农资产品如何进行产品组合

产品组合：相克相生，黄金搭档破僵局一、产品组合的概念二、产品组合策略三、最佳产品组合四、波士顿矩阵法。

案例：农资商产品组合全程分析一、产品组合的概念产品组合是一个企业生产或经营的全部产品项目的结构。

产品组合是由产品线构成的，产品线是由使用功能相同但规格不同的一组产品项目所构成。

产品项目是指产品目录上列出的每一个产品，也就是企业生产的具有不同功能、不同尺寸规格和不同包装形式的各项产品。

一个企业产品线的数目称为产品线的宽度，产品线数量越多，表明企业产品线越宽，生产经营的范围越广。

每条产品线平均包含的产品项目的数目称为产品线的深度，产品越深，表明企业满足细分化市场的能力越强。

各条产品线之间在生产技术、销售分配渠道、顾客、最终用途及其他方面可以存在某种联系，也可以是互不相关、毫无联系的。

产品线之间在上述方面相一致的程度被称为产品线的关联程度。

如某汽车制造厂制造轿车、卡车和大客车，分别有三种、五种、七种型号，那么这个厂的产品线有三条，即宽度为３，轿车、卡车、大客车的深度分别为３，５，７，这三条产品线关联程度很高。

产品组合是由产品线的宽度、深度和关联程度三个因素决定的。

通常在产品组合三因素的确定中，产品线的宽度和关联程度的决策要比确定产品线的深度的决策显得更为重要。

二、产品组合策略企业产品组合策略，就是企业根据其经营目标，对其产品线的宽度、深度和关联程度进行确定所形成的经营谋略或手段方式。

一般情况下，扩大产品线的宽度有利于发挥企业的潜力，开拓新的市场，并能分散企业投资的风险；加深产品线的深度，可以使企业满足更多的特殊需要，占领更多的细分市场；加强产品线的关联性，可以增强企业的市场地位，发挥和提高企业在有关行业上的特长。

因此，从上述三方面努力，都有可能促进销售，增加利润，但是，这种努力是有限制的，如企业所拥有的资源条件、市场需求和竞争对手等。

因为产品线的宽度与深度往往同产品线的关联性呈反方向变化，即企业产品线越宽或越深，其关联性就越差。

或者说，一个企业要么经营更多的产品线（多而粗）；要么选择某一条或几条产品线加强经营（少而精）。

由此可以得出，企业对产品线的宽度、深度和关联性的确定会有多种选择，从而形成多种产品组合策略。

通常产品组合策略有如下几种类型：１.全线全面型（也称齐头并进策略）：企业在确定产品组合时，着眼于向任何顾客提供所需的一切产品，尽可能地增加产品线的宽度和深度，而不考虑产品的关联性，如食品公司去经营杂志，尽管食品和杂志互不关联。

这种策略适合于实力雄厚的企业，有能力满足整个市场的需要。

２.市场专业型：在确定产品组合时主要考虑尽量满足某一专业市场或某类用户的各种需要，而不考虑产品线之间在生产技术方面的关联性。

如娃哈哈集团公司是以儿童为其产品市场对象的，其产品组合包括以儿童保健饮料为拳头产品的各种儿童食品、儿童玩具、用具、服装等产品线。

这种产品组合是以满足同一类用户——儿童的需要联系起来的，而没有考虑产品在生产技术方面的关联性。

３.产品线专业型：在确定产品组合时专注于某一类产品的生产，注重产品的关联程度，但经营范围较窄。

如生产轿车、卡车和货车三种产品系列的汽车制造厂。

４.有限产品线专业型：在确定产品组合时，企业根据自己的特点集中经营有限的甚至单一的产品线以满足有限的或单一的市场需要，产品线很窄，但很深。

如专门生产轿车的汽车制造厂。

５.特殊产品专业型：企业根据自己的专长或专利技术来生产经营某种工艺特殊和复杂的畅销产品的策略。

产品线窄，深度也不一定大。

这种策略由于产品的特殊性和独创性，所能开拓的市场是有限的，但是竞争的威胁也很少。

三、最佳产品组合产品组合策略只能决定产品组合的基本形态，但由于科技发展、市场环境和竞争形势不断变化，产品组合的每一个决定因素必然会发生变化，一部分产品获得较快的成长，并持续取得较高的利润，另一部分产品则可能趋向衰退，因此任何一个企业都必须不断根据形势变化，调整产品组合，在变动的形势中，寻求和保持产品最佳化，这就产生了最佳产品组合问题。

所谓最佳产品组合，是根据市场环境和资源的变动，适时地增加应开发的产品和淘汰应退出的产品，从而使企业形成能取得最大利润的产品组合。

分析产品组合是否最佳，常用三维分析图法。

三维分析图在三维空间坐标上，Ｘ、Ｙ、Ｚ分别表示市场占有率、销售增长率和利润率，箭头方向表示由低向高发展。

如果把每一坐标分为低、高两段，就能得到八种不同的空间位置，分析企业经营的所有产品项目各自在坐标空间占有的位置，就能将产品分为八类，然后据以采取相应的策略。

见下表：空间位置市场占有率销售增长率利润率策略１高高高发展２低高高促销、提高占有率３高低高维持、促销４低低高稳定５高高低提高赢利率６低高低降低成本、提高占有率７高低低维持占有率８低低低淘汰企业最理想的产品组合是１号位置，但由于任何一个产品在市场上都要经历生命周期的各个阶段，因此要求所有的产品都同时达到最佳状态是不现实的，即使各个产品同时达到最佳状态也不可能持久，因此，企业所追求的最佳产品组合只能是指在一定的市场环境和企业资源条件下，以及在可以被预测到的变动范围内始终能使企业获得最大利润的产品组合。

