刘建华《企业人效提升解决方案》速记稿
HRD、HRM如何做半年度述职 刘建华 HRBar人力资源学院院长
HRD/HRM如何做半年度述职刘建华HRBar人力资源学院院长今天的主题是HRD/HRM如何做好半年度的述职和计划。
01从专员级述职到hrm述职最近发现很多HRD、HRM其实真的不是很懂如何跟老板去讲工作，我经常会给他们一个评语：这是一个HR专员级别的述职。
换句话说，述职本身到底包括什么，述职到底怎么搞，如何把里面东西做到位，包括中间有哪些内容，还要直击老板痛处，很多人在这方面做得不好。
第一个情况是，什么叫HR专员级的述职——整个述职报告里只讲了公司薪酬怎么发，社保怎么办，也做了所谓的人力分析，包括社保占比薪酬占比，他所做的东西都是基础的分析，中间离职多少人入职多少人。
他更多是站在人力资源最基础的工作角度，最终跟组织业绩和公司发展没有必然联系。
再往上一点，述职报告再写得好一点，我们叫主管级述职，里面开始有一些项目了，今年上半年做了多少次培训，招聘入职了多少人，上半年做了多少次绩效考核，但是深度不够，基本是站在HR项目执行的角度写的。
第三个层次是到HRM的维度，开始有人力成本分析，今年上半年做了多少业绩，业绩做得如何，整个上半年人力占比做一个分析，人员流失也做一个分析，把HR主管的关键项目也加进去了，更多是从业绩角度开始分析，这是HR经理级的分析。
更高的是HRD分析，作为一个公司优秀HRD如何分析呢？里面有很多研究的东西，今天我们讲如何站在更高的高度去做这样的分析。
各位可能问这个事情有这么重要吗？有。
因为每次正式给老板报告的时候就是展示自我水平的时候，如果展示不好的话，老板就会觉得你水平不过如此，一次好的述职是展示人力资源水平特别好的机会。
02半年度hr述职的目的和意义HR做述职有如下的目的：两个层面，一个是HR部门本身的总结，今年做了哪些事情，做的效果如何做一个总结，这是一个基础内容，更多的是站在公司运营的角度来去思考我们的组织应该怎么做，人力资源中出现了哪些问题，人力资源的动作是什么，是从这个角度来分析的。
企业人效提升解决方案-刘建华20131130
设计岗位专业等级
专业名称
覆盖职务
人数 一级 二级 三级 四级 五级
客户经理(销售代表)客户经理(销售代表)
111
专业
市场推广专业 市场专员/网络推广专员/公关专员 11
设计专业 设计师
5
统计专业 数据统计专员/生产统计专员
9
技术服务专业 技术服务专员
8
产品开发专业 产品开发专员
5
库管专业 库管员
10
11111 1 11111111111 1
11111 1 11122222222 2 11111111111 1 11111111111 1 18 18 18 20 20 20 23 23 23 23 23 23
优化薪酬激励模式
应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励 年度奖金=个人奖金基数× 17000 131.21 65.01
腾讯
438.94
127.85 23542 186.45 54.31
50.89 501.75
5.38 4,619 110.18 11.65 107.37 53报 Facebook/Google金额均为美元
根据2013及公司业绩实现设计福利政策
备注： 实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款
员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税
三个人干五个人的活，拿四个人的工资
实施人力资源盘点
个人专业水平如何？能否 匹配岗位等级要求？
实际完成业绩
如何？从数量 到结果!
