案例分析：李科长的烦恼
实用管理基础形考任务2李科长的烦恼
实用管理基础形考任务2李科长的烦恼摘要：I.引言- 介绍李科长的烦恼II.李科长的烦恼- 描述李科长的烦恼- 分析烦恼的原因III.解决方案- 提出解决李科长烦恼的方案- 分析每个方案的优缺点IV.结论- 总结李科长的烦恼和解决方案- 提出建议正文：I.引言在日常工作中，每个人都会遇到各种各样的烦恼。
作为一名科长，李科长也面临着许多挑战和困难。
本文将详细介绍李科长的烦恼，并探讨可能的解决方案。
II.李科长的烦恼李科长是一位优秀的管理者，他的团队在他的领导下取得了显著的成绩。
然而，最近他遇到了一些烦恼。
首先，他发现他的团队成员之间的关系变得紧张，这直接影响了他们的工作效率。
其次，他感到自己的时间管理出现了问题，导致工作和生活之间的平衡受到了影响。
最后，他发现自己的决策能力有所下降，导致团队在一些重要的决策上出现了失误。
III.解决方案为了解决这些问题，李科长可以尝试以下几种方法：1.增进团队成员之间的沟通：李科长应该定期组织团队活动，让成员之间有更多的机会互相了解。
此外，他还可以建立一个开放式的沟通环境，让团队成员能够自由地表达自己的想法和意见。
2.提高时间管理能力：李科长可以尝试使用一些时间管理工具，如待办事项清单和时间规划表，来帮助他更有效地安排自己的时间。
此外，他还可以学习一些关于时间管理的技巧，如优先级排序和避免拖延。
3.增强决策能力：李科长可以通过阅读相关书籍、参加培训课程和向其他经验丰富的领导者请教，来提高自己的决策能力。
同时，他还可以建立一个决策支持系统，如设立智囊团，以便在做出重要决策时能够得到更多的建议和帮助。
IV.结论总之，李科长面临着许多烦恼，但这些问题都可以通过有效的解决方案来解决。
为了更好地解决这些问题，李科长应该关注团队成员之间的关系、提高时间管理能力以及增强决策能力。
最新国家开放大学电大专科《实用管理基础》形考任务2试题及答案
最新国家开放大学电大专科《实用管理基础》形考任务2试题及答案题目1 巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴思斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长四个月，有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我举个例子吧。
像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会汇报时用。
我知道，这样一份报告至少花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。
我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生几次。
一家医院就只能这样运作吗？”请结合案例回答下列问题：1．组织结构的设计应坚持哪些原则？（10分）答：设计组织结构应遵循以下基本原则：（1）有效性原则；（2）分工与协作原则；（3）权责利对等原则；（4）分级管理原则；（5）协调原则；（6）弹性结构原则。
2．一般来讲，医院的正式指挥链应该是怎样的？（10分）答：医院指挥链如下：3．案例描述中有人越权行事了吗？（15分）答：有人越权行事了。
案例分析(一)李科长的烦恼
案例分析(一)李科长的烦恼我认识李平能够胜任厂技术科科长的工作，无论是论学历、工作经验能够适应厂里现行的开发新产品且驾驭技术科的能力。
只是因为本身人比较年轻，科里有很多老同志，有些意见不愿直接的说出。
但是我认为她应该改变，既然身为一科之长，虽然应懂得尊重老同志，但是在工作中知道不可行的就一定要断言说出其不可行的道理。
李平如果继续担任厂技术科科长的工作，就应懂得对下几点，来打开工作的局面。
领导者能否正确地用人，关系到领导活动的成败，事业的兴衰。
用人是领导者进行领导工作的重要环节之一，是领导的基本职能。
领导用人是指领导者或领导集体在实施领导活动过程中，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等一系列组织行为过程。
领导用人是一个包容性很强的概念，也是一个发展的概念。
在我国改革开放之前，领导用人主要是指“用干部”，目前在一定的场会仍然如此。
但是，这里讲的领导用人则要宽泛得多，是指领导者对人的体力、智力、能力等的开发和使用，简言之，就是对具有各种各样才能的人，充分合理地开发和使用。
领导者用才是根据人才的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。
在人才使用过程中要遵循以下几个方面的原则：1．峰区年龄，适时任用人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。
其中最佳年龄区域一般是30－45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。
这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。
在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。
2．量才任职，职能相称量才任职。
是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。
因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。
职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号人座，授予职权，做到大才大用，小才小用。
案例一：李科长的烦恼
案例一：李科长的烦恼案例：李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。
