，李 宁 公 司 已 开 ００ 始 寻 求转 型 ：采取 更 换 标 识 、 提 价 、 整 合
销 售 额 始 终 没 能 超 过 １ 亿 元 ，而 问 题 显 ０ 然 不 是 因 为 经 济 危 机 ， 因 为 公 司 很 少 有
产 品 出 口 ，而且 国内 市场 持续 增长 ，但
耐 克 和 阿 迪 达 斯 的 中 国 市 场 份 额 也 越 来
越高 。
提高 ７ ％ 服 装类产品涨价 ｌ ． 。９ ， ｆ ． ， ８ ９ ７名 Ｂ
低效分销 商等方式 ，试图扭转竞争落后的 ｆ
不 利 形 势 ，但 效 果 却 不 尽 如 人 意 。 ２ １ 年 ４ ，李 宁 公 司 率 先 宣 布 鞋 类 ００ 月 产 品提 价 ｌ ．％ １１ ，服 装 类 产 品提 价 ７６ ；６ ．％ 月 ，李 宁 公 司再 次 宣 布鞋 类 产 品 平 均 售 价
１ ９年 ，李 宁 整 合 了北 京 、 广 东 、 烟 ６ ９ 台 三地 公 司 ，建 立李 宁体 育 用 品 集 团 ，并 ｆ
运动服装李宁品牌衰落的原因
李宁品牌衰落原因分析背景：李宁作为国内最为著名的体育品牌，在2008年奥运会后达到了巅峰，当时他作为奥运会开幕式点燃火炬台的负责人，在全世界瞩目的焦点中展示了其个人影响力，而门店也在一夜之间扩大了数倍。
当时给人的感觉就是李宁品牌在体育用品领域无处不在，然而好景仅仅维持了两年，此后就开始出现了下滑的趋势。
截至2012年底，李宁门店的总数为6434家，比2011年整整少了1821家，也就是说每天至少有5家门店关闭。
一个商业帝国的滑落，是有其根本原因的。
谭可（东兴证券分析师）认为李宁面临的困境是在研发、营销上比不过国际大品牌商，在价格上和国内其他品牌比也没有竞争力，定位尴尬。
而我们小组成员在搜集信息并进行了判断之后，也比较认同这一观点。
认为李宁出现这次品牌危机主要是由于其定位上的不准确，影响到定价、销售、研发等方面，造成了品牌远离消费者的结果，致使出现品牌危机。
第一，品牌定位摇摆在成长过程中，李宁公司为了迎合消费者需求和获得最大的销售收入，不断地变化自身的产品定位，但却忽视了对品牌核心价值的挖掘、对品牌个性的塑造，没有给品牌一个清晰的定位。
然而品牌个性是要具有某种内在的恒定的品质，连续性是品牌形成和长期发展的关键，品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展。
由于李宁品牌产品在市场定位中的模糊，消费者对品牌的认识也发生了模糊。
虽然在近年来，李宁公司进行了市场定位的调整，但是也没有很好的调整品牌在公众心目中的形象。
在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”，而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。
第二，产品定价处境尴尬从定价上来看，李宁高于其他本土品牌来契合其自身的高端定位。
但从公司目前所覆盖的市场来看，收入中70%均来自二线及以下城市。
实际上，此类市场上的消费者对性价比的关注程度要高于对品牌、产品功能性、专业性的关注。
李宁由于缺少在科技性和品牌个性等方面溢价理由，而定价上又高于差异不大的其他本土品牌，因此在主要的二三线消费市场处境尴尬。
李宁从曾经“冠军”走向“垫底”的败因
道 ， 力度的裁员让原 人力资 大 源 总 监 觉得 下不 了 手——无 论 从 个人 感 情还 是 实 际业 务 操作层面 ， 她都备感压 力。与
为 １ ． 、 ．６亿 、 ．３亿 、 ３亿 ９６ ７ １ ３ １
７８ 、 ． 亿 ， ． 亿 ３８ ６ 李宁垫底 。安 踏董事会 主席丁世 忠曾表示 ，
公司 ２ １ ０ 末 的 库 存 比上 一 １年 年 同 期 增 加 了 ２亿 元 ， 还 将 且
方向的执着。李宁公司＇恰在 Ｆ ｄ 战略选择上飘忽不定 ， 到处抓 机会 ，今天 走一步 ， “ 明天走一
步 ， 以 打不 过 人 家 ” 所 。
那些 低级 错 误会 发 生在 一 家 完全“ 自食 其 力 ” 的民营 上市
任 市 场 部 经 理 离 职 后 向 媒
此时犯了判断上 的错误 ， 过于 强调 体 育精 神和 冠 军效 应带
来 的收 益 ，避 开基 数 更 大 、 外
体 披 露 ： 司增 长 速 度 放 缓 有 公 其 内 因 ， 在 成 本 控 制 和 运 营 “ 效 率 方 面 做 得 都 不 是 很 好 ” 。 尽 管李 宁 公 司 ２ １ ０ 营 收 下 １年 降 ， 整 体 费 用 ， 括 经 销 成 但 包 本 ｇ Ｉ 开 支 ， 比 增 加 。李 Ｏ５政 同 宁 自 己 也 承 认 ， 我 对 于 交 易 “
