从哲学的角度看项目管理
工程社会化与港珠澳大桥项目管理实践
第13卷 第1期 工程研究——跨学科视野中的工程13 (1): 10-172021年2月JOURNAL OF ENGINEERING STUDIES Feb., 2021① 引自习近平总书记在港珠澳大桥开通仪式结束后接见港珠澳大桥建设者代表时的讲话。
参见中央电视台《新闻联播》：《习近平出席开通仪式并宣布港珠澳大桥正式开通 韩正出席仪式并致辞》（2018年10月23日）。
② 引自韩正副总理《港珠澳大桥开通仪式上的讲话》（2018年10月23日）。
收稿日期: 2020–12–29; 修回日期: 2021–01–10DOI: 10.3724/SP.J.1224.2021.00010工程社会化与港珠澳大桥项目管理实践刘 刚（港珠澳大桥管理局，广东珠海 519000）摘 要: 工程社会化是工程哲学和工程社会学的新概念。
工程社会化以工程共同体的存在为前提，表现为工程参与主体扩大化的过程和趋势。
港珠澳大桥项目管理实践从项目管理理念（如伙伴关系理念、环境友好理念和跨行业借鉴理念），以及项目管理架构（如设立专门的环保机构、广泛实施咨询顾问制度和组建现场廉政监督机构）两个层面响应了工程社会化的要求，不仅控制了质量风险、技术风险和安全风险等传统工程风险，而且也防范了环境风险、法律风险和廉政风险等新兴工程风险。
工程界和理论界应当重视港珠澳大桥项目管理实践中的工程社会化现象。
关键词:工程社会化；港珠澳大桥；工程共同体；风险；理念中图分类号: U44；C93 文献标识码: A 文章编号: 1674-4969(2021)01-0010-08引言自2003年8月4日正式开展前期工作，到2018年10月24日正式开通，港珠澳大桥在历经15年的建设历程后进入试运营阶段。
顺利建成通车的港珠澳大桥被誉为“国家工程，国之重器”①和“我国从桥梁大国走向桥梁强国的重要标志”②，不仅取得了很多技术上的创新，而且在项目管理实践上也进行了很多开创性的探索，很多文献对此进行了论述。
建筑单位工程管理中的思维模式分析
建筑单位工程管理中的思维模式分析摘要：近些年来，随着国民经济的不断增长，人们收入增加，手中的余钱也越来越多，他们大都目光投向了房地产投资，为此，建筑工程单位也如雨后春笋般成立起来。
本文针对建筑单位工程管理中的思维模式进行了分析，一种是工程进行中实际管理的理工科思维，另外一种就是工程统筹管理中的哲学思维模式。
通过对这两种管理中是思维模式分析，从不同的角度对建筑单位的工程管理进行了新的总结、注解，俄日建筑单位工程管理阶层更好的进行工程管理提供了理论上有力的依据。
关键词：建筑单位；工程管理；思维模式分析建筑单位在进行工程管理的过程中，涉及到多项专业知识和丰富的工作经验。
除了这些，还必须了解很多的先进的思维模式和思想构造。
相对于全面的专业知识和丰富的工作经验，先进的思维模式和思想构造显得更为重要。
打个比方来说，在建筑单位工程管理中，专业技术知识和工作经验就像是主要躯干，而思维模式和思想结构就是更深层次的精神层面。
这两部分是互相扶持、互相依存的关系，本文结合前人从工程管理中总结的经验教训对建筑单位工程管理中的多种思维模式进行分析、阐述，希望能为以后的管理工作提供有效的工作指导，为高质量、高效率的工程管理奠定基础。
一、工程进行中实际管理的理工科思维模式（一）根据工程进行中实际遇到的问题寻求最适合建筑单位管理的思维模式很多建筑单位在经过了多年的发展、经营后得到了结论：在工程项目管理过程中最基本的要求就是工程管理相关技术人员要具有相当专业的技术知识，以及多年积累下来的丰富的工作经验。
但是，需要建筑单位工程管理层人员注意的是，在实际的工程管理过程中仅有专业技术知识和工作经验是远远达不到管理要求的，还需要有与它们相对应的具有科学性的工程管理思维模式和思想构造。
因为在建筑单位工对于工程的管理过程，不仅仅是针对能看得见、摸得着的具体工程施工活动，还有针对看不见、摸不着的人际关系、经济关系等全方面的管理。
所以身为建筑单位工程管理层的中层管理人员既需要有专业技术知识和丰富的实践经验，还要具有科学的管理思维模式和管理思维结构。
工程管理中的两种思维模式
工程管理中的两种思维模式 作者：盘丁铨 来源：《中国高新技术企业》2010年第17期
摘要:文章针对工程管理中一些常见的问题,提出两种不同的思维方式:工程实际管理中的理工科思维和工程统筹管理中的哲学思维,通过对这两种思维方式的分析,从新的角度对工程管理进行注解,为工程管理层更好的对工程进行管理提供理论上的依据。