李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。
该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。
王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。
此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。
正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。
该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。
夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。
由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。
李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。
因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。
案例探讨：李经理的烦恼
李经理是某公司计划供应科的主管，主要负责生产定单的计划排产和原材料及相关产品配件的采购工作。
让李经理感到头疼的是采购这一块，几个采购员的工作效率不高，一件事情经常需要拖很长时间才能处理，并且在处理时，经常互相扯皮，久而久之就变成了一种习惯。
虽然李经理为每位采购员分派和划定了明确的业务范围，并告诉他们要做什么，该怎么做，但由于属下的工作绩效不高，责任心不强，爱偷懒，经常需要李经理过问催促才能完成，对于一些本该采购员拿主意的小事也要李经理亲自过问。
每次的工作会议都搞得李经理很恼火，问题一大堆，因为窝了一度子的火就不断的批评训斥几个下属,每次开会都变成了训斥会。
结果采购员非但没有积极改进业务，反而消极怠工，采取抵抗情绪，并经常私底下抱怨工作时间长，薪资报酬低，电话费不够用，经常遭罚款，领导爱训斥人。
没办法，许多的采购业务都要李经理亲历亲为，久而久之李经理本生就变成了大半个采购员，整天忙得焦头烂额，团团转。
再加上有时候供货商的供货周期不稳定，以及公司部门之间信息流不顺畅、不及时，相互之间不配合，推脱责任，一到生产旺季就导致采购部门不能及时的把原材料定来，业务开展执行起来就会非常困难，自然因此而发生的断货就会经常发生，自己再怎么高效率工作，还是于事无补，问题越来越多，最后也搞得自己心力交瘁。
更严重的是，由于生产用原材料不能及时到位，直接造成车间停工停产；因不能按计划生产，又全打乱了生产主计划员的工作，搞得他无所适从；这又导致了营销系统不能按客户定单要求及时出货，遭致客户的连续投诉。
车间、生产主计划的催料，营销系统的催货，客户的投诉，整个乱成了一锅粥。
请大家帮帮李经理！。
案例分析(一)李科长的烦恼
案例分析(一)李科长的烦恼我认识李平能够胜任厂技术科科长的工作，无论是论学历、工作经验能够适应厂里现行的开发新产品且驾驭技术科的能力。
只是因为本身人比较年轻，科里有很多老同志，有些意见不愿直接的说出。
但是我认为她应该改变，既然身为一科之长，虽然应懂得尊重老同志，但是在工作中知道不可行的就一定要断言说出其不可行的道理。
李平如果继续担任厂技术科科长的工作，就应懂得对下几点，来打开工作的局面。
领导者能否正确地用人，关系到领导活动的成败，事业的兴衰。
用人是领导者进行领导工作的重要环节之一，是领导的基本职能。
领导用人是指领导者或领导集体在实施领导活动过程中，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等一系列组织行为过程。
领导用人是一个包容性很强的概念，也是一个发展的概念。
在我国改革开放之前，领导用人主要是指“用干部”，目前在一定的场会仍然如此。
但是，这里讲的领导用人则要宽泛得多，是指领导者对人的体力、智力、能力等的开发和使用，简言之，就是对具有各种各样才能的人，充分合理地开发和使用。
领导者用才是根据人才的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。
在人才使用过程中要遵循以下几个方面的原则：1．峰区年龄，适时任用人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。
其中最佳年龄区域一般是30－45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。
这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。
在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。
2．量才任职，职能相称量才任职。
是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。
因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。
职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号人座，授予职权，做到大才大用，小才小用。
案例分析：李科长的烦恼精编版
案例分析：李科长的烦恼精编版MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】案例分析：李科长的烦恼一、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？答：1、我们知道管理者的最终责任是实现较好的业绩，即通过有效果和高效率地运用组织资源达成组织目标，管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只有这样，他们才能有效地进行管理。
