华为大学人才培养机制
华为人力资源体系
HR SSC
支撑组织对HR管理的战略落地，执行 组织发起的HR管理流程事务工作
提供高效、优质、良好体验的员工服务、 商业化运营（卖服务）
高效共享服务
Shared service center
标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付 平台
10.6.1业务需求 与迁移管理
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR 流程
10.7.3运营HR 数据
10.3.5管理上岗 10.4.5个税管理
10.3.6管理个人 绩效
10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.3.6 管理个人绩效
10.3.6.1绩 效目标设 定
团队 信息查询
团队 沟通
AT会议 上岗管理
BI 信息查询与团队协同
任职资格
…….
典型场景应用工具
权限控制 角色适配
易办事 打卡 考勤处理 补助申报
户籍
证件证明
健康
保险
签证
入职
压力自检 组织氛围
员工自助服务
ME
我的履 历
成长经 历
个人信 息
MFP
意见反 馈
xx
我的个人信息
不适合上移动端的应用
信息安全闲值的机密/绝密数据 查询
市场洞察
战略意图
业务设计
领导力
关键任务
人才
组织
文化氛围
创新焦点
激励
核心价值观
Business Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论 领导力是根本，价值观是基础 每年循环审视（8XX）
华为人力资源管理全体系(深度好文)
内部选拔与晋升机制
内部选拔
华为鼓励员工通过内部竞聘的方式晋升，员工可以在公司内部 平台上查看岗位信息并申请。内部选拔流程包括简历筛选、面 试评估、背景调查等环节。
吸纳新鲜血液
吸引和留住年轻人才，为企业注入新 的活力和创意。
跨文化融合
在全球化背景下，推动不同文化之间 的交流与融合，形成具有华为特色的 全球化企业文化。
不断创新发展
根据时代变化和企业发展需求，不断 创新企业文化理念和实践方式。
Байду номын сангаас
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华为人力资源管理的核心理念
以人为本
华为始终坚持以人为本的管理理 念，关注员工成长和发展，致力 于为员工提供良好的工作环境和
福利待遇。
绩效导向
华为实行严格的绩效考核制度，以 绩效为导向，激励员工不断追求卓 越，实现个人和公司的共同发展。
长期激励
华为通过员工持股计划、奖金、分 红等长期激励措施，激发员工的积 极性和创造力，促进公司的可持续 发展。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员 工的工作业绩进行量化和 客观评估。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多方面的反馈，全 面评估员工的工作表现。
绩效结果应用与奖惩制度
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薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现多劳多
得、优劳优得的原则。
职位晋升
对绩效考核优秀的员工，给予 晋升机会和更多的职业发展空
员工职业发展规划
华为公司 研发人才 培养 措施
华为公司研发人才培养措施全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为公司作为中国领先的科技企业，一直以来致力于培养和培养高素质的研发人才，以推动公司的创新和发展。
在华为公司，研发人才是公司最宝贵的资源之一，公司不仅注重吸纳高素质的研发人才，还致力于通过各种培养措施，不断提升员工的技术能力和创新意识。
以下是华为公司实施的一些研发人才培养措施：一、人才选拔和引进机制在人才选拔和引进方面，华为公司秉承“以德才兼备为标准，以业绩为导向”的原则，注重挖掘和培养具有专业技能和创新意识的研发人才。
公司通过定期举办各类技术比赛、论文发表会、技术交流会等活动，来吸引和选拔优秀的研发人才。
公司还积极与国内外高校和科研机构合作，通过签署合作协议、设立科研基地等方式，引进国内外优秀的研发人才。
二、技能培训和学习机制华为公司注重员工的技能培训和学习，为员工提供各种培训机会和学习资源，帮助员工不断提升自己的技术水平和创新能力。
公司设立了多个内部的培训机构，如华为大学、技术学院等，专门为员工提供各类技能培训和学习课程。
公司还鼓励员工参加各类技术交流会、学术会议、研讨会等活动，与同行业的专业人士交流经验，分享技术成果，不断提升自己的技术能力。
三、项目实践和创新机制华为公司注重员工在实际项目中的实践和创新能力，鼓励员工参与各类技术创新项目和研发项目，提高员工的技术应用能力和解决问题的能力。
公司设立了多个技术创新和研发项目的平台，如“创新计划”、“未来工程计划”等，为员工提供展示自己创新能力的机会。
公司还设立了技术专家委员会、技术领航者计划等机制，激励员工积极参与技术创新活动，争取更多的技术成果。
四、绩效考核和激励机制华为公司建立了科学的绩效考核和激励机制，激励员工不断提升自己的技术水平和创新能力。
公司通过设立技术专家岗位、技术领航者职务、技术领袖奖等方式，表彰和奖励那些在技术创新和研发领域有所突破的员工。
公司还设立了技术人才流动和发展通道，为员工提供广阔的职业发展空间，帮助员工实现自己的职业规划和发展目标。
图解华为人才培养体系
图解华为人才培养体系任正非1994年12月在《华为人报》上撰文道：如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。
因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。
从下面两起空难可能看出严格管理的重要性。
韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就会发生爆炸。
而在该机组空姐的疏导下，两分钟内全体人员撤离飞机。
最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋即，连串的爆炸开始。
我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。
如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。
而命运之神一次一次被错过了。
这是缺乏严格管理而导致的。
市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重要员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。
我十分高兴。
希望每一个部门都认真对待这个问题。
我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。
否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。
在这样的思想指导下，华为建立起了一整套完善的员工培训体系，这套体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。
这些培训系统互相依托但又各成一体，华为培训集一流的教师队伍、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。
在1997-1999年间，华为先后建立了六个培训中心，分别是新员工培训中心、用户培训中心、高级行政管理干部培训中心、高级研发干部培训中心、高级营销干部培训中心和高级工程技术干部培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。