关键词:工程管理;理工科思维;哲学性思维;统筹管理 中图分类号:F275文献标识码:A 文章编号:1009-2374 (2010)25-0165-02
在进行工程管理的过程中需要用到各类专业知识和丰富的实践经验。此外还需要一些较先进的思想构造和思维模式,好的思想构造和思维模式在一定程度上比全面的专业技术知识和丰富的实践经验显得更为重要。如果说把专业技术知识和实践经验比喻成躯体的话,那么思想构造和思维模式就是精神。二者是互为依存的关系,笔者结合自身从事项目管理工作的体会对工程中“理工科思维模式和哲学思维模式”进行阐述,希望能为工程项目的管理层提供有效的工作指导,为更高标准的工程管理奠定基础。
1工程实际管理中的理工科思维模式 1.1根据工程进行过程中的实际问题寻求最佳的思维模式 工程管理中技术要求的高标准需要从事工程相关人员拥有专业技术知识和丰富的实践经验才能实现,这是工程项目管理过程中最基本的要求。但在工程进行过程中仅有专业技术知识和实践经验是远远不够的,还需要有与之相对应科学的工程管理思想构造和思维模式,因为在工程管理过程中既有能看得见的具体的工程技术活动,也有看不见的对人、对财、对物等的全方位管理。所以从事工程管理的人员既要有技术方面的实践经验,还要有科学的管理思维模式。如果只懂专业技术、不懂科学思维,这样的工程管理只能是单纯的为工程而管理,为技术而管理,达不到优秀工程管理的标准。
工程在管理过程中需要建立一个怎样的思想构造和思维模式?目前工程管理,特别是工程在施工阶段时的管理,会面临非常多的问题,几乎涉及工程中的所有专业。而其中每个问题都有其特殊性,处理的问题都很具体并相对独立。把工程看成一个系统,其中包含很多子目录,当子目录的个数一定多的时候,事情就变得非常复杂,问题的积累量就会变大,处理的过程中这里或那里会发生棘手的问题。这时管理层就要拿出一个最佳的处理办法:构建工程管理的理工科思维模型,拿出一套切实可行的解决方案。
爷叔的管理哲学-概述说明以及解释
爷叔的管理哲学-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述爷叔的管理哲学一直以来都备受关注和尊重，其独特的管理理念和领导风格在业界广泛传颂。
爷叔是一位优秀的管理者和领导者，他的管理哲学以其独特的风格和方法脱颖而出，深深地影响了他所领导的团队和整个组织。
本文将以爷叔的管理哲学为主题，旨在深入探究他在管理方面的想法和实践经验。
文章将从以下几个方面进行探讨：爷叔的管理理念、领导风格、团队建设和决策方式。
通过对这些要素的分析，我们将能够更全面地了解爷叔在管理中的成功之道，并从中获得一些启示和应用的思考。
爷叔的管理理念是他担任管理职务时的指导原则和准则。
在这一部分，我们将探讨他对于管理的看法以及他的核心价值观。
爷叔的管理理念注重于员工的发展与培养，倡导平等和公正的工作环境，并着眼于长远的组织目标。
通过深入研究和分析这些理念，我们将更好地理解他是如何以此为基础来实现管理目标的。
爷叔的领导风格是他在领导他人时所展现出的独特方式和特点。
他以身作则，以激励和鼓舞团队为己任，同时注重与团队成员之间的沟通和合作。
他善于倾听员工的意见并鼓励他们发表自己的见解。
这种开放式的领导风格为团队的发展创造了良好的氛围，并且激发了员工的潜力。
爷叔的团队建设能力也是他成功的关键之一。
他注重建立团队的凝聚力和协作能力，通过激励团队成员之间的互信和合作，使团队能够更好地协同工作，发挥每个人的优势。
他善于发现和培养团队成员的潜力，通过适当的培训和提供发展机会来提高团队整体的工作效能。
爷叔的决策方式也是他成功的重要因素之一。
他倾向于采取富有创新性和前瞻性的决策方式，能够从整体和长远的角度来审视问题，并且在决策过程中注重团队成员的参与和意见的征询。
他善于权衡利益和风险，做出明智的决策，并且能够迅速执行和适应变化。
通过对爷叔的管理哲学的深入研究和分析，我们可以得出一些重要的结论。
作为管理者和领导者，我们可以从中汲取一些宝贵的经验和智慧，学习如何更好地激励和引导团队，建立良好的工作环境，并且做出明智的决策。
二人同心其利断金从管理角度3理解
二人同心其利断金从管理角度3理解《二人同心，其利断金：管理中的“黄金搭档”哲学》在管理的大舞台上，有句话说得特别在理：“二人同心其利断金”。
