再以啤酒企业“做大、做强和做久”的选择困境2008
中国啤酒行业2008年度回顾管理资料
中国啤酒行业2008年度回顾 -管理资料2008年，中国发生了许多大事，其中的北京奥运会，为中国添加了激情和喜庆的一笔，中国啤酒行业2008年度回顾。
而成功借助“奥运营销”、“体育营销”平台的中国啤酒企业，更高、更快、更强地向中国人展示了“激情、快乐、年轻、时尚”的啤酒文化理念，给中国人的记忆里，烙下了深刻的印记。
也使得业内外人士回顾中国啤酒行业时，无不充满喜悦，感受到中国啤酒行业如日中天、气势磅礴的力量！自本世纪以来，中国啤酒企业一直保持着良好并迅猛的发展态势，到了今年更是达到了新高，今年上半年中国啤酒产销量增长幅度达到了5.62%，预计到2008年底，全年的啤酒产量将达到4000或4100万千升，更为乐观的估计会达到4200万千升。
根据国家统计局2008年1～6月份的统计数据显示，第一季度累计增长11.8%，第二季度同比增长5.62%。
据中国啤酒市场参考消息，2008年1～10月啤酒累计产量同比增长率为6.40%，第三季度在国际金融危机和通货膨胀的大背景下，啤酒行业受到的影响相对较小，且将受益于原材料价格下降，啤酒行业的表现仍然不俗。
奥运营销――啤酒魅影不论是燕京、青岛、百威的“奥运营销”，或是华润雪花的“非奥运营销”，都使得中国啤酒给中国人乃至外国人留下了深刻的印象，啤酒文化借力体育得到了淋漓尽致的发扬光大并深入人心，给世人留下了“激情、快乐、年轻、时尚”的魅影！今年夏天，北京乃至全国，成了中国啤酒企业殊死较量的“战场”。
燕京、青岛、百威作为29届奥运会的啤酒赞助商，证明了这三大品牌的实力以及在消费者心目中的份量。
青岛啤酒的“奥运营销”，更侧重于品牌形象方面的宣传；燕京主打“民族工业”牌，更多地向世人展示民族品牌文化的魅力。
与其大家都去挤公交车，不如我一个人去打车。
逆向思维使得华润雪花又出了一次“风头”，向世人诠释了一个“非奥运营销”的理念。
他们在广告中以球迷身份喊出的“这比赛，有我们才行”，组织的“勇闯天涯”大型品牌推广活动，以明显区别于竞争品牌直接赞助奥运会的方式，实现了差异化制胜之道。
酒类行业的困难与解决方案
酒类行业的困难与解决方案一、酒类行业面临的困难1.1 市场竞争激烈，品牌同质化问题突出随着社会经济的快速发展，消费者对于酒类产品的需求也在不断增长。
然而，现如今市场上涌现出了众多酒类品牌，导致产品同质化问题日益突出。
消费者在面对众多相似的产品时，往往难以做出明确选择，这给行业带来了严重的市场竞争压力。
1.2 渠道销售模式陈旧传统的酒类销售模式主要依靠批发商和零售商之间的渠道，并借助线下实体店进行销售。
然而，随着电子商务的兴起，越来越多的消费者开始习惯通过在线购买酒类产品。
此外，在线平台通过直播等新型营销手段使得销售方式发生了改变。
这种变革使得传统渠道日益显得陈旧与低效。
1.3 消费者需求升级当前社会中大部分年轻人更加注重健康、品质和个性化。
他们对于酒类产品的需求也发生了较大变化，对于市场上过多的低端、劣质产品失去兴趣。
同时，不少消费者更加倾向于购买高品质、个性化定制的酒类产品。
因此，酒类企业需要迎合消费者需求升级的趋势，并提供符合他们健康与个性化诉求的产品。
二、酒类行业面临的解决方案2.1 借助科技创新提高品牌竞争力在市场竞争激烈的环境下，通过科技创新提升品牌竞争力是解决当前问题的重要途径之一。
例如，可以运用大数据和人工智能等先进技术来挖掘消费者购买偏好、行为轨迹和市场趋势等信息，从而为企业提供更加准确有效的营销策略和产品定位。
2.2 发展多渠道销售模式传统销售模式已经无法满足日益增长的消费需求和线上购物潮流。
因此，酒类企业应积极拓展线上渠道，建设自己的电子商务平台并与知名电商合作。
同时，通过平台直播、社交媒体等新媒体手段，加强与消费者的互动，提高产品曝光度和用户黏性。
