HR的自我突破 刘建华 HRBar人力资源学院院长
HR核心工作焦点--提升企业核心能力
HR核心工作焦点--提升企业核心能力文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）HR的工作目标是什么？很多答案：老板满意；员工满意；提升公司业绩；降低成本... ...围绕老板满意HR的核心思想是：谁给你发工资，就给谁干。
主要工作是天天围绕老板转，研究老板想什么，研究老板要什么，在员工和老板利益出现冲突的时候，第一反应是站在老板角度处理，碰到比较开明的老板，还不错；如果遇到“土皇帝”式老板，那员工就惨了，时间长了，老板看起来是维护住了，但员工那边会下一个定义：老板的狗腿子。
再长，可能有一天，换了副总，换了老板，HR只能灰溜溜走掉。
围绕员工满意的HR不多，是比较善良的一拨人，凡事站在员工角度考虑，在遇到老板和员工冲突时，会站出来替员工说话，老板经常会或明或暗说：你给谁打工？从谁那儿拿工资？这类HR升职空间基本没有，但一般老板也不会开掉，除非个人不努力，没有利用价值。
以提升业绩为核心思想的HR关注业务，关注公司销售，会经常和各个业务部门的人沟通，有时候也会提出一些建议，有时忍不住插手一下，可能会导致业务部门经理反感“忙好自己的事得了，少干涉别人的事”。
以降低成本为核心的HR有点像第一种，什么事情都想着省钱，培训从来不做，要做也要从内部做；即使外请，能签个人绝不签机构，实在不行要砍价，那一下子砍到底；保险能不上就不上，即使要上也要走最低线；离职补偿能不给就不给，即使要给也要拖上一段时间... ...，以降低成本为核心的HR会发现身边朋友不多，各类为HR服务的公司都离的远远，与企业HR交流的也不多（每天都忙着处理公司那点事，研究如何省钱）。
优秀公司的HR既考虑老板的利益更要考虑员工的利益，懂得“顾客满意首先是员工满意”；优秀公司HR不在降低成本上较真，更强调投入产出比，希望获得更有效的工具和方法实施管理；优秀公司的HR关注的焦点是：提升企业核心能力什么是核心能力？到百度上一查即可，简单的是就是公司能够活下去并发展的理由，可能是核心技术、可能是营销手段、可能是集成能力，但最终要落实都是在人身上，经营核心能力就是经营核心员工，过去的培训大多强调：留住核心员工，其实这只是一个方面，好的HR要明确以下工作内容：1、帮助公司识别定义核心能力2、设计评估和提升核心能力的方法3、对现有员工的专业技能进行评价4、以各种方式固化和提升核心能力在一个初创公司，核心能力往往聚焦在创始人或创始团队身上，随着公司的发展，核心能力要转移到部门经理，转移到员工身上，一方面既要传递下去，同时还要保证效率，这是HR关注的焦点。
干部如何被激活 刘建华 HRBar人力资源学院院长
干部如何被激活刘建华HRBar人力资源学院院长01干部未被激活是常态干部如何被激活的问题，我以前没有想过，也是最近几年在公司做辅导的时候，现实存在的大家看不到的问题。
你去了一个公司看到业绩不太好，发展速度不是特别快，当你深入剖析的时候，你就会发现最大的挑战是很多公司中层干部、高层干部，并没有被真正的激活。
换句话说，他们的工作里有相当一部分人只是为了工作而工作，这种情况下一个组织业绩就很难改变。
我们经常讲在一个组织内，如果真正想要做变革，首先要做的就是把干部激活。
因为干部没有被激活的话，整个公司团队战斗力都会受影响。
那到底是什么样的原因导致干部没有被激活呢？第一个因素公司机制有问题，第二个因素是干部本身的问题，第三类因素是这个人可能有意向也有想法，但是没有方向不知道该怎么突围，这些综合因素加起来，就意味着我们需要研究一个组织到底如何发展，到底如何去突围，干部如何被激活。