今天咱就从这个角度来唠唠，看看这句话在管理领域能咂摸出啥滋味儿。
你想想啊，就跟武侠小说里的高手组合似的，一个人再厉害，也总有照顾不过来的时候。
但要是有个好搭档，俩人那配合起来，简直就是如虎添翼。
在管理中，这道理同样适用。
比如说吧，一个领导再有能耐，他精力也是有限的呀。
这时候要是有个得力的副手，俩人一商量，就跟俩脑袋凑一块儿出主意似的。
一个说：“咱这么干咋样？”另一个回：“嘿，我看行，再加点这个元素就更完美了。
”你看，这主意不就更周全了嘛。
而且啊，两人同心，那工作氛围都不一样。
下面的人一看，哟呵，领导们都这么齐心，咱也不能含糊啊。
于是整个团队都被带动起来了，劲往一处使，那效率不得蹭蹭往上涨啊。
这就好比拉车，两个人齐心协力往一个方向使劲，车子肯定跑得又快又稳。
要是两人各怀心思，那车子不跑偏才怪呢。
再打个比方，遇到难题的时候，一个人可能抓破脑袋都想不出来办法。
但要是有另一个人在旁边呢，他说不定就来一句：“嘿，咱是不是可以这样试试。
”就像黑暗里突然冒出个亮光，难题一下就有了突破口。
这就是二人同心的厉害之处。
我就见过一个特别好的例子，有个部门的经理和主管，那简直就是黄金搭档。
经理宏观把控，主管细节落实，俩人配合得天衣无缝。
每次有大项目，他们俩一商量，方案很快就出来了。
下面的员工也都特别服气，干起活来也特别带劲。
这就是二人同心带来的连锁反应。
从管理角度来看，找到那个能和你同心的人特别重要。
就像打游戏找队友一样，得找个靠谱的。
要是找到了，那可真是捡到宝了。
总之呢，二人同心其利断金这句话，在管理上那绝对是真理。
咱管理的小伙伴们可得好好琢磨琢磨，怎么找到自己的那个黄金搭档，一起在管理的道路上披荆斩棘，创造辉煌。
你说是不是这个理儿？。
鲁布革经验
鲁布革经验鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程。
该项目采用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。
1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验。
二十年过去了，XXX经验给我们带来了新的思路。
XXX经验推广已经二十年了，回顾这二十年，我们发现鲁布革经验推广是有成效的。
这二十年来，我国的基本建设战线发生了天翻地覆的变化，项目管理水平也有了显著提升。
但是，这二十年的实践留给我们的课题也不少。
鲁布革经验的精髓在于项目管理的PDCA循环。
鲁布革经验非常丰富，因此，对其推广研究也就见仁见智。
要讨论鲁布革经验的精髓，我们需要先了解鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环。
关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。
其中最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。
关于PDCA循环，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。
该方法强调，任何管理工作都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。
执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。
PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。
每次循环都把管理活动推向一个新的高度。
笔者认为，推广鲁布革经验最根本的是，必须以XXX的项目管理经验为样本，完成一个项目，管理上一个台阶。
从而使我国的施工项目管理尽快赶上国际先进水平。
笔者认为，XXX的项目管理经验可以被视为鲁布革经验的一部分。
通过比对中日两国建筑业企业，我们提出了项目法施工的新概念，并规定其外延为企业的综合配套改革和项目管理。
换句话说，企业应该围绕项目管理的需要，将项目管理理论作为核心来改革产权制度、治理结构和规章制度。
企业的配套改革与项目管理不是平行的、并列的关系，前者是手段，必须为项目管理提供强有力的制度保障、思想保障和物质保障，后者才是目的。
总之，企业的综合配套改革旨在为项目管理提供可靠的后方支持。