能力
业绩
工作动机
最底层：价值观评价 个人是否高度认同并遵守公司核心价值观
于差异化产品创造，服 务自主化/简单化
合伙人机制建设 刘建华 HRBar人力资源学院院长
合伙人机制建设刘建华HRBar人力资源学院院长今天分享的主题是有关于合伙人机制的建设。
01从组织发展角度思考合伙人机制合伙人机制的建设，大概在过去三四年时间里大家都在推崇和研究，很多公司都把他作为一个对于未来发展的一个法宝，当然还有一个阿米巴，很多公司都在做阿米巴逻辑，公司要想做好得推进这样的机制。
HR在公司里如何去思考和设计，事实上我们在推动阿米巴和合伙人机制也好，里面有很复杂的内容，涉及到生产关系的变化，在一个公司内部不是简单意义的增加，而是改变生产关系。
这里面就涉及到一个问题，一个公司该如何去从增长的角度去考虑未来长期激励，一家公司该怎么样去考虑激活员工。
今天就就着合伙人机制建设，还有就着阿米巴经营等内容跟各位进行分享。
02从给老板打工到给自己干合伙人机制其实不是新鲜词了，在过去有两个地方用得特别多，第一个是律师事务所，还有一类是管理咨询公司。
合伙人模式，你可以成为合伙人，比如我自己想要去做管理咨询项目，然后你就可以加入到他们，用他们公司的牌子接项目，然后进行分成，公司拿20%，个人拿80%。
这样做的结果是会让你觉得在为自己做。
这类合伙机制是没有成本的，基本模式都是以个人的智力提供服务的，一个人智力为核心，往往智力性比较强的公司比较适合搞合伙人的模式。
以上是传统意义上的合伙人，现代意义上的合伙人就不太一样了，他把范围放大了，我推荐一个片《乔家大院》，里面有很经典的一段是发现很多伙计离职，然后感觉不对劲，于是就搞了一个生股，到了年限就分钱。
其实这也是一种合伙人，换句话说员工讲得很清楚，我不是给公家干，我是给自己干，合伙人的逻辑思想就是怎么能够变打工为给自己干，我觉得这是合伙人的核心思想。
03构建公司业绩增长与个人财富增长两条线作为一个发展型公司怎么设计是重点。
比如前面讲的公司，一个公司销售额20亿，老板的思想是能不能把公司做得更狠一点，比如我们通过努力做到一百亿，这就涉及到一个很大的挑战，公司要成长5倍，这中间最重要的是一个公司成长是要有一批牛人来突围。
企业人效提升解决方案
企业人效提升解决方案
《企业人效提升解决方案》
企业人效提升是所有企业领导者都必须面对的挑战。
在当今竞争激烈的商业环境下，提高员工的工作效率和生产力对于企业的发展至关重要。
为了解决这一问题，企业需要采取一些有效的解决方案。
首先，企业可以通过提升员工技能来提高人效。
通过培训和发展计划，员工可以不断提升自己的专业知识和技能，从而更好地完成工作。
另外，企业还可以通过激励措施来激发员工的工作动力，提高他们的工作效率和生产力。
其次，对于企业来说，科技的运用也是提升人效的重要途径。
现代科技可以帮助企业提高生产效率，简化业务流程，减少人力投入。
例如，企业可以采用一些先进的办公软件和生产设备，以提高员工的工作效率。
此外，优化管理流程也是提升企业人效的关键。
企业可以通过建立更加高效的管理体系，合理分配资源，优化工作流程，从而提高员工的工作效率和生产力。
最后，企业还可以通过建立良好的企业文化来提升人效。
一个积极向上的企业文化可以帮助员工更好地融入企业，增强团队凝聚力和战斗力，提高员工工作效率和生产力。
总的来说，提升企业人效需要综合多方面的解决方案。
通过提
升员工技能、科技运用、优化管理流程和建立积极的企业文化，企业可以有效地提高员工的工作效率和生产力，从而实现企业的长期发展目标。
HR的自我突破 刘建华 HRBar人力资源学院院长