02设计好薪酬机制是基础干部激活最核心的是——薪酬机制必须变革，我们去了很多公司发现，比如某一个公司总部就规定总监年底奖金6万，副总3万，如果年底有盈利，按照超额多少有奖金。
要知道这些总监平均的年薪很高，大概有六七十万，对他来说年底多发一个月的工资，对他来说没有激励性。
年底综合下来的奖金，这个值其实也没有太大的冲击力，我们并没有真正意义上去把薪酬想清楚。
一种方案是采用年薪制的模式，我个人觉得这个方案不见得是全公司一刀切。
年薪制的前提是整个财务计算和诚信机制比较好，有很多公司的财务总监喜欢扣钱，如果他是以扣钱思维为核心的，这就没有意义了。
第二个有的公司给分公司总经理定的是不封顶的模式，不封顶是什么概念呢？可以约定一个值，比如：分公司的净利润为考核指标，净利润的10%作为你的奖金，他做得越多拿得越多，一般分公司总经理用这个方法比较合适。
一定要有相对完整的干部薪酬考核，如果没有一定的年薪和一定的奖励额度干部被激活的可能性不大，原因很简单——你都没有钱怎么能激励别人呢？03为追求NB目标而奋斗第二个要激活的问题是，要去帮助干部去做部门的梳理。
人力资源的角色转变 刘建华 HRBar人力资源学院院长
人力资源的角色转变刘建华HRBar人力资源学院院长关于HR角色的转变，我会把人力资源可能的角色给各位做一个分享。
01.人力资源不仅仅是平衡而是要双赢第一讲跟各位讲一下“平衡者”。
过去刚开始做人力资源的时候，我自己也在想人力资源的角色是不是一个平衡者，比如HR是不是可以起到平衡公司老板和员工的关系。
一分为二来看，一方面人力资源确实要做到一定的平衡一种缓和，比如有的员工申请加薪，而老板其实要想控制人力成本，这中间如果没有HR来缓冲，后果就会是两方有直接的冲突。
人力资源在中间起的是润滑剂的作用，依靠的是HR的专业性。
但HR是不是一个平衡者呢？尤其在利益上来说，早期人力资源的工作是这样的，今天应该做是的双赢。
比如在设计一个薪酬机制，考虑第一是员工拿到钱，第二是公司节省人力成本。
这两点看似是矛盾，但如果你做得专业的话会发现这并不矛盾，如果HR把编制控制到位，人均产值上去的话，这就是一个双赢的局面，人均产值提升了，盈利能力增加了，结果就是我给大家涨工资的空间就有了。
所以第一点——人力资源不是做一个平衡者，而是要做到双赢。
02.hr的服务角色的对与错第二种角色是大多数中国人力资源面对的现状——人力资源是服务者。
像餐厅里服务员是服务者，他基本的动作是满足需求，最基本的服务者要快速根据需求来提供服务。
部门要招聘，人力资源就要去做需求调研。
到底这种角色对还是不对？今天来看是不对的。
有些工作就是服务的，比如发工资、办入离职，做共享服务中心的事情，HR面对的是员工个体、公司部门的经理，严格来说针对员工级的大多数都是服务型的，我们的工作以服务为主。
但是招聘的工作中是不是服务者？要一分为二来看，第一是服务者，首先是部门有需求，按照公司内部的流程招一个人。
但是至于这个编制是否合理，这个人是不是需要招，是不是需要内部调整？招完这个人一定能够产生好的绩效吗？从这个角度剖析的时候就会发现，说HR是服务者很片面。
所以单纯以服务为中心来定的人力资源定位，往往结果是特别忙但是没有价值，工资也很难涨，也很难获得各级经理的认同。
人力资源管理专家刘老师简介
刘老师人力资源管理专家19年大中型企业管理实战经验厦门大学金融学硕士南京大学应用心理学硕士北京大学光华管理学院工商管理硕士曾任：华为技术有限公司研发部总裁助理/PM／HRBP曾任：华运国际物流人力资源总监／董秘曾任：深圳一科互联有限公司总经理曾师从组织行为学大师亨利·穆勒、刘学，擅长组织能力建设、人力资源、高潜人才发展落及通用管理等课程培训。