一
等部门总经理相继离职。这显 示了这家公 司聚焦 核心业务 、
进 行 品牌 收缩 的决心 。
２ １ 年报显示 ， ０ １ 本土五特 ３１
度、 匹克 、 宁的净 利润 分别 李
２ ２ １ ０
的李 宁公司裁员力度之 大 ， 似 乎 超出 了人们 的预 料 。据 报
李宁亏损原因依据
李宁上半年亏损增至5亿元品牌定位高不成低不就李宁的自我救赎：推行变革两年亏损持续扩大定位、营销急速求变对于曾经首屈一指的“体育一哥”生意场上“高开低走”的解读，或许还可以从其自身的品牌基因上去寻找答案。
伴随运动品牌“闭着眼赚钱的时代”一去不复返，“鸟巢飞天”再次登上人生巅峰的“王子”李宁，又一度落脚不稳。
这一次，他在生意场上迎来了人生的又一次危机。
2014年8月14日，李宁公司宣布了上半年业绩，集团上半年实现收入31.37亿元，较去年同期上升8.0%，毛利润14亿元，同比上涨10.51%。
不过，亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。
库存增加和呆账拨款，再度成为拖累业绩的主要原因。
虽然李宁公司执行副总裁兼CEO金珍君在去年的中报发布会上曾公开表示：“最艰难的时期已经过去了”，然而在宣布“渠道复兴计划”两年后，李宁公司依然处于改革阵痛中，甚至在行业行情普遍回暖的形势下，亏损额继续拉大。
一切源于2010年那一场营销策略的变更。
那一年，李宁公司更换LOGO和口号，提出了新理念，并将受众锁定在90后。
同时产品线也在时尚和专业体育领域左右徘徊，这导致李宁公司损失了大批70后、80后忠实顾客群。
自此之后，李宁库存激增，深陷高存货泥潭，在去库存的过程中则出现了汹涌的“关店潮”、“打折潮”，严重损害了自身品牌形象。
在随后的转型期，“李宁”遭遇迷茫，连年亏损，还被安踏、特步等晋江系品牌迎头赶上，失去了多年来的国内霸主地位，阵痛延续至今，复兴之望路漫漫。
与此同时，仍在消化库存，变革渠道的关口苦苦挣扎的李宁，不得不放弃与国家体操队长达23年的战略合作。
谈到与体操队的“合久而分”，李宁本人深表感伤与无奈：“体操培养了我，这个决定对我而言很痛苦。
但是我不得不做出这个选择，因为这对公司来说是正确的选择。
此举是为了把有限资源与公司战略更密切地结合起来。
”变革，或许比拿下世界冠军更难。
如今，刚到“天命之年”的李宁，即将面临新的征程。
李宁半年关闭410家门店
李宁半年关闭410家门店过度甩货伤及品牌形象公司报道中国企业报2013-09-17 03:10我要分享 549关店速度快网店折扣低实习记者赵玲玲上半年，李宁、安踏等六大知名运动品牌全部开始吐血甩卖，在尽量去库存的同时，关店也是无奈之举。
数据显示，六大运动品牌今年上半年累计关店2249家，日均关店12家，存货仅降8%。
据公开资料显示，今年上半年，仅李宁一家，净关闭门店数就为410家。
高库存致业绩下滑“新款七五折”、“满100减30”，这是《中国企业报》记者查访李宁专卖店时获得的最新折扣信息。
记者在多家李宁专卖店看到，为了消化库存，李宁频频推出特卖商品，甚至新品一上市就大打折扣，即使这样，李宁的门市店里仍然门可罗雀。
面对业绩的持续不佳，李宁公司将原因归咎于宏观经济环境变化太快。
李宁公司认为，业绩下滑的部分原因在于减少批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。
中投顾问轻工业研究员熊晓坤认为，除开与宏观经济环境低迷有关，李宁公司品牌价值也随着吐血甩卖大幅下跌。
李宁公司在顶峰时期欲走国际品牌路线，但遭遇外部经济环境不乐观，退回原地踏步发展，由于库存压力不得不以低价清仓，被打回中低端，而中低端竞争更加激烈，所以造成业绩继续下滑。
数据显示，今年上半年，李宁营业收入实现29.06亿元，同比下降24.6%；存货降至8.41亿元，同比下降近26%，但依旧维持高位。
为了清理库存，李宁除了通过打折、推出特卖商品、特价场等多重渠道外，还与电商网站合作，进行尾货甩卖。
9月13日晚，《中国企业报》记者在淘宝网检索“李宁”，下拉栏目中显示“李宁官方网旗舰店”约有1148988件宝贝，男鞋、女鞋、男装、女装等应有尽有，很多商品的低折扣直让网友咋舌。
此外，李宁还在凡客、京东、天猫等授权了多个网络商家，都有很大的折扣。
中投顾问轻工业研究员朱庆骅称，国内运动服装市场仍处于供过于求的状况。
虽然借助电子商务和线下大力度的打折促销服装销量有所提升，但这也伴随着售价的下滑。
李宁为什么会失败资料
总结
• 1、面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大
的竞争危机。