建设项目管理培训学习心得体会【优秀5篇】
建设项目管理培训学习心得体会【优秀5篇】项目管理培训心得体会篇一项目管理在实际生产过程中起着十分重要的作用。
近日，公司策划组织了由xx项目管理培训机构郭xx主讲的课程，让大家更系统更专业的了解到项目管理的过程、体系、思维与工具应用，为期一个月的培训让我们收获很大。
项目管理主要包含五大过程和十大管理维度。
五大过程为启动→规划→执行→监控→收尾。
十大管理维度为项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。
从五大过程来说，工作中往往对于项目的启动、规划、收尾做的不到位。
项目启动时不能及时明确供货范围，导致项目管理过程中常常出现项目“缺柴”现象，或者变更后物料不能及时齐套，或者变更后生产周期不能满足客户要求。
项目收尾时没有人去对项目过程中出现的问题认真总结，交付中的临时变更也常被忽略，下个项目相同的异常还会再次发生。
从十大维度来看，对工作中每一个管理维度都只是轻描淡写，没有系统性，并没有把十个维度的工作认真落实下去。
要想做好项目管理必须遇到任何问题都要从这十个维度去认真思考，利用项目管理的思维去指导日常的工作。
项目培训中，郭老师提到的“聆听”也是项目管理工作中不可或缺的一部分。
“聆听”在我们的工作和生活中非常重要，但往往容易被大家忽视。
通常来说，每个人都从自身的角度出发去考虑问题，也常常很主观的希望别人按照自己的意愿做事，不愿意听取别人的建议或意见。
其实，当你听听别人的意见，站在别人的角度考虑问题时，一切都会不一样了，成效要从改变自己开始。
项目管理学习培训心得体会篇二通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。
项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。
科技与哲学的交融作文
科技与哲学的交融作文篇一《科技中的哲学趣事》科技与哲学，听起来好像是两个风马牛不相及的东西，但其实它们有着很奇妙的交融之处。
就说我自己家里吧，有一天我发现我那老旧的手机突然变得卡得不行了。
那手机就像是个年逾古稀的老人，你点一下屏幕，它要反应个老半天。
于是我就打算换个新手机。
这个时候我就陷入了科技与哲学的思考之中。
从科技角度来看，新手机有各种先进的配置。
比如说芯片运算速度超级快，就像是拥有了最强大脑。
摄像头像素超高，感觉都能把细菌的模样拍得清清楚楚。
屏幕分辨率也是相当的惊艳，画面精致得像油画。
可从哲学角度想，我这么急切地追求新手机，是不是一种被消费主义挟持了的表现呢？新手机虽然好，但我那老手机除了有点卡，功能还是都能用的呀。
我这是不是在为一些可能并不必要的东西买单呢？这就像有时候我们在科技的浪潮里，只是盲目地追求更新换代，却没有好好思考其中的意义。
老手机好像已经有了一种存在的哲学，虽然慢但是也在顽强地提供着服务。
新手机则代表着科技进步的必然结果，总在诱惑我们向前。
可是我们应该如何在这种情况下，作出一个既对得起科技进步又遵循内心哲学思考的决定呢？这就变得很有趣了。
最后我还是换了新手机，但这件事让我明白了科技与哲学常常在我们的日常生活的小事情里交缠在一起，需要我们好好地去分辨。
篇二《科技中的哲学之光》科技就像是一辆狂奔的赛车，一直在往前冲，而哲学就像是赛车的导航系统，有时候能引导这辆车往更有意义的方向开。
我在工作的时候就遇到这么一件事。
我们公司打算引入一个新的办公软件。
这个软件相当先进，据说能大大提高办公效率。
它有各种自动化的功能，从文档编辑到项目管理，一应俱全。
从科技方面来说，这是个好东西没得说。
像文档模板自带的格式设置，一点鼠标就搞定，不用像之前那样手动一点点调。
项目的进度管理，用这个软件可以精确到分钟跟每个人的任务分配。
可是，问题来了。
一旦引入这个软件，那就意味着大伙得重新学习一整套新的操作流程。
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从哲学的角度看项目管理
哲人的长处就是可以见微知著，从毫末之处看出问题的本质，就像老子所说的:“治大
国若烹小鲜”。 很多哲理都体现在生活中的各个方面，项目管理当然也可以用哲学的角度
去看的。
有一个故事说的是，有一位青年大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可