课程讲求输出行动方案，责任到人，通过提升管理层的能力，直接体现在企业业绩高速增长上。
刘老师长期服务于慧为智能、深圳山水国旅、蓝韵生物等4家企业，并邀请为特聘讲师。
曾为通讯行业某上市公司组织能力提升项目，辅导不满1年，该企业在2017年上半年净利润同比增长62%、离职率下降到8%、获得企业的高度认可。
实战案例：１.1998-2004年曾任职华为（世界500强）研发部总裁助理/PM／HRBP6年间轮岗6个部门，4个不同职位，绩效考核多次获A，连续2次跳级晋升；多次获得所在岗位各类奖项，秘书优秀组织奖，优秀导师等；参与IPD变革项目，担任计划经理，对IPD 全流程全面了解；参与NVQ中英秘书认证体系建设，并获得二级认证，及一、二级考评员资质；每年参与校园招聘，所在区域项目组均获最佳团队。
２.2004-2010曾任职深圳市华运物流（全国物流百强）人力资源总监、技术总监、董秘推动公司组织变革，为华运物流组织应届生培养计划，3年间培养出30多名中层干部，80%的是从应届生，在1-3年间发展到部门经理、分公司经理、事业部总监等；中层管理者平均在岗超过8年；人才选拔效度高达35%（业界平均水平13%）；员工离职率降低到18%（行业平均水平33%）；多次获得总裁特别奖。
３.2010-2015年：1、为深圳市飞能源主导技术攻关与管理体系快速融合；实现企融资及并购。
2、为深圳一科互联有限公司成功研发运营“搜航网（国家级物流优秀产品）”“深圳市社区通”等多个互联网产品。
3、主导创业开发“积分乐”、“OKR魔杖”、“企业学院”等管理类SAAS软件４.2015年至今，授课累计120多天，培训企业超过30多家，常年服务4家企业并邀请为特聘讲师５.龙光地产《积分制绩效管理变革》项目2期1)15年到16年帮助龙光物业进行人力资源管理升级，从保安体系的绩效变革，到整个物业系统升级；2)项目实施到第3个月，试点小区保安人员流失率从65%下降到0，6个月后流失率稳定在10%以下；项目开展半年，小区物管费收缴率从81%提升到93%；3)在深圳宝安某小区试点取得显著成效，半年后即推广到龙光地产惠州、汕头、广西等区域物业。
HR如何避免背锅 刘建华 HRBar人力资源学院院长
HR如何避免背锅刘建华HRBar人力资源学院院长今天我们给各位分享的主题是HR如何避免背黑锅。
我刚开始做人力资源的时候经常会遇到几种情况：第一种是公司业绩不太好，开会时问原因是什么，你会发现一个最经典的答案是人的问题，比如人招的不好，第二个是激励不到位，会有很多类似这样的问题，那时候是很无助的感觉，虽然到现在为止这个坎已经过去了。
第二种是出现劳动纠纷，比如漏签、到期未处理、工伤，当这些劳动纠纷出来的时候处理不好就中枪了。
第三就是，经常被误解。
有的HR在公司跟其他部门处理不好关系，有的时候就被人扎小针，这个时候就很痛苦很难受。
01人力资源如何不背黑锅怎么能够预防处理这个事情，在我刚开始工作的时候我也没有什么办法，只能闷头工作，只要把手头的工作做好就OK了。
这样做有一定的道理，但并不是最核心的，为什么这么说？有的问题解决掉了只是解决了一个基础问题，比如招聘，销售部门业绩为什么不好，因为人不够，但财务报表出来之后显示人力成本占比高，最后HR两边都不是人，这个问题就要去思考。
今天我就和各位讲讲怎么去处理这个问题，第二是怎么预防这个问题，第三是在工作中怎么更有效的不把这个问题当回事。