2.3 加强产品研发与创新随着消费者需求的升级，酒类企业应及时调整产品结构，增强品牌竞争力。
关注消费者对健康、品质和个性化的追求，开发符合市场需求的高品质、特色化的酒类产品。
同时，积极借鉴国外先进技术和管理经验，并进行技术引进和创新。
啤酒企业竞争成功案例解读
啤酒企业竞争成功案例解读随着对啤酒市场需求的增加，啤酒企业之间的竞争也日益激烈。
下面，我们将分析一些啤酒企业竞争成功的案例，并解读其成功的原因。
1.百威英博百威英博是全球领先的啤酒企业之一，在全球范围内拥有多个知名品牌，例如百威啤酒、斯德哥尔摩燕京啤酒等。
百威英博成功的原因之一是在市场营销方面的巧妙策略。
他们注重品牌的建设和推广，通过打造独特的品牌形象和广告传播，吸引了大量消费者的关注和认可。
此外，百威英博在产品研发方面也下了很大功夫，不断推出新口味和新款式的啤酒，满足了不同消费者的需求。
2.青岛啤酒青岛啤酒作为中国最知名的啤酒品牌之一，在市场上取得了巨大成功。
其成功的原因主要在于高品质的产品和强大的品牌影响力。
青岛啤酒始终坚持采用优质的原材料和传统的酿造工艺，确保产品的品质优良。
此外，通过赞助各类体育赛事和文化活动，青岛啤酒提升了自身的品牌形象和知名度，在消费者心目中建立了信任和好感。
3.喜力啤酒喜力啤酒是世界知名的啤酒品牌，它的成功主要源于市场细分。
喜力啤酒针对不同目标消费群体推出不同的产品系列，满足了不同消费者的需求。
例如，他们推出了低度啤酒、淡香型啤酒、浓香型啤酒等多个系列，以满足不同消费者对口感和味道的要求。
此外，喜力啤酒也注重与时俱进，在推广过程中采用了多元化的营销手段，比如与知名艺人合作，做出一系列创新的广告宣传，吸引了大量的目标消费者。
这些啤酒企业的竞争成功案例可以从以下几个方面解读：1.品牌建设和品牌推广2.产品创新和研发投入不断推出新口味和新款式的啤酒产品，满足不同消费者的需求和口味偏好。
同时，加大研发投入，提高产品品质和营养价值，增强产品的竞争力。
3.市场细分和目标消费群体的研究针对不同的目标消费群体推出不同的产品系列，满足不同消费者的需求。
了解并研究目标消费群体的喜好和需求，制定相应的产品和市场策略。
4.多元化的营销手段和宣传方式通过与知名艺人合作，赞助体育赛事和文化活动等方式，吸引消费者的关注和认可。
我国啤酒企业营销困难分析及对策
我国啤酒企业营销困难分析及对策啤酒与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。
啤酒属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。
同时品牌知名度对于销售是非常重要的因素，相对于耐用消费品，消费者对啤酒的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。
所以啤酒的营销与其他类型消费品相比有着鲜明的特点和显著的区别。
一、啤酒类企业营销困难国内啤酒是高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。
并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。
二、啤酒类企业困难的原因分析综观整个啤酒行业，影响企业竞争困难因素既有内因也有外因，既有运营管理中的因素，也有财务管理中的因素，更有营销管理中的因素。
本文主要分析营销管理的主要因素进行分析。
根据“企业万有引力公式”（1-1）我们可以看到：（1-1）E代表企业营销能量，M代表企业营销管理质量，C代表企业营销管理执行速度由“公式（1-1）”我们可以看出，当企业营销管理质量（M）越好时企业营销能量（E）越大，当企业营销管理执行速度（C）越大时，企业营销能量（E） 将更大，企业营销能量（E）越大，企业必将越成功。