它包括有良好发展前景的新产品、稳定维持的产品和衰退将要淘汰的产品。

实际上，最佳产品组合是一个动态的优化组合过程。

它是通过不断地开发新产品、淘汰衰退产品来实现的。

四、波士顿矩阵法。

对于产品项目众多的企业，最佳产品组合决策是一个十分复杂的问题，许多企业在实践中创造了不少有效方法。

波士顿矩阵法就是其中一种。

美国知名管理咨询服务企业波士顿咨询公司于1970年大胆创立并推广了“市场成长率——市场占有率”矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法。

其旨在帮助我们分析公司的产品组合是否合理，并为大企业确定和平衡其各项产品经营业务的发展方向。

波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同的象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品做出相应的投资决策，从而可利用企业有限资源，创造最大效益。

该投资组合战略要求企业不断地淘汰那些无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

在波士顿矩阵中，将坐标图分为四个象限，分别代表一个公司的四种业务组合类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。

如下图所示：波士顿矩阵图其中，矩阵的横轴表示市场占有率，即企业在行业中的相对市场份额地位。

在分析中，通常以20%的增长率作为增长高低的界限，超过20%的属于高增长业务，低于20%的为低增长业务。

纵轴表示市场增长率，在分析中，通常以10%的增长率作为增长高低的界限，超过10%的属于高增长业务，低于10%的为低增长业务。

①明星产品是市场占有率和市场增长率高的“双高”产品。

很有发展前途，一般处于生命周期的成长期。

对于这类产品，企业要在人、财、物各方面给予支持和巩固，以保持其现有的地位和将来的发展。

②金牛产品是市场占有率高、市场增长率低的产品。

这类产品能带来很大的利润，是企业目前的主要收入来源，一般处于生命周期的成熟期阶段。

对这类产品应采取努力改造、维持现状和提高赢利的对策。

③幼童产品是市场占有率低、市场增长率高的产品。

这类产品在市场中处于成长期阶段，有发展前途，但企业尚未形成优势，带有经营风险，也叫风险或问题产品。

对这类产品应该集中力量，消除问题，扩大优势，创立名牌。

④瘦狗产品是市场占有率和市场增长率都低的“双低”产品。

说明产品无利或微利，处于衰退期了，它是企业的衰退或失败产品，应果断地淘汰并作战略上的转移。

充分了解四种产品的特点后，还需进一步明确各项产品在公司中所处的不同地位，从而进一步明确其战略目标——发展、保持（维持）、收割（收获）和放弃。

波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，同时它还提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光来看问题，使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。

但波士顿矩阵不是万能模式，如果评分等级过于宽泛、评分等级带有折衷性、加上对经营单位的定位想当然，则会导致严重后果，需要具体情况灵活运用。

案例：农资商产品组合全程分析一位农资经销商，经过几年努力，建立了广泛的分销网络，积累了很好的终端操作经验，在当地市场占了很大份额，也赚了不少钱。

于是，他快速扩大了经销范围，接了很多其它产品，生意额也越做越大，可回头一算帐，发现反而赔了钱。

最后，他接受专家的意见，将经销产品砍了近一半后，很快又开始赚钱了。

为什么当初做一个品牌赚钱，增加了很多产品却赔钱？为什么砍了部分产品又赚钱呢？让我们用一组简化的数据，说明到底发生了什么事。

第一阶段：起步期在起步阶段，这个经销商只经营一个在当地非常畅销的产品A，该品牌由于多年形成的消费习惯，有一大批忠诚消费者，在市场上所占份额很大。

作为该品牌最大的经销商，其所占的市场份额就已超过30%，尽管销售量大，在终端也做了相当大的投入，但综合营销费用还不是很高，15%左右，而净利润率只有5%，也不算高，但由于年销售额不低，超过了2800万元，一年还是能赚近150万元。

另外，由于出货快，经销商平均10天左右补一次货，资金周转较快，其中产品所占用的流动资金平均只有80万元左右，加上其它50万元用于经营与管理方面的周转，这样，年资金回报率也非常高，达到了110%。

“表一”就是经销商在这个阶段的基本情况。

附：表一产品类型市场占有率营销费用率销售额(万元)净利润率年利润额(万元)年周转数(次)占用资金(万元）其他资金(万元）资金回报率农资产品A30% 15% 2800 5% 140 36 78 50 110% 第二阶段：扩张期随着资金的积累，加上成功带来的自信，经销商做出了快速扩大经销范围的战略决策。

首先，为了更密集的布防市场，并分散经营风险，他接了农资产品B，由于该产品在当地没有品牌基础，所以经销商需要投入巨大财力去打造品牌，并利用自己已建立起的终端和分销网络进行销售。

通过他的努力和大力度投入，该品牌在当地很快占领了超过12%的市场份额，同时，由于注意力转移到了产品B上，产品A出现了近30%的下滑。

虽然，两个品牌的综合销售额由原来的2800万元提升到了3200万元，市场份额也由此增加了几个百分点，使该经销商成为当地最大的农资经销，但是，巨额的投入，却使该经销商在推广新品牌上出现了近150万元的亏损。

另外，在增加新品的同时，经销商还接了外地中档产品C、一款低档产品D和当地低档产品E的经销权。

其中，外地中档产品C处于市场培育阶段，市场投入相对不小，出现一定的亏损，但销售增长不错，利润潜力很看好；一款低档产品D单价低，消费者对品牌敏感度也低，所以推广难度不大，费用率还可以接受，因此利润率不错；而当地低档产品E的销售量虽然很大，但利润太薄，加上很低的经营与管理费用分摊，该产品实际上也亏损。