HR的自我突破刘建华（HRBar人力资源学院院长）01.HR突破自我才能升职加薪HR如何实现自我突破，为什么有这样的主题？最近接触了很多HR，发现一个最大的挑战：不是学了多少技能、如何应用，而是自我突破上很难。
有很多学员讲：现在岗位上很难突破，在行业中很难突破，个人的专业技能很难突破，个人对运营知识上很难突破……这些很难突破也意味着：“薪酬倍增，职位晋升”都会很难。
HR各位如果不能突破自我工作也会很痛苦，你做了这么多东西最终没有得到认可。
有时候你也会讲老板不理解我，中层经理不理解我，为什么老板不理解你？因为你说的话跟老板没关系，为什么中层不理解你？因为跟他们也没关系，所以导致的结果就是很多人会唱独角戏，HR会以自己的状态来工作，最后的结果是效率并不好，这是每个HR一定要进行突围的点。
02.第一项修炼-格局的修炼第一项突破是格局的突破。
这是所有突破里最难的，但也是最重要的，你职位的突破和格局有直接的关系，为什么有的人能做到HR经理，很多人很多年升不到，这就是格局。
我刚开始在工作的时候也发现一个问题，我的格局也受限制，人的格局是跟所接触的环境有直接关系，有时候你格局上不去的原因是接触的环境就是这样，比如你每天都在一个山沟里待着，跟一些农民在一起，想有大格局真的很难。
我做到HR经理的时候，发现我的大局观是不够的，修炼格局最好的方法是看电视剧，其中一个让我感受最深的就是《康熙王朝》，大格局感特别好，特别是康熙整个的表现完全是不一样的。
那时候下了班把电视剧从头看到尾，康熙是一个大格局的人，周培公也是有大格局的人，谁是格局突破的人？姚启圣这样的人，后来做了福建总督之后打法又完全不一样。
最近有一个老板跟我抱怨有一个高层很难突破，原因就是他没有在特别大的公司历练过，换句话说你过去只是待过一个几十个人的公司，突然操盘五百人的公司就会发现境界不够，如果在这样的公司做过心里就不会发慌，这个修炼其实需要花很多的时间去学，我名人传记看得很多，看看毛泽东同志是怎么做的，看这些帝王、领袖，包括看乔布斯的大格局，他是怎么定义产品的，巴非特滚雪球我也看。
打造一流的人力资源经理
打造一流的HRM我的HR 之路-刘建华2出生于内蒙古科尔沁草原经济法本科，法学院学生会主席 20岁 2001年1月，工作八个半月 HR 经理 23岁 2003年10月分公司总经理 25岁 2006年4月集团人力资源总监 28岁 2008年10月创业至今 30岁 个人标签：“纯土鳖”、“火箭速度”、“搞透HR ”“拼命三郎”“从HR 到运营”课前思考•HRM的角色到底是什么？•优秀的HRM需要什么素质和能力？•如何成为一流的HRM？目录一．优秀HRM的角色定位和素质要求二．HRM的职业化与自我修炼三．如何快速提升自己专业能力HRM 的困局与难题 老板经理 员工HR员工/经理总是抱怨HRM人力成本的高速增长 总感觉HRM 不得力 老给我们布置任务部门问题很多,但HR好像帮不上什么忙 感觉不到HRM 的存在说的好听，变着法的克扣大家谁是真正的HR老大？老板为什么要聘请HRM？HRM到底对什么负责？案例：某副总的困惑被开的HRD降低成本？招人/培训/员工流失？建HR体系？HRM的准确定位•实现组织业绩•提升组织核心能力从人事经理到组织部长的跨越！