是几年下来，依然一事无成。于是，他去找智者。智者听完青年的倾诉，微微一笑，对他说：
“来，你先帮我烧壶开水。” 青年看见墙角放着一把极大的水壶，旁边是一个小火灶，可
是没发现柴禾，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，放在灶台上，在
灶内放了一些柴禾便烧了起来，可是由于壶太大，那捆柴禾烧尽了，水也没开。于是他跑出
去继续找柴禾，那壶水已经凉了。这回他没有急于点火，而是先出去找了足够多的柴禾，然
后才开始点火，水不一会就烧开了。智者忽然问他：“如果没有足够的柴禾，你该怎样把水
烧开?”青年想了一会，摇摇头。智者说：“如果那样，就把水壶里的水倒掉一些！”青年
似有所悟。
看到这里，我不禁要问你了：你会烧开水吗？很多人做事都是这样，一开始踌躇满志，
树立了太多的目标，就像这个大水壶装的水太多一样，而他又没有足够的柴禾，所以不能把
水烧开。要想把水烧开，或者倒出一些水，或者先去准备柴禾。
客观上，做项目就如同烧开水，只有从开始就想明白该如何做事，删繁就简，从最近的
目标启动，才会一步步走向成功。相反，刚开始就万事挂怀，目标多多，只会半途而废。
有限的目标、范围、资源和风险决定了一个项目的壶、水和柴应如何组合搭配。首先就
是目标，任何项目的目标开始时都是有些含糊和不确切的，需要在几项要素界定好后，目标
的详细内容就可以确切地界定出来。也就是说，虽然烧水壶的大小已基本确定，但是，要烧
多少水，可是要看有多少柴禾的。然后，要限定项目所涵盖的范围，以确定出项目所涉及的
边界，分清里外。而资源包括物质、人力、金钱和时间，没有一定的资源做不了事，而过度
使用资源就是浪费，没水平。最后，任何事情的发生都带着风险，只有看其大小和是否可控。
随着项目管理科学的发展，风险一般来讲都是可以预先做出评估，并给出预案的，也就是凡
事想在前边。“烧水壶”有可能给烧漏了，也可能找不到水，柴禾也可能是湿的，炉灶可能
会突然塌掉，还有点火的时候说不准把手烧了„„.诸多风险，不一而足。
绝大多数的时候，我们要学会看柴再定壶和水。有一个ERP项目必须在约定的时间内
上线，但对于一家大型的电子制造类企业来讲，管理的改善是要一步步地渐进演变，否则就
会造成混乱。项目组中企业的各部门人员基本上是第一次参加此类项目，而乙方的顾问有三
分之一的人员不是老手。同时，企业内部充斥着“ERP不过是个工具”、“不上ERP等死，
上ERP找死”等误解。
如果想要烧开这家企业信息化的一壶水，我们该如何做？项目管理的理论给了我们很多
说法，但是，实际的操作却远不是一本书就能界定好的。首先就是“柴禾”问题。一家制造
类企业的信息化项目，在启动之后，项目管理人员所能动用的“柴禾”是很容易计算出来的，
包括企业人力、财力和管理层的授权，项目负责人的信用力，乙方顾问的经验和服务能力。
这些“柴禾”能烧多大一壶水，再老到的项目经理凭着经验也难以看出来，大 多数情况下
只能是有直觉。
大家对这个项目的目标和范围有些过于乐观：希望把主厂和所有的事业部通过这个ERP系统
融合起来，希望把公司多年存在的管理上的诸多问题解决掉，包括优化供应链、管控进出口
业务、优化仓库管理、锻炼出服务能力较强的IT服务团队„„
作为项目经理，目标很简单，就是让系统成功上线。根据现实情况，只有主厂有比较好
的上ERP的基础，于是定下目标——主厂上线ERP，其他子公司、事业部在这次的项目中都
不要参加，同时提出本项目的核心目标就是解决库存管理问题，其他是下一步的目标。 这
样就确定下来烧水壶的大小和要烧的水的多少，因为所能找到的“柴禾”是已经估算过的，
当这两个目标大致合拍的时候，这个项目的风险就基本上处于可控的范围内了。
最后，我们必须有遭遇意外漏水的风险意识。智者千虑，必有一失。虽然考到了国内顾问市
场的不规范问题， 但是没有想到的事情还是发生了：先是一个核心模块的顾问不辞而别，
而后是在临近上线的前三天一个财务顾问突然离开，没有任何工作交接。这么多年来，我从
来没有见过这样的事情，风险立即大得无法估量，幸亏当时的应急措施得当，才做到了有惊
无险。但是，这两个人的突然离开造成的损害和影响持续了很长一段时间。
虽然这个烧水壶实际上是“漏”的，但万幸的是，总算是历尽千险万难把水烧开了。经
此一事，我想也许最本质的是用来烧水的壶千万不能是漏的，而柴禾的多少不见得是最重要
的。