2、各科长能力分析：夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，但其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。
王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好。
可见，王副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。
李平的硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不错，该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，说明决策者偏好。
但是同事不配合工作，说明她的人际技能尚有欠缺。
3、综上所述，他们三人都具有当技术科科长的条件，但技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。
三人中王副科长的人际技能较好，按领导者选拔标准王副科长更能胜任；按决策者偏好，则李平更胜。
二、如果李平担任厂技术科科长的工作？怎样打开工作局面？答：1、技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能。
人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。
其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。
从上面的材料可以看出李平比王副科长、夏副科长人际技能相对较弱些，所以在这方面她应该认识自身存在的不足，不断完善加强人际技能。
2、王副科长与夏副科长关系不是很融洽，同是对科里的一些工作意见不一致，李平感到很为难，说明李平的人际协调能力欠缺，需与他们相互进行沟通，分别倾听、了解两人各自的看法，找出两人意见不一致的原因，并对具体问题进行解剖，然后对两人关系进行协调，使两人关系和好，这样才能在工作意见上达到统一。
管理学作业参考答案
第一次作业《案例分析：李科长的烦恼》参考答案：1 、李平还不能完全胜任技术科科长的工作。
因为她从基层管理者（技术员）升到中层管理者（技术科科长）后，并没有实现管理角色的变化，即要加强和侧重人际关系的技能培养上来。
2 、建议措施：首先，李平要迅速转换管理者的角色，加强技术科内的关系协调和沟通，转变为中层管理者。
其次，要给王副科长和夏副科长确定其工作职责，加强分工。
李平还要选择好沟通方式既发挥王副科长的人际经验又要发挥夏副科长的技术优势，提高这两个人的合作意愿，才能提高技术科士气。
如果二人实在难以协调，可分开为宜。
《决策案例：新民钟表公司》参考答案：1、D 2、C 3、D 4、A第二次作业（案例分析：YG公司的技术引进》参考答案：1、C 2、D 3、D 4、C 5、D《案例分析：百事可乐与可口可乐：百年奔跑百年对决》参考答案：1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自企业成长的影响。
百事可乐根据市场需要和消费者的变化，不断开发新的产品，实施多元化经营战略，市场占有率大幅提高，形成了对可口可乐强有力的挑战，百事多元化经营已经取得巨大成功。
可口可乐没有市场需要和消费者的变化，以及百事可乐强有力的竞争，及时调整经营战略，行动迟缓，在死守固有阵地的时候已经错过了拓展新市场的许多机会，领导者的地位被动摇，好在可口可乐也不会轻易言败。
自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品策略几经调整，并已经取得不小成绩。
然而，较之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化道路的先机。
2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险？百事可乐选择的是成长战略---多元化战略---同心多元化战略多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。
多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险;第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。
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精心整理
案例分析：李科长的烦恼
一、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？
答：1、我们知道管理者的最终责任是实现较好的业绩，即通过有效果和高效率地运用组织资源达成组织目标，管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只有这样，他们才能有效地进行管理。
2、各科长能力分析：
夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，但其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。
副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。
该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，
能尚有欠缺。
3、综上所述，
胜任；按决策者偏好，则李平更胜。
答：1
出李平比王副科长、不断完善加强人际技能。
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统一。
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