老板心目中理想的HRM−能深刻洞察公司人力资源核心问题−能够快速拿出简单实用方案，并执行到位−处理好人际关系，和业务部门之间关系配合要好，不能老听到业务部门抱怨−帮老板找到优秀的人（外部、内部），特别是核心干部−能够处理HR难题部门经理心目中理想的HRM−空岗快速招到人−业绩态度不好的能够帮助快速处理−帮助解决员工薪酬调整问题−多组织有价值的培训−快速解决各类劳动纠纷员工心目中理想的HRM−按时发工资−平易近人−该涨工资能涨−公司工作气氛开心/积极向上−多为大家争取福利优秀HRM 的素质能力要求专业高情商AB未雨绸缪D高“官商”C搞定老板，搞定部门经理，搞定外围关系当救火队员还是先预先设计到位熟练各类HR 工具方法，不怕问题，用最简单的办法快速解决问题理解权力，通过有序的手段掌握\分配\控制权力HRM考核指标−人效提升（人均产值、人均毛利、人均纯利）−人力成本控制比例（人力成本占收入/毛利的比例）−核心员工引进−骨干人才培养（管理层/核心专业骨干的占比）−员工满意度提升−骨干员工流失率目录一．优秀HRM的角色定位和素质要求二．HRM的职业化与自我修炼三．如何快速提升自己专业能力HRM 的四个层次层次1层次2层次3 层次4 层次5 •忘掉HR ，关注业绩实现和组织核心能力提升，用最简单的方法解决难题 •了解部门需求，能针对性的设计设计方案，并落实•有自己的实践案例基础，对一个或几个模块操作比较熟练•满口能讲一堆HR 名词，经常把人搞晕，但具体怎么做不清楚HRM-如何让老板支持你接触老板常接触的人，这样你就知道老板的最直接感受提高每个HR 项目成功率，全力以赴关注业绩提升和核心能力提升，以增长利润为前提站在业务部门经理对方角度考虑问题，帮助其解决难题，在老HRM-怎样让业务部门经理喜欢你–帮他及时找到最缺的行业高手，而且超过他的期望水平；–非常熟悉业务，根据每个岗位特点设计不同薪酬逻辑，让员工感到满意；–比经理还了解员工，知道每个员工的动向、现状，定期提醒经理需要关注的问题；–与经理定期评估员工业绩、能力等因素，提出有针对性处理方案成为优秀HRM要历练的两个岗位销售历练过销售更懂得产品、服务，口碑、客户购买理由，针对营销去做HR服务是老板最期望的和最容易见效的运营管理有机会做一个分公司经理效果最好，你可以明白老板怎样想的，利润从哪里来，如何激励团队优秀HR 要掌握的几个度尺度▪ 和老板 ▪ 员工涨薪 ▪ 和部门经理 ▪ 推动HR 项目 •不能太近和太远•必须给老板足够权威•不给员工涨工资，会跑； •涨多了老板郁闷•既要有工作关系•还得有私人关系•不能想当然，要求人家做这个那个 •也不能太弱势有理、有节、有据HRM如何修炼自己性格修炼自己的情商自我调整不抱怨根在于自己的思想调整抱怨积累多了会带来性格的突变-平和心态/公心/公正-外圆内方-做人弱势/做事强势没有好的情商，再专业的HR知识也没有用职场成功的几点感受−听话，能够有效执行是最好的老师，一方面可以积累经验，另外一方面可以获得上司赏识−维护好同级、上级的合作关系−敢于主动承担大家都不愿意做的工作，往往机会就在这里−效率有时比质量更有效，快速完成老板交代的工作−加班不是给老板干的，更多的是自己目录一．优秀HRM的角色定位和素质要求二．HRM的职业化与自我修炼三．如何快速提升自己专业能力成为HR高手要做的几件事以研究行业顶级公司为基点，比如华为的人力资源体系、google的企业文化建设系统学习，快速建立架构和专业基础敢于原创，发表自己的看法、心得敢于实践，没有亲身成功实践的理论只是纸上谈兵提升个人专业能力的几种办法•写文章，多发表个人见解•大量看书，自学，开拓眼界，但一定要选好书•多和圈里高手交流，听君一席话，胜读十年书；•建立HR框架结构：组织职位、聘用、绩效、薪酬、培训、干部管理等，通过参加系统培训学习；•实践，大量实践•顿悟：深度思考发现逻辑第一单元通过系统学习提升个人能力序号课程天数人力资源体系与HRM职业发展1-1 基于组织能力提升的人力资源规划 21-2 业务价值链分析与流程再造 11-3 HRM职业发展与个人领导力提升 1七大HR模块实战操作2-1 打造组织DNA-组织职位管理 22-2 任职资格体系建设与员工职业发展 32-3 基于业务价值链设计的绩效管理 22-4 核心岗位薪酬设计与激励 22-5 基于核心能力提升的培训体系建设 22-6 构建基于组织能力提升的干部管理机制 22-7 打造企业凝聚力-企业文化建设 2HRM运营管理能力提升2-1 企业运营与战略管理 12-2 营销体系运营逻辑与要点 12-3 从研发到生产 1总结-回顾课程内容26。