1、企业营销管理质量（M）企业营销管理质量（M）通过正确的市场拓展策略，具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；合理的分销模式和有效的渠道控制和管理；以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；品牌知名度的提升等影响因素进行调节。
①市场拓展策略方面。
在资源有限的情况下，实施有效的市场拓展策略可以帮助企业分阶段地实施营销目标，最终实现总体目标。
大多企业的目标是在全国范围内进行广泛分销,取得最好的展示空间和货架陈列，而日用消费品的特征是高消费频率，广泛的消费群和消费便利性需求等，这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。
啤酒行业困局分析报告
啤酒行业困局分析报告引言近年来，随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，啤酒行业迎来了前所未有的发展机遇。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多元化，啤酒行业也面临着一系列挑战和困局。
本报告将对当前啤酒行业所面临的困局进行深入分析，并提出相应的解决策略。
1. 市场竞争激烈目前，啤酒市场竞争激烈，每年涌现出大量新品牌和新产品。
传统的大型啤酒企业面临着来自小型啤酒厂商和精酿啤酒的竞争。
小型啤酒厂商通过低成本和灵活经营来吸引消费者，而精酿啤酒则以其独特口味和追求品质的理念赢得了一部分消费者的青睐。
解决策略：大型啤酒企业应加大对新产品和新技术的研发力度，提升产品品质和创新能力，以吸引更多消费者。
与此同时，大型企业还可以通过并购和合作来扩大市场份额，进一步提高竞争力。
2. 消费需求多元化随着消费者生活水平的提高，消费需求也变得越来越多元化。
传统的普通啤酒已经不能满足消费者对于品质、口感和个性化的要求。
消费者对于特色口味和创新产品的需求呈现出逐渐增长的趋势。
解决策略：啤酒企业应根据市场需求，不断推出具有特色口味和创新性的产品。
可以通过与食品厂商合作，研发出与不同食物搭配的啤酒，拓展消费者的多样选择。
3. 品牌差异化不明显目前，很多啤酒品牌在市场上的差异化不明显，消费者难以分辨。
这导致了产业利润空间的缩小，也限制了品牌的发展和市场份额的扩大。
解决策略：啤酒企业应加强品牌建设，通过市场定位和品牌推广来实现差异化竞争。
同时，加大对品牌形象、包装设计和市场推广的投入，提升消费者的品牌认知度和忠诚度。
4. 成本压力增大随着原材料价格的上涨和劳动力成本的增加，啤酒行业面临着日益加大的成本压力。
这对于小型啤酒企业来说尤为明显，他们往往无法与大型企业进行同样的规模经营，从而难以承受高额成本。
解决策略：啤酒企业可以通过提高生产效率和优化成本结构来应对成本压力。
同时，加强与供应商的合作，寻求成本节约的机会。
另外，加强绿色环保理念的推广和实践也能节约资源和降低成本。
啤酒行业swot分析
啤酒行业swot分析啤酒行业SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或行业的优势、劣势、机会和威胁。
以下是针对啤酒行业的SWOT分析：优势：1. 品牌力：一些啤酒品牌在市场上具有很高的知名度和认可度，这为它们赢得了庞大的市场份额和忠诚的顾客群体。
2. 技术创新：啤酒行业不断进行技术创新，如采用新的酿造技术、添加新的原料和调整酒精含量等，这有助于满足消费者的需求。
3. 供应链优势：啤酒行业拥有成熟的供应链网络，包括原料供应、生产和分销。
这使得生产周期短、成本低、效率高。
劣势：1. 健康问题：啤酒与肥胖、酒驾等健康问题相关联。