• 2、李宁体育用品在中国乃至国际打拼了十几年，就其品牌塑
造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分和可识别性， 侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销 功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。注重品牌名称 宣传和品牌附加价值的开发和维护，捕捉市场机会，制定应 变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对 制定出应对策略，是现阶段李宁公司要原因
Logo
2、李宁与竞争对手的差异分析
Logo
启示
• 客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提；坚定的品牌
战略和稳定的品牌文化是品牌发展的关键。
解决策略
• 1、寻找新的消费需求
• 2、提高专业化、本土化
据国内的一些销售代理商反映。在中国市场、耐克、阿迪达斯 及一些国际知名品牌的生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运 作方式不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代 理商来说，风险太大难以承担，而这对李宁公司而言无疑是一个有 利的机会。国际品牌在国内的调研、生产、营销人员的本土化是李 宁今后制胜的关键。要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结 合，比如提到耐克会让人想起篮球，阿迪达斯会让人想起足球，“ 李宁”需要寻找自己的项目——体操。体操项目近年来在中国备受 关注。李宁公司可利用自己的品牌优势结合本土特色应对本行业的 竞争对手
• 3、产业迷惑——“体育地产“
中国企业大多数求大不求专、求利不求基业长青。李宁注资非 凡中国就是打算进入房地产，只不过硬要和体育扯上点关系而冠以“ 体育地产”的名义，并以“鸟巢”、奥运会场馆建设等为例加以佐证。 是不是体育地产暂且不论，但试图进入地产确实个不争的事实，地 产的高营利性吸引这这些传统产业另辟财源，这就是典型的“不务正 业”。对于一个在产业选择上都摇摆不定的企业来说，曾经梦想打造 “民族体育品牌”似乎已经是遥不可及的事了。
李宁公司为什么会倒下
李宁公司为什么会倒下李宁公司为什么会倒下李宁公司曾经也是我国有名的企业，无奈经营不善，难免走向倒下的命运。
下面就是店铺给大家整理的李宁公司倒下揭秘内容，希望大家喜欢。
李宁公司的起步1990年，“体操王子”李宁退役，颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司，专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。
由于李宁本人的名人效应，及当时国内体育品牌缺失的竞争环境，李宁公司迅速取得成功。
2008北京奥运会上李宁“飞天点火”，李宁品牌家喻户晓，受到狂热追捧至2010年李宁公司销售额超过94亿，直逼百亿大关。
其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难——渠道大扩张，定位失误导致成本失控，库存高企，利润暴跌，股价重挫，品牌受损。
直至今日，仍未走出困境。
自2010年后，李宁股价一蹶不振，持续下跌，股价从高点下跌幅度接近90%，仅从股价的表现，已足以反应李宁公司战略失误的恶果。
李宁公司的失败战略盲目乐观的大扩张，及随后的成本失控由于长期雄踞国产运动品牌第一宝座，李宁公司在经历2008年北京奥运会的狂欢冲动后，信心急剧膨胀。
基于对未来的进一步乐观预期，在渠道方面通过授权批发经销商模式，迅速向大型一、二线城市大幅，抢占市场份额。
门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。
李宁之所以会选择大幅扩张并在品牌溢价不够的情况下，贸然大扩张，是盲目乐观的结果。
2010年以后的中国经济恰恰处于4万亿刺激边际效应递减的后期，随着通胀原材料、劳工、店铺租金等支出上升，以及各大品牌同期的大扩张，整个运动用品供给出现急剧扩张，与此同时，社会零售品增速下滑，居民消费结构呈现M形，高端和低端需求上涨，而中端出现萎靡。
定位失策，库存高企，财务数据急剧恶化2009年李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。