企业人效提升解决方案
案例：平安集团人力资源投入产出模型
平安集团人力资源投产模型
案例说明：平安集团要求人 工费用的增长速度严格控制 在销售额和利润的增长速度 之下，作为保证企业利润空 间乃至可持续健康发展的原 则和铁律，不可逾越
人效提升-人力资源管理战略地图
持续优胜劣汰的人才管理机制
人才盘点九宫格与素质能力变化趋势
优秀企业人效提升实践
在梳理内部岗位的基础上，建立公司管理和专业双通道的职位等级体系，明确各序列横向对应关系，为人员晋升提供了 发展路径。同时明确了技术和销售两大序列的任职资格要求
优秀企业人效提升实践
建立公开、透明的薪酬机制
优秀企业人效提升实践
完善公司绩效管理体系
THANK YOU
感谢聆听，批评指导
• 通道设计 • 职级职等 • 路径设计
人员评价
• 评估标准 • 评估工具 • 评估程序
提升方案
• 招聘选拔 • 晋升任用 • 培训学习 • 绩效改进 • 薪酬调整 • ...
人效分析常用方法
时间维度 同比 环比
时间维度
空间维度 公司间 部门间
空间维度
人员效能分析仪表盘
指标一：人均销售额或人均利润 指标二：人工成本产出效率 指标三：薪酬总额增长率
企业人效提升解决方案
世界500强榜单喜忧参半
优秀企业人效分析
7-11与阿里巴巴的人效数据
提升人效是今天中国企业的共同课题
收入增长缓慢/研发高利润新产品难 人工成本快速增加 -工资增长 -社会保险基数上调 -房价上涨/房租上涨
人效提升项目实施逻辑
人效诊断
岗位梳理
• 人效分析 -公司整体人效分析 -部门人效分析 -行业标杆人效 • 岗位族群 • 岗位序列
刘建华对HR从业者的建议（上篇）
刘建华对HR从业者的建议（上篇）刘建华——HR Bar人力资源学院执行董事研究领域人力资源体系设计、组织职位管理、任职资格体系建设、培训体系设计、个人及团队学习研究、部门经理人力资源管理系列。
教学领域在培训、咨询方案设计和实施上具有丰富经验，对培训开发、人力资源管理流程、工具方法具有深入的研究和开发。
学术成就曾任迪信通人力资源总监，具有多年成功的人力资源管理与培训实践经验，对通信、计算机网络及手机零售等行业的人力资源管理现状具有深入的研究和理解。
一个团队是否强大，取决于1、有多少“老鸟”级别员工，一个优秀的“老鸟”抵10个或更多的“菜鸟”；2、人员性格能力互补，就像之前乔丹带领的公牛队，每个人有特长，彼此互补；3、有统一的梦想，统一的纪律；4、形成小团队亚文化，彼此的称呼；5、强有力的领导，一定要有高手中的高手领导。
新任HRM/HRD要明白的几个道理：1、管理好老板的期望值，不要让老板觉得你来了什么都可以搞定，希望越大，失望也越大；2、寻找突破点，快速建立成功样板，让领导和员工信服你，而不是什么都做，结果什么都没做好；3、全面了解公司，快速拿出方案，逐步击破；4、重视员工感受，没有群众基础什么也做不成。
优秀员工带来的损失：1、直接业绩损失，在另外一个未能补位时，损失按月计算；2、士气低落，一个走了，问题还不大，如果走了一批，将是致命损伤；3、因为新员工成长带来的客户满意度下降；4、招聘新人直接成本和间接成本；5、因为优秀员工流失带走的机会成本。