随着人们对健康的关注增加，一些消费者可能会减少对啤酒的消费。
2. 竞争激烈：啤酒行业有很高的竞争度，市场上存在众多品牌和种类的啤酒。
这导致企业需要不断创新和提高自身竞争力。
3. 环境压力：啤酒行业对环境造成了一定的影响，如造成水污染和二氧化碳排放。
政府和公众对环境问题的关注日益增加，这可能对啤酒行业造成压力。
机会：1. 市场增长：随着人们的生活水平提高和消费习惯改变，对高品质和独特口味的啤酒的需求不断增加。
2. 国际市场增长：中国啤酒行业在国际市场上的份额相对较低，但随着经济的发展和国际贸易的增加，出口市场的机会会日益增加。
3. 品牌扩展：一些知名的啤酒品牌可以利用其品牌资产和市场渗透率扩大产品线，开展新产品的研发和销售。
威胁：1. 公共形象：啤酒行业与一些不良的社会形象相联系，如酗酒和不良饮酒行为。
这可能引起公众对啤酒行业的负面看法。
2. 原材料成本：原材料价格的波动可能会影响啤酒行业的成本控制和竞争力。
3. 严格的法规：政府对酒类行业有一些严格的法规和限制，如年龄限制和广告宣传的管制。
这可能会对啤酒行业的销售和市场推广造成一定的影响。
综上所述，啤酒行业作为一个竞争激烈的行业，具有一定的优势和劣势。
然而，随着市场和消费者需求的变化，啤酒行业面临着一些机会和威胁。
啤酒企业,你凭什么占据市场——关于提升啤酒业竞争力的新思考
22008年，我国啤酒业克服了金融危机等困扰，向社会缴了一份合格的答案。
我们看到风风光光的中国啤酒行业呈上升趋势的发展现状时，又不得不为这一行业的发展之路表示担忧。
毕竟，企业间的竞争越来越激烈了，如果企业想在这种环境中生存和发展，就必须考虑到竞争力问题。
当前，金融危机的影响日益加深，啤酒企业遇到的挑战越米越严峻，企、№牛产经营面l艋着一系列的困难，这意味着中同啤酒业竞争力的提升迫在眉睫。
下面，笔者就中国啤酒业竞争力的有关问题，谈谈自己的一些看法，权当为啤酒企业突围献言吧11产品竞争力酒企，你凭借什么优势才能占据更多的市场份额?显而易见，就是凭借产品竞争力!产品竞争力包括两个主要凶素，就是产品的质量和创新，当然还有其他因素。
为什么这样说呢?因为消费者是理性的人，而人总往高处走，每个人，作为消费者都要不断提高和改善生活品质和生活水平，这就必然逼着你的企业不断地提升质量，进行创新，你的产品(服务)老是一个样子人家就不要。
或者说，同样一个商品，你老是一个价格人家就不要，质量不提高你就要降价；同一个价格就要提高质量。
在提高产品竞争／J方面，我们不但需要有创新的思路，更需要探求新的发展方向。
作为啤酒行业来说，要进一步追求顾客满意和忠诚。
在实现产品升级的过程中，随着质量管理环境和内容的变化，企业的核心与决定冈素是顾客，因此，顾客满意已上升为现代企业质量管理的核心。
企业应一方面提高给予消费者的利益，降低成本，提高产品和服务的消费价值。
另一方面要不断创新，创造顾客新价值，构建行业持续竞争优势，打破传统行业观念，提供新产品和服务，开拓更宽广的市场和行业发展空间。
收稿日期：2009—05—05韩永奇山东省蓬莱市经济贸易局2656002品牌竞争力市场经济就是品牌经济，没有品牌的企业只能是无名小辈。
目前，在我国的酒界，各级政府培育品牌、大小企业争创品牌、不同消费者购买品牌，报刊杂志宣传品牌，理论家研究品牌，似乎“品牌热”已然兴起。
尽力无为—“青花啤酒”申江市场失败案例解析
尽力无为！—“青花啤酒”申江市场失败案例解析2009年11月份，伴随着北风飞舞的雪花，北方持续至少4个月的冬天到来了。
而“青花啤酒”的申江办事处业务代表卢小菲，也像外面的雪花一样，穿梭在各大大小小的人才交流会--她要重新找份工作了。
跟她一起失业的还有青花啤酒申江办事处的其他6名昔日同事，因为“老东家”青花啤酒设在申江的办事处裁撤了。