02第一锅-因为基础劳动关系专业不足导致的背锅一个“锅”是人力资源自己操作失误导致的问题，举个劳动合同的例子，劳动合同没有及时续签，中间有个空档，比如这个员工试用期之前行不行要做判断，结果试用期满之后再说不行，解除合同就不好办了，这种“锅”是专业上的锅，它产生的原因是规则没有制定清楚。
劳动合同一系列问题基本功要过关，从发邀请到劳动合同签订到变更到续签到解除一系列动作都要到位，你要有一个日程表类的东西，而且要有自动提示的东西，包括试用期的问题。
工作一定要细心，要提前把这些东西都学到位，出现了这个问题我认为不要怨任何人，这是你自己专业功底不过关，赶快改进就可以了。
03第二锅-招聘不到位第二个“锅”是大家最容易背的——就是招聘不利。
合伙人机制建设 刘建华 HRBar人力资源学院院长
合伙人机制建设刘建华HRBar人力资源学院院长今天分享的主题是有关于合伙人机制的建设。
01从组织发展角度思考合伙人机制合伙人机制的建设，大概在过去三四年时间里大家都在推崇和研究，很多公司都把他作为一个对于未来发展的一个法宝，当然还有一个阿米巴，很多公司都在做阿米巴逻辑，公司要想做好得推进这样的机制。
HR在公司里如何去思考和设计，事实上我们在推动阿米巴和合伙人机制也好，里面有很复杂的内容，涉及到生产关系的变化，在一个公司内部不是简单意义的增加，而是改变生产关系。
这里面就涉及到一个问题，一个公司该如何去从增长的角度去考虑未来长期激励，一家公司该怎么样去考虑激活员工。
今天就就着合伙人机制建设，还有就着阿米巴经营等内容跟各位进行分享。
02从给老板打工到给自己干合伙人机制其实不是新鲜词了，在过去有两个地方用得特别多，第一个是律师事务所，还有一类是管理咨询公司。
合伙人模式，你可以成为合伙人，比如我自己想要去做管理咨询项目，然后你就可以加入到他们，用他们公司的牌子接项目，然后进行分成，公司拿20%，个人拿80%。
这样做的结果是会让你觉得在为自己做。
这类合伙机制是没有成本的，基本模式都是以个人的智力提供服务的，一个人智力为核心，往往智力性比较强的公司比较适合搞合伙人的模式。
以上是传统意义上的合伙人，现代意义上的合伙人就不太一样了，他把范围放大了，我推荐一个片《乔家大院》，里面有很经典的一段是发现很多伙计离职，然后感觉不对劲，于是就搞了一个生股，到了年限就分钱。
其实这也是一种合伙人，换句话说员工讲得很清楚，我不是给公家干，我是给自己干，合伙人的逻辑思想就是怎么能够变打工为给自己干，我觉得这是合伙人的核心思想。
03构建公司业绩增长与个人财富增长两条线作为一个发展型公司怎么设计是重点。
比如前面讲的公司，一个公司销售额20亿，老板的思想是能不能把公司做得更狠一点，比如我们通过努力做到一百亿，这就涉及到一个很大的挑战，公司要成长5倍，这中间最重要的是一个公司成长是要有一批牛人来突围。
HR的自我突破 刘建华 HRBar人力资源学院院长
HR的自我突破刘建华（HRBar人力资源学院院长）01.HR突破自我才能升职加薪HR如何实现自我突破，为什么有这样的主题？最近接触了很多HR，发现一个最大的挑战：不是学了多少技能、如何应用，而是自我突破上很难。
有很多学员讲：现在岗位上很难突破，在行业中很难突破，个人的专业技能很难突破，个人对运营知识上很难突破……这些很难突破也意味着：“薪酬倍增，职位晋升”都会很难。
HR各位如果不能突破自我工作也会很痛苦，你做了这么多东西最终没有得到认可。
有时候你也会讲老板不理解我，中层经理不理解我，为什么老板不理解你？因为你说的话跟老板没关系，为什么中层不理解你？因为跟他们也没关系，所以导致的结果就是很多人会唱独角戏，HR会以自己的状态来工作，最后的结果是效率并不好，这是每个HR一定要进行突围的点。
