「西南航空」的策略规划性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理西南航空作为美国最大的低成本航空公司之一，以其独特的市场定位和成功的战略性人力资源管理方法而闻名。
西南航空的战略性人力资源管理致力于促进员工的发展和满足，以提供高质量的服务并实现公司整体目标。
以下将详细介绍西南航空的策略性人力资源管理。
首先，西南航空注重选拔和招聘员工。
他们以“聪明、热情、乐于助人和具有团队精神”为招聘标准，并特别重视招聘具有强烈服务意识和对公司价值观认同的人才。
此外，公司采用“简单而高效”的面试流程，以确保选择最佳候选人。
通过这种方式，西南航空能够建立一个积极的工作环境，并确保员工与公司的价值观相适应。
其次，西南航空注重培训和发展员工。
成为一名西南航空员工后，每位员工都将接受三个月的培训，以确保他们能够胜任自己的工作。
西南航空还提供多种培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的技能和知识。
公司还鼓励员工参加继续教育项目，并提供资金支持。
通过这种方式，员工能够充分发展自己的潜力，并为公司的成功做出积极贡献。
此外，西南航空采取一系列措施提高员工满意度和减少员工流失率。
公司实施了一种以员工为中心的文化，强调建立积极的工作环境，鼓励开放的沟通和有效的团队合作。
公司领导层积极关注员工的需求和反馈，并确保员工参与决策过程。
此外，西南航空优于行业的工资和福利套餐，以及强有力的职业发展计划，都有助于提高员工满意度和忠诚度。
在战略性人力资源管理方面，西南航空注重实现员工与公司整体目标的一致性。
公司设立了明确又具体的目标，并通过定期沟通和开展绩效评估来确保员工理解和贡献这些目标。
公司还鼓励员工参与决策过程，并鼓励员工提供持续改进的建议。
通过这种方式，员工能够感到自己对公司的贡献和成就感，从而激发工作动力和推动公司的发展。
最后，西南航空注重员工的多样性和包容性。
公司鼓励员工来自不同的背景和文化，并创造一个平等、公正和包容的工作环境。
西南航空认识到不同的观点和经验对于创新和成功至关重要。
人力资源管理案例分析--美国“西南航空”
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案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。
就是—年来，模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文第一篇：美国西南航空公司案例人力资源管理美国西南航空公司的管理之道美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。
公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。
他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。
他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。
同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。
例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。
公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。
对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。
即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。
培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。
西南航空案例分析(第一小组)
一、西南航空案例背景
L/O/G/O
（二）公司取得的成绩 民用航空界“不老的传说”，全球低成本航空运营模式的鼻祖。 1、在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续33年盈利。1972-2001年间股票投 资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其他所有航空公司市值的总和还高。 2、在航空业变革最为激烈的时期仍然能够维持增长之势，成功地面对了战争、油价 攀升、9-11等一系列危机和挑战。 3、公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——准时绩效最高、行李处理最好 以及顾客投诉最少的航空公司。
二、西南航空的竞争优势
L/O/G/O
公司战略
1、低成本战略 2、差异化战略
1、西南航空另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场： 明确的市场定位——只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国 际航班；千方百计降低成本——飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就 连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司 的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 2、一群优秀的员工提供优质的服务，与其他公司形成服务差异化、人员差异 化、公司形象差异化。
二、西南航空的竞争优势
L/O/G/O
企业文化
公司战略
人力资源管理
西南航空的成功是凭借系统内各个部分的匹 配支持和整体优化所形成的竞争优势！ 什么才是西南航空公司的核心竞争力？西南 航空公司员工的精神、团结、“我们能做” 的态度和无比的集体荣誉感是无法复制的。 归纳起来就是：只做你擅长的事；把事情简 单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永 不停息和雇优秀的员工。
（三）
与低成本相匹 配的薪酬制度
（四）
以团体绩效为基 础的激励制度
三、西南航空人力资源管理特色
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