这让当初加盟青花团队时意气风发的卢小菲，无比的郁闷：我们也都是尽力的做了啊？最后的结果怎么是这样的呢？剑指申江，“走马观花”市场调研在中国啤酒行业“军阀混战”中，青花啤酒凭借强大的资本力量，到处挥舞“兼并、收购”的大刀“左砍右杀”，在4、5年的时间里快速整合了几十家地方啤酒厂，以雷霆万钧之势迅速完成了对全国市场的布局。
申江属于西部地区的一个大中型城市，随着近年西部大开发和经济社会的迅速发展，区位优势明显，在整个西部地区有着举足轻重的地位，也是众多啤酒企业争相进军的市场。
所以，青花啤酒的“东啤西进”战略目标就首选了申江作为区域核心市场。
青花挥师进军申江还有一个不愿提及的动因，就是青花啤酒的宿敌“上京啤酒”已经在该省苦心经营多年，其啤酒在省会市场占有率接近九成，又因“近水楼台”效应，在申江市场占有率也达到35%左右。
除了这个“劲敌”外，在申江市场的主导品牌是地产品牌“草原星”啤酒，也占据了申江市场近一半的市场份额。
所以，在全国各地攻城掠池，所向披靡的“青花”，在这个西北市场，是不希望屈尊末尾市场地位的。
另外，啤酒品牌要进入一个新的区域市场，应该做详细的市场调研。
包括区域的消费水平、消费习惯和竞争品牌布局现状，以便安排适合市场需要的产品和服务；应该详细调查区域消费者的信息接受习惯、竞争品牌的品牌推广状况，以便规划针对性的市场推广活动和品牌传播策略。
比如在申江市场，首先消费者对“高大空”的品牌广告和传播不太“感冒”，对于外来品牌的接受程度不高，不容易产生热情或消费其他品牌，特别是啤酒。
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啤酒企业“做大、做强和做久”的选择困境作者：北京南方略宁立新现在到处都在谈品牌，但对品牌真正的认识和体验是不同的。
有的是借品牌进行投机，有的是把品牌作为一种核心资源进行投资。
前者也许一时能够做大，但是做不强，做不久；相反，后者则可支撑其战略做得久、做得强。
青岛啤酒和雪花啤酒2008年的销售量合计预计达到1000万吨以上，燕京啤酒的销售量预计也不低于450万吨。
其他二线品牌如金星啤酒、金威啤酒、重庆啤酒、珠江啤酒等企业也有一定幅度的提升，而一些区域强势品牌也获得了不低于10%的增长。
这样推断下来，2008年中国啤酒行业总产销量将突破4000万吨，已经超出全球啤酒销量排名第二的美国市场达到2000万吨以上，可见中国的啤酒市场已经发展成了真正意义上的全球第一大市场。
今天这个巨大的市场就像它的酒水颜色呈现黄色一样，宛如一个巨大的黄色海洋。
从蓝海战略的角度来看，黄色海洋就是介于蓝海和红海之间的中间地带，局部市场是血红色的战场，这个海洋处于复杂多变、竞争相对激烈、发展前景不明的一种混沌状态，事实上，也是如此，今天的中国啤酒行业总体还处在上升的成长期，到成熟期还有一段距离。
他的竞争程度除了在个别市场比较激烈之外，大多数内地市场和边远市场，150公里的啤酒销售有效半径还起着很大的作用，很多区域品牌活的也不错，比如河南的洛阳宫、新疆的乌苏啤酒、深圳的金威啤酒、辽宁的大雪啤酒、贵州的瀑布啤酒、云南的金星啤酒、山东的银麦啤酒等等，都在当地取得了非常好的业绩，它们的吨酒收入和吨酒利润等指标在同行业是相对较高的。
在这个黄色的啤酒海洋里，随着中国经济的快速发展，内需的进一步激活，绝大多数啤酒企业都将做大规模作为自己的战略抉择，他们极尽所能地展开了圈地运动，简直就是奔跑着在做大。
典型代表的是，1996年以来，青岛啤酒、燕京啤酒和雪花啤酒等相继展开了加速扩张的态势，在短短十年的时间里就跻身于世界前十名的行列，在中国这个巨大的啤酒蛋糕持续膨胀的面前，他们不断刷新着做大梦想的边界。
特别是在几乎所有世界级的啤酒品牌都加入争夺中国啤酒市场的情况下，依然取得了如此成绩，这在国内其他快速消费品行业是不多见的。
