绩效考核KPI+BSC实战训练·学员版
绩效考核(KPI)管理实操培训共21页文档
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
培训课件分享绩效考核KPI BSC实战训练
培训课件分享:绩效考核KPI+BSC实战训练课程名称: 《绩效考核KPI+BSC实战训练》课程类别: 人力资源课程受益: 了解KPI操作中常见的问题，掌握建立KPI的方法；了解考核如何与奖金挂钩；掌握构成平衡计分卡的三个系统"战略系统"，"目标与指标系统"以及"计划与报告系统"三个组成部分的原理与逻辑；掌握运用平衡计分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤；关注成功实施平衡计分卡的要点，避免犯同样的错误。
课程内容: （一）、企业绩效管理体系通常面临的问题（二）、目标管理的思想及作用（三）、KPI管理的原则（四）、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）（五）、公司建立KPI体系的思路（六）、如何分解KPI1. 如何分解KPI--上一级指标与下级指标的关系2．分解指标的2种基本方法3．按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4．按照驱动因素分解的四种方法(七)、什么是平衡计分卡1. 众多企业不得不面临的惨痛教训2. 平衡计分卡是一套绩效管理的工具、是战略管理的工具也是沟通的工具3. 平衡计分卡的四个纬度（八）、平衡计分卡的建立流程1. 企业战略系统的建立，确立战略目标框架体系（略讲）2. 目标与指标系统，（国内、外实施平衡计分卡企业案例介绍）3. 计划与报告系统建立4. 成功实施平衡计分卡的要点（九）绩效面谈实施策略1. 绩效面谈的程序2．绩效面谈技巧3. 绩效面谈场景模拟4. 制定绩效改进计划-组织改进、领导改进、员工改进授课对象: 企业中高层管理人员、人力资源总监、经理、分管绩效的人力资源管理人员等内容首发：/ppyxb.html 传播请保留来源。
绩效考核(KPI+BSC)与薪酬体系设计实操训练(朱会友)
21世纪的竞争就是人才的竞争,如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀的员工？HR面临着巨大挑战。
如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性?与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬,就一定要谈到绩效考核。
为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力?绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？本课程将一一精彩呈现！为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训课程。
本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系.绩效考核(KPI+BSC）与薪酬体系设计实操训练【时间地点】 2011年11月9-10日上海｜ 2011年11月25-26日深圳【参加对象】公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源招聘专员、直线经理等【费用】 2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）课程目标帮助学员掌握绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区；帮助学员掌握绩效考核与绩效管理的流程、步骤与方法及解决方案；帮助学员掌握运用具有激励性的薪酬体系留住优秀人才；帮助学员掌握科学设计企业薪酬体系；教学模式:讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答课程大纲第一部分：KPI管理认知咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？1、KPI的内涵与外延2、KPI的价值与功能3、KPI与目标之间的关系4、KPI的三大来源和三个层级第二部分:企业级KPI指标体系建立咨询案例：该企业如何通过彼得•杜拉克七个重点业务领域法建立企业级KPI？1、彼得•杜拉克七个重点业务领域2、各业务领域KPI分析3、各业务领域KPI选择4、各业务领域KPI指标库建立咨询案例：该企业如何通过平衡计分卡建立企业级KPI？1、什么平衡计分卡2、平衡计分卡的价值与功能3、平衡计分卡与KPI之间的关系4、战略地图设计5、战略主题KPI分析6、战略主题KPI选择7、战略主题KPI指标库建立咨询案例：该企业如何分解企业级KPI？1、KPI指标分解矩阵图2、KPI指标分解转化三大原则第三部分：岗位KPI指标体系建立1、明确岗位职责2、分析职责需求以及可衡量指标3、岗位KPI指标分析与选择4、岗位KPI指标库建立第四部分：正确理解BSC1、什么是BSC2、BSC的四大特征分析咨询案例：某客户BSC体系全貌1、BSC、战略、考核、KPI之间的关系2、推行BSC的三个前提条件3、BSC成功推行的六大要素第五部分：公司BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析第六部分：公司BSC体系构建方法与技巧1、公司BSC与部门BSC之间的关系咨询案例:该客户是如何让公司的BSC分解转化落地的？1、公司BSC分解－BSC分解矩阵图运用2、部门BSC设计步骤与流程A、明确部门使命B、阐述部门价值C、规划部门远景D、制定部门战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、部门BSC体系设计可能存在的问题与对策分析第七部分：绩效考核实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的?1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50%的？1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性？1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析第八部分：让KPI指标实现成为必然的方法和技巧咨询案例:该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？1、绩效考核与绩效管理的区别2、科学实施绩效管理的八大步骤3、如何在企业推行绩效管理体系4、绩效管理体系运营成功的关键因素5、绩效管理委员会设置6、绩效管理文化营造7、Q&A（问题与解答）第九部分：绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的?1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理第十部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例:该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50%的？