教室的设备和设计能够满足教师授课、基础技术辅助教学等多种教学手段的需要。
干货：华为大学人才培养机制全揭密
导读：本文分为两部分，一部分内容源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话；另一部分内容为华大执行校长陈海燕女士最新演讲。
这些内容将全面揭秘华为大学，每句话都有信息量，值得同行思考。
你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。
我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。
——任正非[以下源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话，2014年3月27日，5月12日(有删节)]华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。
你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。
整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。
1.xx大学的责任定位华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。
这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。
5-10年后怎么样，未来再讨论。
训战结合就是训练和作战是一回事。
所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。
我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。
训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。
比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。
准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。
在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。
但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。
培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。
我们和学员都是完成了基础训练才进来的。
华为人才快速发展机制
华为人才快速发展机制
华为人才快速发展机制是指华为公司为培养和发展年轻人才而建立的一套完善的机制。
该机制主要包括以下几个方面：
1. 早期培养：华为通过招聘和选拔优秀的大学毕业生，通过提供广泛的培训和实践机会，为他们打下扎实的基础，并培养他们具备工作所需的技能和知识。
2. 公平竞争机制：华为倡导公平竞争，打破传统的级别制度，在人才晋升过程中重视员工的实际表现和贡献，而非仅仅依靠资历和时间来评判。
3. 双向选择机制：华为鼓励员工主动选择自己感兴趣和擅长的领域，并提供相应的培训和支持。
同时，公司也会通过考核和选拔制度，为员工提供更高级别和更有挑战的工作机会。
4. 快速晋升机制：华为提供丰富的晋升途径和快速晋升机制，允许高潜力的员工在较短的时间内得到晋升和提升。
这激发了员工的积极性和动力，使他们在工作中有更多的成长和发展机会。
5. 能力导向机制：华为强调以能力为导向，将员工按照能力进行分类，并为其提供相应的职业发展路径和岗位选择。
这样一方面可以更好地发挥员工的潜力，另一方面也能为公司提供更多的人才储备。
总之，华为人才快速发展机制的目标是为年轻员工提供广阔的
成长空间和发展机会，激发其潜能，培养出更多的优秀人才，为公司的长期发展提供持续的动力和支持。
第七章附件5：阅读材料—《华为的人才选拔和干部管理制度》
华为的人才选拔和干部管理制度
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为注重人才选拔，华为不招自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。在华为系中，毅力比技能更重要，品德比毅力更重要，胸怀比品德更重要，要让客户找到感觉。
华为的干部分为三种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
在干部选拔程序方面，华为以成熟的制度选拔干部，包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部选拔与培养原则、干部选拔与任用程序、干部考核。首先，根据任职职位要求与任职资格标准进行认证。认证后进行360度考核，在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。每个干部任命以后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格后才会转正。
资料来源：施胜文：“华为如何开展人力资源管理变革”，《IT时代周刊》，2005年第14期
华为在执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部的考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。
在干部政策导向方面，华为提出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ优先、三鼓励的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提拔为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
人力培训 华为大学人才培养与发展实践
• 华为业务已遍布全球170多个国家。任正非 也提过，华为其实不是一个中国公司，是一 个全球公司。
• 在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人 才在华为是不断流动的。
• 华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一 系列的流程和标准，同时华为在系统的末端 保持了相当的灵活性。
• 这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为 特色的打法，比如说像“战略预备队”等等。
观的考核，另外一个是业务及管理能力，能否在管理当中把仗
司人力资源管理政策。
打赢。通过考核之后就会进入到人才资源池当中。 10
FLDP——传授精神和方法重于教授知识
板报侠
业务目标负责
• 公司战略， 战略从计划到执行
1
核心价值观
2
• 公司对主管的要求， 人力资源政策， 核心价 值观， 公司重要文件
管理改进
道德遵从
5
华为在人才发展上面临的挑战
业务快 速增长
队伍相 对年轻
员工学 历普遍 较高
全球化 挑战
板报侠
1.业务快速增长
华为年复合增长率达到40%，导致 人才储备不足。业务范围不断扩张， 从最早的运营商业务，电信设备等 服务，扩充到了消费者领域，像手 机、笔记本等。原来是B2B业务， 对于人的能力要求，是截然不同的。
2.队伍相对年轻
华为平均年龄在30岁左右。随着 业务的发展，不断的有新的管理岗 位、专家岗位空缺，就有一些员工 被火线提拔到相应的岗位上去，怎 样对他们快速赋能让他们尽快适应 岗位要求，是一个很重要的命题。