时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。
深度解析：李宁怎么了？转型不成功反而陷入经营困局
深度解析：李宁怎么了？转型不成功反而陷入经营困局三、渠道管理混乱，库存危机爆发对于“李宁”这类“轻资产”企业来说，终端销售能力是制约企业发展的关键。
一直以来，“李宁”采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手;劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。
而且多数经销商属于单点经营，很多门店的销售情况不能及时反馈至总部。
2010年的换标活动，进一步激化了李宁公司的库存危机。
在新LOGO发布前夕，“李宁”订货会刚刚完成，所有的供应商还在按照既有要求按部就班生产老标产品。
这就注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。
庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商在面对李宁换标这样的举动时，不敢贸然下注——2011年Q2订货会风波就此爆发。
李宁公司一直信奉“轻资产”，在深层意义上和经销商存在脱节，在日常的经营管理中更是缺乏与经销商的互动。
像“李宁”这类特别依赖终端销售的企业，建立并保持与经销商之间的共存关系十分必要。
“李宁”混乱的渠道管理不仅拉长了库存周转期，也消磨了经销商的信心。
四、组织结构臃肿，决策运行低效经过二十多年的发展，“李宁”的组织结构不再扁平，创业之初雷厉风行的决策风格随着组织结构的臃肿而荡然无存。
以市场部为例，过去首席营销官下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监、陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带有庞大的经理队伍。
这样庞大的人员配备不仅管理起来非常复杂，而且也为整体结构的运行施加了更大压力。
长期以来，李宁公司的销售部和产品部缺乏协调机制，很多时候都是各自站在自己的立场上看问题，都认为自己才真正主导市场——前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。
从市场份额的角度分析李宁欲大规模关闭业绩不良门店的原因
从市场份额的角度分析李宁欲大规模关闭业绩不良门店的原因作者：宋玉来源：《科学与财富》2011年第03期[摘要] 市场份额一直为理论界和企业界所高度关注，往往将企业的市场份额作为判断企业赢利能力的重要标准。
然而，在社会平均利润率逐步降低的情况下，过分追求市场份额反而会增加企业的经营成本，使企业在竞争中陷入两难境地——既没有获得更多的市场，也丢掉了利润。
本文以市场份额为基础，分析李宁公司欲大规模关闭业绩不良门店的原因，认为我国本土体育服饰行业较低的进入壁垒和产品差异，不足以使企业通过盲目扩大市场份额来提高盈利能力。
[关键词] 市场份额利润规模经济品牌盈利能力1．前言1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与我国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动我国体育的发展，并不遗余力赞助各种赛事。
2008年12月30日，在“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
从上述这些经营业绩来看，似乎很难发现李宁公司正面临着大规模关闭门店的风险，但是李宁公司管理层曾召开会议，决定于2011年进行分销渠道的整合，主要动作就是大规模关闭业绩不良的单一经营店铺。
从中可知，在市场竞争中，企业大多依靠获得市场份额来提高企业的盈利能力，但是市场份额数量上的扩大并不一定会增加企业的盈利。
2．文献综述2．1市场份额的相关概念2．1．1市场份额的定义市场份额，是指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重，直接反映企业所提供的产品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的产品在市场上所处的地位。
市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力，它在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视的一个指标。
2．1．2市场份额的两个方面：数量和质量提起市场份额，多数人首先想到的是市场份额的大小。