02.第一项修炼-格局的修炼第一项突破是格局的突破。
这是所有突破里最难的，但也是最重要的，你职位的突破和格局有直接的关系，为什么有的人能做到HR经理，很多人很多年升不到，这就是格局。
我刚开始在工作的时候也发现一个问题，我的格局也受限制，人的格局是跟所接触的环境有直接关系，有时候你格局上不去的原因是接触的环境就是这样，比如你每天都在一个山沟里待着，跟一些农民在一起，想有大格局真的很难。
我做到HR经理的时候，发现我的大局观是不够的，修炼格局最好的方法是看电视剧，其中一个让我感受最深的就是《康熙王朝》，大格局感特别好，特别是康熙整个的表现完全是不一样的。
那时候下了班把电视剧从头看到尾，康熙是一个大格局的人，周培公也是有大格局的人，谁是格局突破的人？姚启圣这样的人，后来做了福建总督之后打法又完全不一样。
最近有一个老板跟我抱怨有一个高层很难突破，原因就是他没有在特别大的公司历练过，换句话说你过去只是待过一个几十个人的公司，突然操盘五百人的公司就会发现境界不够，如果在这样的公司做过心里就不会发慌，这个修炼其实需要花很多的时间去学，我名人传记看得很多，看看毛泽东同志是怎么做的，看这些帝王、领袖，包括看乔布斯的大格局，他是怎么定义产品的，巴非特滚雪球我也看。
HR的天花板与HRD职业选择
文/HRBar刘建华做HRD是每个初级HR的梦想，而当有一天你真正做了HRD，或者已经在HRD职位上做过5年、10年的时候，你会发现，HRD的天花板很快就碰到了，而从一个HRD如何有效的进行职业选择，这是一个难题和挑战。
身边有很多案例，讲几个供大家参考：A总监，在10年前就已经是一家外资企业在中国区的HRD，后来因为个人原因开始跳槽，辗转了几家公司，职位都是HRD，公司规模大小都差不多，待遇有了提升，但总感觉工作不是很如意，每家公司差不多工作1-2年。
最近A总监出来开始创业，自己做了一家HR服务公司，但举步维艰。
B总监，五年前做到HRD，一直在民营企业做HRD，期间换了两家单位，最近刚刚换完，还是一家200多人的公司，职位依然是HRD，聊起来，发现自己对自己也很迷茫。
C总监，五年前在一家软件公司做HRD，三年前跳槽到现在的公司，一年前晋升为副总裁，聊起来感觉职业路径打开了很多，要做的事情很多。
节前和一个刚刚升职为HRD的朋友聊天，聊起了职业的天花板，HR的职业路径宽度，相比行政，HR的职业路径宽度要高很多，一个差不多的HRD可以赚到年薪30-40万，而且随着公司规模越来越大，这个值也在逐步上升。
而如果相比营销、产品等职位，HR的职业宽度好很多。
一句话：HR职业维持温饱，达到小康没有问题，但要想靠HR职业发家致富，这个有点难，必须要做职业上的新选择。
身边比较成功的例子，除了C总监，成功转型为副总裁外，还有几种转型：转型为讲师这个比较多一点，bar里有好多，我本人算一个，相比HRD，做讲师的收入宽度要大一些，但做讲师需要条件，就是个人喜欢讲课、知识积累要有一定厚度；自己开公司这条路径是一部分HRD的选择，也是风险最大的一个，这个收入的天花板最高，可以自己决定，但需要熟悉运营，熟悉产品，熟悉营销，相比之下这个起步最苦，也有过做不下去，又回到HRD职位上的案例。
投资入伙，作为股东和创业者之一这个风险比上一个少一点，但需要找对合伙人，自己还是做HR这块，随着业务发展，兼管其他部分，这对人能力提升要求很快，同时也要看好项目，身边也有HRD转型合伙做猎头，但一直没有做起来的案例。
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HR的自我突破