做大了，本来是值得欣慰和骄傲的，当然正如大家所了解的，在2001-2003年由于其快速兼并扩张，整合和消化能力不够，导致其坏账、管理和财务等费用急剧膨胀，股票市场反映极度不佳，如果不是该公司及时刹车，通过吸收新股东（美国AB公司等）和调整经营思路为“做强战略”，从而稳住了阵脚，否则其后果将不堪设想。
确实，类似青岛啤酒的情况，在中国啤酒行业还有很多，远的不说，在2006年雪花啤酒就是一个新的做大战略的代表。
其2006年的产销量已经超过青岛啤酒成为业界第一，但是由于其产品线主要是中低档次为主，而且同时面对几乎所有的对手在做粗放式的近身肉搏战，因此消耗很大，恐难以持续下去。
在2006年至今，雪花啤酒在各地市场表现很猛，一时间势如破竹，令众行家震惊不已，但是到了下半年就给人虎头蛇尾之感，再加上“重庆失陷”、“质量门”和“经销商结款难”等事件，对雪花啤酒造成了很大的困扰。
实际上，从2006年雪花啤酒的表现来看，其基本战略就是做大战略在指导着其经营方针和政策，因此才有了萝卜快了不洗泥的情况发生，质量事故不断被曝光，局部市场的攻势难以为继，市场表现也就先扬后抑，从而令其品牌形象失色不少。
当然从总体上来说，相对于2002年的青岛啤酒，中外结合的优等生、已经由猫变虎（46家分公司改造成一个大集团公司）的雪花啤酒的内功要强很多，再加上其华润集团的背景，其实力完全能与青岛啤酒相抗衡，特别是在整合管理能力和市场运作能力等方面，其中包括2006年展开的非奥运营销都对其品牌建设有着突出的贡献，可以预计雪花啤酒在今后还将对更多的啤酒企业造成更大的冲击。
而对雪花啤酒来说，如果能够调整经营思路，将做大战略调整为“做大+做强”并举的经营战略，那么明年的雪花啤酒将更如猛虎下山，不可小视。
由此我们也可以推断中国的啤酒行业将真正进入强者对话、市场全面竞争的新时代。
其实，“做大战略”和“做强战略”并不矛盾，只不过二者要保持怎样的平衡关系是一个难题，如果一味地追求做大，进行简单的、粗放式地扩张，那么其必将是“兴也勃焉、亡也忽焉！”于是做大就是一个灾难。
而如果本着做强的思路来做大，那么就会在动态的高速发展中构建或者梳理出一个清晰的稳定平台，这个稳定平台就是这个企业或者品牌的生命线和动力源，它起着凝聚或者激活企业所有发展线或生存点的作用，有了这个稳定平台，企业的竞争能力和发展能力也就不会迷失和衰竭。
通常来说做强的企业有这样两个评价标准：无形价值标准和有形价值标准。
所谓无形价值包括企业经营模式、企业文化和品牌形象等要素，其具体表现为持续的增长、有活力的组织、更好的盈利率和社会满意度等；而有形价值是指资源竞争力（特别是人力资源、国家与行业的政策资源、兼并重组的能力等）、产品力、组织力、执行力、传播力、渠道力和终端力等等要素，其具体表现为洞察和把握机会的能力，产品铺销、动销、旺销、长销和赢销的能力，等等。
无形资产往往是企业做强的根本和基础，是企业的核心竞争力；而有形价值大多都是比较优势，竞争对手是比较容易模仿和攻击的。
实际上也只有把有形价值和无形价值整合好了，在这两个大的方面都拥有竞争优势，企业也才能培育起更强的综合实力，而成为真正的强者。
在中国的啤酒行业，真正的强者并不多，青岛啤酒、雪花啤酒和燕京啤酒按理来说应该够强了，但是，在山东大部分市场，青岛啤酒并不具有优势，其大本营市场仍然是四分五裂地被各地中小啤酒企业占据；在东北，雪花啤酒也难以攻破哈尔滨啤酒的防御线，而哈尔滨啤酒又大有南下抢占全国市场的苗头；在北京和福建以及广西市场，燕京啤酒也不是铁板一块，正日益受到竞争对手的侵蚀和蚕食，等等类似情况还有很多。
虽然说，一城一池的得失并不能完全得出某些必然的结论，但是至少也证明了他们还有某些方面的漏洞或者弱项。
他们要取得进一步的成功，必须弥补这些不足，或调整策略，等待时机再作尝试，这一点青岛啤酒进攻北京市场多次不入，而去年终于占据了一席之地，就是很好的案例。