善待老员工，特别是善待优秀业绩员工！如何成功推进绩效项目：1、不给绩效管理施加太多的目的，提升业绩是关键；2、起点是协助GM梳理工作重点和目标，组织有效分解；3、目标落实到计划最好用套表，一个excel文件覆盖全部；4、设计KPI指标5-8项，要简练直接；5、核心关键点是提升业务部门经理的考核和面谈水平；6、HR辅导业务部门经理是重点。
不同公司阶段的不同激励方式选择：1、创业初始，事业梦想+原始股份；2、有一定基础，需大幅提升销售业绩，高提成；3、业绩相对稳定，需要提高赢利能力，提成+一定的绩效考核；4、上市前，需要冲业绩，降低成本，使用股票期权；5、上市后，业绩稳定，高薪请高人。
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HR Bar 第十届大型公益论坛速记稿：
《企业人效提升解决方案》
文/HR Bar刘建华
与各位分享的主题是如何提高企业人效，以前讲人效是什么，现在讲怎么提升人效。
最近牛奶刚刚涨价，为什么会涨价？直接的问题是什么？可能是人力资源本身的问题。
今天中国都面对这样的挑战：
第一个挑战是收入增长比较缓慢，很多公司
收入增长都是个位数，有的还是负增长。
整个公
司里高利润新产品比较难，包括像很多行业，因
为今天中国的公司过去靠的是野蛮成长，今天你
会发现在新产品上做的都比较少。
第二个是我们走的是跟随，没有真正的研发
能力，人工成本增加，工资在增加。
政府年会发
布社会工资指导线，会公布一下当地地区最低、最高和平均增长速度，全国大概都在10%，比GDP跑的要快一点，10%意味着工资会翻番，公司人工成本增加速度比较快，地产行业的能效比特别好。
做的好的地产公司人均是千万级的，一般的公司是500万-1000万，差一点的300多万。
软件行业里面公司增长的特别快，然而做软件公司最大的问题是工资增长的速度永远跑不过互联网，像百度、腾讯这样的公司润率比较好，有钱拿出来给大家涨工资，像金碟增长都是负的只能是裁员了。
每一年的社保基数都在上涨，当然这个幅度还稍微能忍受。
物业上涨速度也是一个挑战，办公人员增加，租金就涨了。
一个公司要想改变人效如何操作：
一、分析公司的人效：分析你行业里的人效，分
析公司哪块效益不太好；
二、重新设计：到底新业务怎么做。
公司要上市，
但是收入在降低，产品的毛利率在下滑，也没有新产
品，想象一下公司收入在降低没有，老板不给大家涨
工资的后果是什么？高手会走，没有研发公司就会被
淘汰。
基于这种情况建议裁员，裁员20%试试。
三、岗位梳理
1、分析需要什么样的人，许多公司没有明白这个观点；
2、工作量分析：如何把员工高专业的人员解放出来，三四级水平的人干的都是初级的
活，每年很忙，结果发现天天在复印，这些人干的也不爽。
这是一个挑战。
3、评价员工行不行：从人力资源的角度，把这个分评价之后就知道我们未来可能会改
进的方案。
如何诊断？把公司的年度收入除以年度平均人数，每个月发工资的人数加起来除以12，还要把每个业务单元统计。
一个上海公司、北京公司我们有N多店面，把店面再统计，当你统计完成会发现原来不一样，在公司有五级店面，他会发现A和E的店面是最赚钱的，后来我们就开始关掉这些店面。
研究你的客户、产品、服务模式和员工层次，第一个是对客户的定位，像苹果为什么做的好？客户定位很精准，最开始苹果卖给发烧友，为什么卖给他们？他们羞于搞价；第二个是核心产品，IBM把业务剥离出来，现在高端产品电脑里只有苹果果还在守他的产品。
服务模式，每个人都有QQ，但是我们有几个人用QQ打过电话？百度2006年开始做阿拉丁，过去百度卖自己的搜索都是你是什么我这边就有一个搜索，你随便到网上搜一个汽车一定是奥丁网，为什么？因为他卖断了，人员就没有了，这是创新投入成本少很多，所以他一定赚钱，所以百度一路狂飙，公司产品模式做的比较好。