西南航空：企业文化与人力资源战略
编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
精编西南航空的策略性人力资源管理
03
02
绩效管理
培训和发展
西南航空针对员工的岗位、能力和 发展需求，制定培训计划和方案， 通过内外部培训资源的整合，提高 员工的专业技能和管理能力。
西南航空实行以KPI考核为主的绩 效管理体系，通过设定合理的考 核指标和周期，对员工进行客观 、公正的评价，并针对绩效考核 结果进行激励和改进。
04
福利制度
员工流动率高
由于行业的特殊性，航空公 司的员工流动率通常较高。 这使得西南航空公司需要持 续投入资源以吸引和留住员 工，包括提供有竞争力的薪 资和福利待遇。
人力资源管理对策的实施
01
制定完善的招聘 策略
西南航空公司需要制定具有竞 争力的招聘策略，包括在招聘 过程中注重候选人的专业技能 、行业经验和职业素养等方面
选拔标准
西南航空在选拔人才时，注重候选人的专业技 能、工作经验、沟通能力、团队协作能力和诚 信、责任感等软素质。
选拔流程
西南航空的选拔流程包括简历筛选、初次面试 、复试、综合评估和录用通知等环节，确保选 拔出优秀的人才。
培训与发展体系
培训内容与形式
西南航空的培训内容主要包括企业文化、职业技能、团队合作、管理技巧等方面，形式包 括内部培训、外部培训和在线学习等。
04
强化企业文化
企业文化是留住人才的关键因 素之一。西南航空公司需要积 极塑造和强化符合自身特点的 企业文化，包括注重团队合作 、倡导创新思维、鼓励员工参 与等，以增强员工的认同感和 忠诚度。
04
西南航空人力资源管理的启示
对其他航空公司的启示
01
重视员工培训
西南航空公司注重员工培训和发展，通过提高员工技能和知识，降低
高技能要求
航空业对技能和知识的要求 较高，员工需要具备较高的 专业素养和技能水平。对于 西南航空公司来说，如何招 募、培训和保留这些高技能 人才是一个重要的挑战。
人力资源管理经典案例——西南航空公司
人力资源管理经典案例——西南航空公司西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。
大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。
官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。
该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。
这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。
另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。
西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。
我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。
”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对这句话进行一下修改。
我要说，如果我发急了，我就会进攻。
”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。
许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。
员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。
今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。
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以资源依赖为基础之策略性人力资源管理许蕙缨陈婉瑜李瑞敏崑山科技大学资讯管理系环球技术学院企业管理系中台医护技术学院资讯管理系摘要企业的成功是不容易的，从成功的企业去发掘其成功的因素，可以作为企业达到成功的秘方。
本研究以表现卓越的西南航空为对象，先从组织与外在环境协调，解决不确定性所产生的问题，再从策略性人力资源管理的角度去探讨其成功所在，了解西南航空在选定以飞机「十分钟转头起飞」为企业的主轴策略後，为达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效，其选才、用才、育才、留才四大部分的相关人力资源管理实务的设计。
各大航空公司虽争相仿效，但绩效仍无法超越西南航空，故企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功的最佳途径。
关键词：人力资源管理，策略性人力资源管理，资源依赖Research on Strategic Human Resource Management Based onResource Dependence TheoryABSTRACTUnderstanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of s uccess. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despite other airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of SouthwestAirlines. So, an enterprise should have different suitable strategic human resource management practices in its environment and culture to succeed.keywords: human resource management, strategic human resource management, resource dependence theory一、前言成功是每家企业所希冀的结果，也是高阶经理人费心费力所希望达到的，但是观察成功的企业是如何成功的，会发现每个成功的个案都有不同的过程与措施。