刘建华（HRBar人力资源学院院长）
01.HR突破自我才能升职加薪
HR如何实现自我突破，为什么有这样的主题？最近接触了很多HR，发现一个最大的挑战：不是学了多少技能、如何应用，而是自我突破上很难。
有很多学员讲：现在岗位上很难突破，在行业中很难突破，个人的专业技能很难突破，个人对运营知识上很难突破……这些很难突破也意味着：“薪酬倍增，职位晋升”都会很难。
HR各位如果不能突破自我工作也会很痛苦，你做了这么多东西最终没有得到认可。
有时候你也会讲老板不理解我，中层经理不理解我，为什么老板不理解你？因为你说的话跟老板没关系，为什么中层不理解你？因为跟他们也没关系，所以导致的结果就是很多人会唱独角戏，HR会以自己的状态来工作，最后的结果是效率并不好，这是每个HR一定要进行突围的点。
02.第一项修炼-格局的修炼
第一项突破是格局的突破。
这是所有突破里最难的，但也是最重要的，你职位的突破和格局有直接的关系，为什么有的人能做到HR经理，很多人很多年升不到，这就是格局。
我刚开始在工作的时候也发现一个问题，我的格局也受限制，人的格局是跟所接触的环境有直接关系，有时候你格局上不去的原因是接触的环境就是这样，比如你每天都在一个山沟里待着，跟一些农民在一起，想有大格局真的很难。
我做到HR经理的时候，发现我的大局观是不够的，修炼格局最好的方法是看电视剧，其中一个让我感受最深的就是《康熙王朝》，大格局感特别好，特别是康熙整个的表现完全是不一样的。
那时候下了班把电视剧从头看到尾，康熙是一个大格局的人，周培公也是有大格局的人，谁是格局突破的人？姚启圣这样的人，后来做了福建总督之后打法又完全不一样。
最近有一个老板跟我抱怨有一个高层很难突破，原因就是他没有在特别大的公司历练过，换句话说你过去只是待过一个几十个人的公司，突然操盘五百人的公司就会发现境界不够，如果在这样的公司做过心里就不会发慌，这个修炼其实需要花很多的时间去学，我名人传记看得很多，看看毛泽东同志是怎么做的，看这些帝王、领袖，包括看乔布斯的大格局，他是怎么定义产品的，巴非特滚雪球我也看。
要把你的眼界开阔，看完之后自己的心胸会宽很多，一定要找一个有一定规模的公司工作。
还有是认知上的修炼，比如我多看一些跨界的东西，跨界的时候思考的点就不一样，另外找一些有格局的人去交流。
03.第二项修炼-人际关系修炼
第二项修炼是人际关系的修炼，这是做高级HR必不可少的，我们可以把它理解为是情商的修炼，主要是怎么跟各个部门处理人际关系，专业能力特别强的HR这方面会比较弱，特别会强调自我为中心。
在处理人际关系上方法很简单，你要知道每个人的诉求，作为一个公司的老板希望公司越做越好，作为高层来说他希望自己收入能增加，希望自己在公司的职位能够晋升，公司的核心员工也是这样，每个人都会有自己的诉求，我们要深入剖析每一类人员在公司的角色是什么。
比如有些人是战略型的，你跟他就不要聊太多需要落地的东西，因为他基本上属于不落地的，有的人是偏落地的，你就不要总是聊大宏观的问题。
最重点的关系是跟老板的关系，HR很多时候都怕老板，但当你怕跟老板沟通的时候是很可怕的，等于自己先输了一筹，我认为没有什么，他既然能请你来，就是希望你解决问题。
跟老板沟通的时候有几个问题，最开始上来沟通的是公司业务怎么做，要把业务的问题点找到，另外是如何激活组织，大部分跟老板谈的问题是业绩怎么提升，基于这条之后再跟老板沟通是干部问题组织文化问题，老板比较关心这个问题。
HR要知道每个人的痛点，适当学学心理学是有必要的。
04.第三项修炼-写作技能提升
第三个需要修炼的是写作能力的修炼，很多HR在写作上面是不过关的，我见了很多人