在中国啤酒行业，大企业不一定是强势企业，而小企业反而有不少企业做得不错，它们小而专、小而精，能牢牢把守住它们所在的当地市场，让外来和尚念不了经，比如乌苏啤酒、洛阳宫啤酒和烟台啤酒等企业就是此类。
当然他们未来要怎么走，是否仍然能抵御的了大品牌的进攻，那还要等待时间的检验了，不过就目前的情况而言，至少也证明了这些企业是属于强者之列。
实际上就中国啤酒行业长远发展趋势而言，我们相信，会出现三类型企业，既小而专的专家型企业、产品线齐全的三大通才型企业和高不成低不就的壕沟型企业（见下图），一般来说专家型企业和通才型企业是比较强的，日子也好过很多，而壕沟型企业通常数量众多，大约占总企业数量的70%以上，他们处在壕沟（即红海和沼泽）之中，走专业化很难，而向通才型企业发展更难，于是它们即难做大、也难做强更难长久生存，可以说，这一类企业是必需寻求其他途径来解决其未来生存之道。
当然，正如上文所言，大企业也不可能永远都强、永远都大，今天的中国啤酒市场就好市场份额 资产回报率三种类型企业的示意图比20世纪60-80年代美国啤酒市场的演变史，在60年代的美国啤酒市场，帕布斯特啤酒（Pabst）、施利茨啤酒和百威啤酒占据前三位，而到了70年代，米勒啤酒突围而出，超越施利茨啤酒和帕布斯特啤酒，成为行业第二大企业，进入80年代，美国啤酒行业前三强又有了新的变动，百威仍然第一、米勒啤酒第二，而第三位却是康胜啤酒（Coors）。
由此可见，即使在美国这样的比较成熟的市场，所谓三大通才型企业或前三强的座次并不是固定不变的，这说明了所谓的“强”往往都是相对的，也验证了“没有永远的冠军”这句话。
由此可见，中国啤酒目前的前三大（青岛啤酒、雪花啤酒和燕京啤酒）未来是否能长期保持住它们已经获得的市场地位，还是未知之数，而相对于其他企业而言，进一步做大、做强仍然有着一定的机会，特别是做到小而专的强势企业，在眼下的中国啤酒行业还比较少，很多企业还没有关注这样的机遇并投入适当的精力来做。
在探讨做大和做强的同时，也许有人会问到，做大和做强的企业是否就能做长久呢？其实这也不是什么新鲜话题，正如达尔文在《物种起源》中描述自然选择时说：最适合生存的是那些能调整自己以适应改变中的环境和新的竞争的物种。
永续生存和进化是所有生物的奋斗目标，实际上做大和做强从短期来看是为了市场份额或利润或者股东利益，但是长期来看，只有“大象也能跳舞”的企业，或者永远遵循适者生存法则的企业，就能够永续发展，而永续经营才能使企业、股东和消费者的利益长久化和最大化。
今天虽然有很多人质疑同仁堂的发展模式，在国际大舞台上，同仁堂仅仅是个很小的企业，但是做专和做精使同仁堂成为中药行业的标杆企业，如果不出意外，如果中药行业能够永续存在，那么同仁堂就没有理由不会继续生存下去；而另一个例子是大家非常熟悉的孟加拉国的尤努斯银行（2006年诺贝尔和平奖），它的存在也就20多年的历史，但是却开创了一个新的蓝海，并且在里面做专做精做透，除了有2年由于自然灾害出现亏损外，其他年份均实现了盈利，今天更成为了世界的楷模，我们也可以预见，尤努斯银行的运作模式已经成为一种新的独特的经营模式，也必将持续经营下去。
因此，我们说做大并不一定就是强者，做专不一定大，但将更有机会成为某个领域的强者，进而实现永续经营的目标。
如果不是为了永续经营这个终极目标，那么谈做大和做强战略，就会使企业陷入虚假的繁荣景象，就会使企业很快遭遇争强好胜的短期行为的陷阱，如果是这样，那么做大和做强又有何意义呢？所以，就中国啤酒行业而言，我们认为今天的大企业以及二三线中小企业，不应该再沉迷于一味追求做大，而更应该本着做强的思路来做大，而区域品牌也不应该妄自菲薄，应该明确自身的定位和发展方向；向做大目标迈进的中型企业，应该考虑的是在做强中来做大；向做强目标迈进的中小型啤酒企业，更应该考虑怎么样使自己做专，然后专而强，强而大。
这就是中国啤酒企业的“做大做强做久”的上佳选择。