1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第十一部分：外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧第十二部分：人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例(听完就能模仿）咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的?该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题?该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率?该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的?该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？现场实操！(做过不会忘记）企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操（做过不会忘记)建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具（回岗位后就能运用）绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板讲师介绍朱会友老师国际AACTP注册培训师，澳大利亚心理学家协会心理测评师，曾长期任著名跨国集团担任培训经理、人力资源经理。
绩效考核暨KPI-BSC-实战训练营
TEL：绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营主办单位:71培训网悦慧企管时间地点:2012年05月18-19周五周六深圳 05月24-25周四周五上海培训费用:3200元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)学员对像:董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
证书费：中级￥600元/人高级￥800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注：1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案（需另外缴费）。
----------------------------------------------------------------------------------------课程背景：韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。
二柄者，刑、德也。
”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。
”“明君使事不相干，故莫讼。
”第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。
本质就是一个奖惩问题。
具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。
第二第三句说的都是分工问题。
说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。
圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。
这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。
听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。
按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。
因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。
安新强绩效考核暨KPI+BSC
《绩效考核暨KPI+BSC》课程介绍培训师：安新强课程时间：2天【课程目标】：绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
1、把战略转化为可操作性的行动；2、使组织围绕战略协同化；3、让战略成为每一个人的日常工作；4、使战略成为持续的流程；5、高层领导推动变革。
通过本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效管理：即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。
通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。
1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；2、掌握KPI体系设计七步法；3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法；4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法；5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序；7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。
【课程特色】：实战训练：课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的1-2个岗位，全程进行沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。
参加人员：企业中高层主管等。
【授课方式】：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学【课程内容】：第一讲：战略与绩效管理的联动关系一、中国企业战略执行的八大问题二、二、战略与绩效管理的联动关系第二讲：KPI的定义及设置原则一、KPI的定义二、KPI指标设置的原则三、KPI指标十要素四、KPI考核计分的五种方法第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系一、平衡计分卡：1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：第一步：明确公司级战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ第五步：开发行动方案三、建立公司级KPI指标体系的其它方法（一）价值树法；（二）鱼骨图与头脑风暴法（三）关键结果领域法；（四）关键成功因素法；（五）标策略法（六）现场演练第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。
蔡巍《绩效考核KPI实战训练营》学员版讲义
•I3
•I4 •I5 •I6
•I7
•支撑推 •动剖面
•L3 •L4 •L5
•L6
•L7
•同等时间 剖面
•图 •例
•原位直接发展产生
•支撑、推动关系
•蔡切巍刀《绩，效观考核察KP剖I实面战训练营》学
员版讲义
绩效发展循环推动成长
•发展与成长
•
• 发展成 长过程是一 个柱体，它 分四块，每 一块顺序推 动旁边那块 的发展，形 成一个上升 的绩效发展 循环。