首先找到行业竞争对手和标杆公司数据，与最大竞争对手的收入、利润、员工数、指标以及人均与所在企业进行分析对比。
第一是针对好的公司在客户定位上会选。
世界上有两种公司会赚钱，像LV靠品牌靠运营。
像百度、QQ这些公司，靠的是海量数据，做大数据。
HR Ba明年会全力打造语音课堂，那个是我们做了5年下来把它放进来，你成本低我也成本低。
第二是服务，服务要更标准化，产品上需要重新构建。
在中国最大的挑战还是产品，奥瑞克一个系统卖几百万，有的卖几万，但是你要有售后服务，算下来不赚钱。
今天中国所有公司面对的核心问题，如果产品不解决就很难发展，产品要做的好，后面才是人的问题。
我们怎么做？
帮助部门员工整理工作清单，专业工作留出来，把事务性工作包出去。
杭州的九阳豆浆机公司收购连续四五年不增长，但是利润往上涨，为什么？裁员。
有的人说我们公司砍培训费，我说当然砍了，工资都发不起了当然没有培训费了，怎么保证培训费？裁员。
我们怎么优化岗位分工？
聚焦专业类岗位，所有事务类岗位外包储蓄，通过协同
流程办公，通过技术手段提高效率，很多公司已经利用微信
群来工作了，有一天OA没有用了，还要审批还要点来点去，
微信沟通快很多，发个PTF下去就可以了，OA的市场会一
片黑暗。
再一个设计员工的等级要求构建特种部队，越大的
公司越好做，人越多越好做， 2000人干掉，一个人一个月
工资两千，这就是贡献。
公司小就不好玩，不同公司不一样。
再一个是总公司和一线要重新分工。
HRBP、COE要树立核心
岗位任务，公司目标、薪酬成本、人均产值，把岗位指标理
清楚。
这是一价销售公司生产部的指标，要弄明白新的岗位职责干什么，岗位任务是什么。
具体要设计编制，定编要加级，要找到三四级的人，编制写出来到底是几级，如何把一个公司基于任务来讨论。
完成后要优化激励机制，尤其高端职位核心岗位一定要优化薪酬模式，要给他们好的待遇。
这中间我们要考虑到公司利益和个人利益挂钩，管理层调薪建议跟公司净利润挂钩，很多公司往往“分脏不均”导致高层会跑。
在公司里员工要分类分级，业绩、专业水平、业绩能力、价值观进行综合评估。
价值观有问题的人要么洗脑要不干掉。
评估员工的能力，业绩怎么看？我们要看各类人员对什么
负责，完成的效果怎么样。
按销售人员非销售人员管理人员分类，管理人员要考核他团队的业绩情况。
评估结果可以显示人员比例及优劣比例，不达标的人迅速清退。
评估员工的专业能力，建议做一个任职资格版，把员工的岗位等级分清楚，根据岗位专业名称多少多少人，按照这个级别定标准进行评定。
很多公司人效低的原因更多的是员工能力偏低，原因在于招人的时候不慎重，只能慢慢置换人。
通过评审机制来做对这些人开发标准的评价。
超出岗位要求的该涨工资就涨工资，不行的迅速清退。
员工分类有三种人，第一是完全胜任的人，第二是可以培养的人，第三类是必须淘汰的人。
最后要做招聘和培养方案，专业能力知识技能不够的人要培养，性格观念要定位，要把高手招到位，阿里巴巴为什么做的那么快？阿里创业的时候有18个勇士，只有一个出国了，里面最低的人只是一个主管，但在公司一直跟下来，这对于公司特别重要。
一个公司要不停的干掉低的人找高手，要通过高手加盟来提高员工水平，我们员工水平现在只有2.2级，但是干掉一批一级的人招3级的人，就变成2.5级了，一个是良性循环一个是恶性循环。
最后建立人效提升机制，提高人效是应该靠一个机制的。
需要不断的优化一些方案跟进，对HR最大的问题是需要把专业度提升上去。
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