西南航空（Southwest Airlines）的成功是人人认可的，更可以数据明显的看出其成功的表现，例如美国航空业在1990~1992三年间，整个产业损失了80亿美元，1992年当时TWA(Trans World Airlines)、大陆及美西航空三家公司正在处理破产的问题，其他航空公司也都面临相同窘境，唯独西南航空在1992年的营业额却是成长了25%（Hartley, 1999）。
如此优异的表现令人对西南航空的成功充满好奇，当然，一个企业的成功必定是由很多成功因素所组成的，本研究先从组织与外在环境协调以增进相互控制和行为互赖，解决了不确定性所产生的问题後，再从策略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management; SHRM）的角度加以探讨西南航空的成功所在，了解西南航空从选定的飞机「十分钟转头起飞」策略为主轴後，其他相关人力资源管理实务（practices）是如何设计，以达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效表现。
二、策略性人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是指在管理组织中有关的人力资源之一切事务，以获得、维持、终止、发展和有效运用组织中的人力资源，来实现组织目标的一连串过程（陈沁怡，2002）。
而要成为企业中具有竞争优势的资源，其条件应具备四个条件，（1）能为公司创造价值，（2）不可模仿性，（3）不可替代性，（4）稀少性，而人力资源即是符合此四个条件的具有竞争优势的资源（Wright, McMahan, & McWilliams, 1994）。
在1996年之前的十年间，人力资源管理的相关研究领域已从微观（Micro）的分析转往较宏观（Macro）且具策略性的观点，而此策略性的观点即是所谓的策略性人力资源管理。
基本上，组织所采取的人力资源实务策略与组织中其它可选择的策略有差异存在，而此差异内容可以对组织产生更多助益，且此人力资源实务若能与组织策略配适，则对管理绩效将有更大帮助（Delery & Doty, 1996），这些实务包括组织回应外在环境变化的主动性、影响组织制订目标的高层性及与企业策略相互结合的关键性等（Martell, & Carroll,1995; Schuler, 1996; 张火灿，1996；吴秉恩，1999）。
所以，策略性人力资源管理是以总体的观点使人力资源管理与企业经营环境和经营目标间能够相互配合，并强调各项人力资源管理实务所应具备的协调性与整合性（张耀宗，2002）。
三、资源依赖理论透过组织协调来增进相互控制及行为互赖，可以解决不确定性所产生的问题，所以，资源依赖理论是将组织视为包括组织内外共同利益团体的联盟（Coalition）（赵琪，2001），Ulrich & Barney（1984）也主张将组织视为一个联盟，认为环境中包含稀少且有价值的资源及其不确定性，故可以透过控制资源来降低对其他组织的依赖。
而为了要取得生存所需的资源，组织必须设法和环境中其它握有此重要资源的组织联结合作，以确保资源能平稳且依照预期时程流入该组织，如此则能控制环境，平抑环境变动的影响；而资源的重要性、组织对於其它组织所拥有资源的支配能力、市场上资源集中程度等则为组织变迁的三项驱动或决定因素。
组织为了运用与掌握环境资源，以及降低环境的不确定性，必须进行理性而有效率的变迁，以确保组织的生存。
在此理论导引下，组织可采用三种变迁策略：选择依赖对象、藉由组织间的互动联结以掌握环境资源、使外部组织依赖自己以形成相互依赖的形势（陈朝福，2003）。
资源依赖理论认为组织间互动关系是源自於资源的相互依赖，而组织间的竞争则来自於对於相对稀少资源的争夺，主要观点包括有：1.从资源角度来说，组织视环境为可利用资源，但组织受限於既定环境中之资源容量与其变迁，而组织在此环境中力图展现高度自主决策的依存关系；2.如果组织掌握了关键性资源，可以进行组织间资源交换，环境中的其它组织被迫必须要与此处於较优势的状况下之组织建立合作关系，因而产生资源依赖的情况；3.组织会对环境中已握有重要资源的组织之需求有所回应，用以增加资源供应的稳定性与确定性，其具体策略包括了重新建立组织结构、稳定现有交换关系、重建交换关系等；4.组织虽受限於环境，其活动和绩效必须由其所镶嵌的环境脉络予以解释，但是并不会完全被动地接受来自环境的控制，组织之行政或管理者会尝试去管理与掌握他们的外部依赖情况，以确保组织的存续和营运空间；如果可能的话，组织可能采取改变、协商或创造的策略，以便从外部限制中尽量获取更多的自主性、主动性和自由度；5.所使用以改变环境的策略包括有合并其它组织以重建组织的依赖关系、多角化以分担市场风险等；6.和依赖对象协商时的策略包括有建立规范以相互协调、合资经营、吸纳对方、建立组织间的联合关系等；7.创造稳定环境的策略包括有提升组织的正当性以增加存续机会、运用游说团体来影响政策的制定与执行等（Pfeffer & Salancik, 1978；陈朝福，2003）。
四、西南航空概况西南航空创始於1973年，最初的飞行航线仅限於美国德州的休士顿、达拉斯与圣安东尼奥三个城市间，航程各约一小时，当时这三个城市的经济和人口都成长迅速，而且彼此间距离也很遥远，开车和坐巴士都不方便。
成立时市场上已有布兰尼夫航空、环德航空及大陆航空等大型航空公司存在，故被认为这个市场已趋饱和，实在不足以再容纳一家新的航空公司，为此，西南航空公司在成立前便已历经从1967年申请成立、1968年核准成立之後三年的诉讼，使得西南航空几乎无法起飞，在这种恶劣的环境与打击下，西南航空的成立确曾承受许多的压力。
但是，西南航空的成功展现在许多的数据与评论中（Freiberg, 1998），例如：◆名列财星杂志1999年1月号的「全美一百家最值得效力的企业」中的第四名。
◆自1973年创立以来为业界唯一年年都赚钱的航空公司，平均年获利率为5%。
◆自1978年美国开放航空公司自由竞争以来，在同业不断倒闭、破产及声请重整时，其业绩在五年内仍成长133%，每年成长在20~30%之间。
◆资产负债表保守，史坦普债信评等机构评为A-，为美国航空业最佳者。
◆股价表现优异，自1990年以来涨升300%。
◆在每一条航线上几乎都开出最低廉的票价，造成票价越来越便宜的最大动力。
◆在其航线上，通常都占有至少六成以上的市场。
◆每名员工平均每年服务2400名旅客，是美国航空业界最有生产力的团队。
◆员工流动率年平均为%，是美国航空业界最低者。
◆在各航空公司经历各项危机为求减低成本而裁员时，西南航空从未采取裁员。
◆航空业界唯一赢得最少延迟、最少顾客抱怨、行李处理出错最少的「三冠王」达整整四年的航空公司。
◆在繁忙机场的误点、塞机的严重情况下，拥有最高完航指数。