指标分解的注意的五个问题
• 指标的意义； • 指标的策略； • 指标的责任人； • 权限的影响； LN， WJL • 组织结构与职位设计；
蔡巍《绩效考核KPI实战训练营》学 员版讲义
指标的定义
• 富商的儿子； • 设备利用率可以超过100％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ • 行业的排行榜； • 烦恼的HR经理； • 政府的考核指标； • 麻烦的跑冒滴漏率； • 他们怎么对不上？（套、件）
• 不太密切型：一级KPI二级KPI+ （*）二级KPI+（*）；
• 逻辑关系型。
蔡巍《绩效考核KPI实战训练营》学 员版讲义
按照指标的属性分解的步骤
• 步骤：
1、确定上级指标 2、分解为下级指标
•利润 •收入 •成本 •费用
3、确定指标的责任人 •营销部 •运营部 •职能部门
•上级指标可以分为哪几个部分？ •上级指标的构成是什么样的？
•内部 •顾客
•学习 •财务
•内部 •顾客
•财务
发 展 •学习 成 长 过 程
•顾客
•财务
蔡巍《绩效考核KPI实战训练营》学 员版讲义
•绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
安新强主讲绩效考核暨KPI+BSC
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营培训讲师：安新强【学员对象】:董事长、总（副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【讲师】：安新强【课时】：两天【课程目的】：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。
为人臣者陈而言，君以其言授之事,专以其事责其功.功当其事，事当其言,则赏；功不当其事，事不当其言,则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功,故罚。
”大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标，实现了就奖赏,没有实现则惩罚.但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标.这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来,确很难.首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系,如何过滤？按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。
现实工作中,从理念的角度讲,都对，但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。
比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。
如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的.其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。
绩效考核工具KPI+BSC
绩效考核工具KPI+BSC绩效考核KPI与BSC实战训练实务引子案例:面对小高的不满王经理怎么办？一。
绩效管理的概念、作用与价值1.什么是绩效管理？2。
绩效管理的意义？3。
绩效管理环4.绩效管理流程5。
绩效管理体系的主要工作6。
绩效管理模型二.关键业绩指标的方法综述1.关键的成效领域2.从工作分析到工作目标3。
KPI指标的定义和内涵4.关键业绩指标（KPI)的特点和价值5。
关键业绩指标分类6。
关键业绩指标的设计来源7。
关键业绩指标的选择标准8.关键绩效指标(KPI）的其他特点三.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法1。
关键业绩指标的设计步骤职责说明的步骤关键业绩指标反映关键业绩驱动因素2。
举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）课堂练习:请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标(工作目标) 四．与战略相配合：平衡记分卡-提供一个关键绩效定位的框架1。
平衡记分卡-产生介绍2。
平衡计分卡实施背景3.平衡计分法与企业远景4。
用平衡计分法把测评与战略相联系五．关键业绩指标KPI体系的设计：如何系统运用关键业绩指标法与平衡记分卡方法1。
平衡计分测评法与KPI的结合2.KPI绩效管理系统框架3.KPI体系的建立4.KPI评估体系建立包含有四大标准步骤5.KPI体系建立流程6。
如何设立绩效目标--KPI的分解7.KPI体系中关键问题8.公司级KPI体系的建立原则9.公司级KPI体系的设计思路10。
公司级KPI核心牵引指标11。
制定工作策略的方法—刺鱼骨图12.KPI绩效管理系统框架六.引子案例详细分析七.案例分析：某知名IT公司绩效管理及KPI体系的设计项目成果分享结束语：KPI体系创造未来目标管理与绩效考评实务张锡民教授详细简介请点击（张教授电话133********，zxm2@vip.sina。
com)引子案例1：破解中国企业10大管理难题？引子案例2:面对小高的不满王经理怎么办？小组讨论：第一章企业目标管理实务引子：企业高度业绩模型公式一。
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主讲：蔡巍 2011年7月2日-3日
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；
战略地图说明
板块 战略主 题 战略主题说明
内部 按时交 货 质量保 障 加强售 后服务 市场研 究 学习 团队建 与创 设 新
按期交货，对销售提供支持； 产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训
平衡计分卡的层次
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平衡计分卡
目标和计划 个人目标 战略成果 顾客满意 高效过程
股东满意
优秀 人才
资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。
战略与BSC表述行动的方式不同
增加利润
股东角度
优化流程制 度
科技创新
优化人 才素质
引进人才
培训和开发
战略地图(2)
增加利润
企业收获
提高收入
降低成本
组织运作
提高销售效 能
生产运作顺 畅
优化创新
加强激励机 制
优化流程制 度
科技创新
优化人 才素质
引进人才
培训和开发
战略地图(3)
增加利润
企业收获
提高收入
降低成本
获得政策/ 项目/市场
组织运作
提高销售效 能
擦亮品牌
客户变革
内部 新品竞争 力 公共关系 建设 产能利用
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 司发展的外部环境； 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
持续成 长
培训体 系有效 运行
提升专 业技能 学 习 活 动 激励 机制 建设
增强企业 凝聚力
核心员 工队伍 稳定
引进与储 备
员 工 发 展