做文档的时候水平不够，最大的问题是本身专业度不是很强，另外是逻辑思维不好，文章给人感觉就比较差。
我们讲文如其人，一个公司老板怎么评价HR，最直接的就是看你写的东西。
在我刚工作的时候我花了很长时间修炼这部分，我刚开始学流程怎么搞，我做的时候如果才能做到位，怎么把流程写得快，我就建立了价值链。
还有一个是文字组织能力的修炼，比如说我要给员工培训写个课件，公司里要写一个汇报PPT，这些问题来了之后能不能快速成文这是需要修炼的。
05.第四项修炼-沟通与演讲能力修炼
第四项修炼是人的沟通能力训练，在众人面前演讲，开年会做主持，这个训练的最大好处是面对多人演讲的时候心里不发怵，我刚上班的时候狠抓新员工培训，包括最后转到讲师也是在那时候练出来的，你不刻意练习的话未来职业转型也不可能。
如何跟部门谈话，如何跟总监沟通，里面有很多的点需要学习，有人说是不是学学教练技巧？我觉得不是坏事。
每个HR要读的一本书《情商》，每个人一定要学习沟通的东西。
如果未来你想要做HRD，或者是想在演讲能力上有提升，我建议各位还是要系统学习一下，沟通能力改善以后感觉就会不一样，未来如果能够有机会做到总经理级的话，如果基础不打好的话，做HRD、HRBP，或者是讲师教练转型起来就很难。
06.第五项修炼-专业能力修炼
下一个修炼是大家都在学习的东西，就是专业上的修炼。
我觉得里面有几个核心点，第一是选对学习的东西，你要找对老师。
第二个是系统学习，我们学习一个东西最怕的是学一个单点，没有往深了学习的话，你会发现当你面对一个更高职位的时候，往往是没有特别多的可能性。
所以我想给每个HR的建议，你一定要拓宽你的知识领域，里面包含的内容很复杂，你先打通一个单点再打通一条线，这样学习的效果会比较好。
第二个学习的方式是实践，我现在讲的很多课程都是我实践过的，如果没有实践过的东西是很难落地的。
我一直觉得每个HR要花心思把专业度提升上去，专业度到了一定高度的时候再写方案就特别简单，把不同的东西组合在一起，当你专业度一旦突围成功的时候，你的老板就不会质疑你的专业性，每个HR一定要花时间把专业上做到位，前面是看你适合不适合这个岗位。
07.第六项修炼-运营能力修炼
第六项修炼是关于运营的修炼，很多人问我怎么修炼，因为专业问题比较容易修炼，但是运营问题很多人是没有这个机会的，大多数HR没有一线的岗位经验，大部分人其实都是通过跟部门经理交流和参加会议了解运营。
了解运营一个是表层运营，比如我跟部门沟通就可以了解部门构成，梳理公司各个业务部门，这些都是了解运营的方式。
我经常会讲业务部门经理出来的HR，比纯HR更有优势，因为他们对业务端很敏感，而且对业务比较清楚，纯HR出身的的人会比较难达到这个层次。
08.最终修炼-自信心
最后一个修炼是自信心的修炼，很多HR胆很小，部门经理遇到问题马上就往回退，员工有问题的时候也搞不定。
自信心的修炼是源自于成功的项目，你在做项目的时候一定要保证成功率，不能做的项目都是虎头蛇尾，最终自信心往往都是没有了，各位要深度去修炼——怎么样才能保证这些HR的项目成功。
包括弟子班这么多课程中，我大多数都是讲自己的成功经验。
不懂运营就不能跟老板对话，不懂业务跟业务经理也对不上话，对于每个HR而言要逐渐去积累，你要多看同行的操作经验，有时候不见得是自己要完全做过，别人做过，做的效果还是不错的，自己一借鉴往往效果会很好。
未来HR更多层面上要向讲师和教练去转移，你做的不仅是HR事务工作做而是HR教练，HR要花精力如何去教练团队。
修炼是人一生要做的事情，而不是当下某个阶段做的，包括我现在也在不断修炼，当你蜕变一次的时候，你的收入也会涨一次，人生一直要修炼下去，各位一起加油。