表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。
引进 关键 人才
人才 储备
案例
• M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的 历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但 好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公 司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿 的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销 售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展 一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6亿，利润3000万的目标。
效度、成本、区分度评估表
指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期
薪酬设计的 合理性
员工提出的 创新/主义数 目
讨论
某人力资源经理，正在为如何KPI发愁，到底需要按照什么样的思路 构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部 门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照 这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底 哪个是重点呢？ 2、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采 购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面 依靠领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间 的关联度呢？ 3、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找 出的指标，每个月都需要去考核吗？ 4、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该HR经理的话，你改如何办？
KPI之间的关联性
绩效合约
企业绩效管理的几个层次
• 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑 袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩 效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标， 打分，有完整的绩效管理循环；
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
目标测评
内部流程 技术开发 质量控制
学习创新
目标测评
员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 我们能否提升并 创造价值?
构建循环
价值树案例
连锁店的关键业绩指标
准确高效提供各类 信息
使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 信息化 系统实 施计划 达成率
不断刷新的销售业绩
销售 额 库存 周转 率 利润
数据来源
财务报表 满意度调查表 总裁评估
财务 客户 内部 流程
员工学 习成长
重大工作推进及工作报 告及时性
员工满意度 人均培训时间
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
员工满意度调查表 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日 期
上一级部门 负责人签字：
日 期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
内部 顾客
学习 财务
学习
内部
顾客 顾客 财务 财务
发 展 成 长 过 程
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度 指标名称 各类实际发生费用与预 算的差异率 内部客户满意度 总裁满意度
目 标
权 重
20% 10% 30% 20% 10% 10%
与公司 KPI的 相关度 √ √ √ √ √
指标特性 可控 性 √ √ √ √ √ √ 可衡 量性 √ √ √ √ √ √ 简明 性 √ √ √ √ √ √
什么是 世界级 企业呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴
设想阶段 什么是 发财呢？
时间轴
我们的目标是 发财
时间轴
设想阶段
时间轴
KPI的基本注意点
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——形容和限定 ——以战略为导向； ——指标是可以进行分解的； ——指标分为公司指标、部门指标、个人指标； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
建立KPI体系的思路
• • • •
公司战略 公司KPI 部门KPI 个人KPI
KPI之间的关联性
绩效合约
• 平衡计分卡
平衡计分卡模型
目标测评
收入增长 成本降低 利润提高
目标测评
新产品 客户成功 伙伴关系
股东角度
投资者的看法？
顾客角度
顾客如何看待我 们？
战略 目标
内部角度
我们要在哪些方 面做得好？
2月
F2
3月
4月
F4
5月
F5
6月
7月
F3
C3
F6
C6
I6
F7
C7
C4
板块内发 展剖面
I2 I3
C5 I5
L5
I4
I7
支撑推 动剖面 同等时 间剖面
L3
L4
图 例
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
提高收入
顾客角度
占领优质渠 道
提加展 会
学习与创 新角度
引进人才
培训和开发
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！
案例
• 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造 销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要 进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商， 所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以 说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入 减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形 象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过 了，这都是下一年的重点工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。