浙江霸力集团失败的分析
霸王品牌分析
用户趋向洗发水拥有什么功能的调查表
• 我们可以看到染发锁 色的用户需求占到了 9.26%。这正是霸王洗 发水的占据这一空当 市场的最佳依据。根 据霸王最新广告词： “头发乌黑浓密的秘 诀，就是固发。黑润 新生，乌发固发，乌 黑浓密好头发。”可 看出，在染发锁色这 块市场方面，霸王洗 发水的空当定位是可 行的。
超人霸王团队
组长：李洋洋（20） 组员：贺苏敏 （13） 贺生旺（43 ） 王凯（34）
刘欢
张磊
（04）
（12）
杜泽平（28） 陈乐飞（39）
王健怡（01） 王威翔（15）
陈学忠 （19）
霸王洗发水品牌定位及品牌个 性设计和品牌战略
组员：
• 企业优势分析 • 五力分析
替代品威胁
供应商的 谈判能力
制定传播方案
• 广告展现
• 使用广告展现的方案，更好地把企业中医药文化理 念和防脱发的核心价值传递给消费者。成龙、王菲 等重量级演员的形象特征很好地形成霸王的独特性。
强化定位理念
• 借助成龙的“中国功夫”形象把霸王世家， 防脱发的品牌定位进一步强化，通过广告不 断增强品牌知名度和强调品牌特征。
品牌再定位：中药世家
保持精准的市场定位，不变的品牌理念
• 继续洞察消费需求，明确目标市场，明确 目标消费群。 • 实现引诱消费的功能，并使品牌上升为某 种意义的代名词。
定位策略 ： 空当定位
• 由于知名品牌洗发水众多，因此以中药养 发为主大力扩展在市场空当的品牌影响力。 • 在产品和目标消费者进行研究的基础上， 找出产品特点中最符合消费者需要的，以 及竞争对手所不具备的，最为独特的部分。
成功地施展品牌延伸战略
• 霸王品牌的成功一方面缘自其对于中国传统文化 的继承和发扬，另一方面也是因为其成功的品牌 延伸战略，虽然我们现在还无法判断追风品牌和 霸王凉茶品牌的市场前景，但我们从其市场营销 的轨迹上可以看出，一方面，霸王在拷贝着其将 传统中国文化熟练运用于市场营销当中，将品牌 战略、产品战略建立在中国博大精深的传统文化 基础之上，建立起强大的品牌差异化战略；另一 方面，霸王开始追逐现代化的企业运营机制，从 市场营销上来讲，霸王开始更多地与营销策划、 品牌策划机构合作，并提倡这种合作的丰富性， 博采众长，将世界上最先进的品牌营销理念和手 法引入到公司的市场营销运营过程当中。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
(企业管理案例)企业失败案例分析最全版
（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
企业失败案例分析
企业失败案例分析2009-01-17 21:57纵观现代经济史上着名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，额急剧飙升，公司成立仅三年，额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第一，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
“霸王”悲歌２-管理资料
“霸王”悲歌２-管理资料伤痛在国内，洗发水自宝洁公司独领风骚之后，奥妮、丝宝接连发起挑战，植物一派退避三舍之后，终端制胜笑傲江湖，。
但严格来说，这几个时期的洗发水行业还是比较稳定的。
从产品定位和层次上来看，都属于同一阵线的短兵交接。
但从广东的好迪、拉芳异军突起之后，整个洗发水行业有了天翻地覆的变化。
由于这些品牌选择的是典型的流通式销售(即层层批发、走经销商渠道的方式)，尤其值得注意的是，好迪、拉芳均是走中档价位路线，目标为二三级市场，因此可以说是中档市场的成功。
在全国迅速扬名的拉芳洗发露走中低档的通路，不仅大获成功，而且赚到了钱，这让霸王公司也想在走终端的霸王洗发露之外再推一个走通路的品牌。
况且中低档产品这几年市场容量巨大，每年以18%的速度上升，这块巨大的蛋糕让每个日化企业磨刀嚯嚯、蠢蠢欲动。
丽涛的推出正是为了弥补霸王巅峰时期没有扩大版图，只是一个区域性品牌的缺憾。
当年霸王靠终端在广东市场风声水起，却没有进一步借势扩张，反倒是舒蕾在全国长袖善舞。
面对根据地的日渐萎缩，霸王极需要丽涛来重振雄风，同时，丽涛也是霸王将战线拉长到全国的一个重要武器。
2001年7月，霸王正式推出丽涛阳离子洗发露，并请来香港影星李嘉欣作代言人。
多年前李嘉欣曾以一句“白里透红，与众不同”的广告语为大陆观众所熟知，近来则偃旗息鼓，很少露面。
霸王启用李嘉欣无非想给人耳目一新的感觉……此次，霸王对丽涛的广告投放毫不吝啬，在广东卫视、湖南卫视等受众面广的电视台，到处都可看到丽涛的广告。
丽涛的销售定位很明确，就是那些月收入在500—600元的年轻女性，她们追潮流、赶时尚，但由于经济条件的限制，她们大多选择中档品牌。
丽涛恰好满足了她们的要求。
为了能一炮打响，霸王公司又趁丝宝集团内部动荡之机，高薪聘请原舒蕾总经理助理担任新成立的企划部部长，全面负责丽涛品牌产品的上市规划。
丽涛的上市是从北方市场开始的。
由于当地的消费水平低，拉芳、蒂花之秀等中低档产品已经热卖，再加上那里还是霸王公司资本发家的园地，直到现在，当地人还能记得霸王啤酒香波。
看浙江商人经商赚钱的七大特点
一、最宜经商。
市场经济的规律告诉我们，惟思路创新才有出路，邯郸学步、东施效颦的思维定式在今天已是举步维艰，成功的喜悦总是属于那些思路创新、不落俗套的人们。
例如，一堆木料，用作燃料，几乎分文不值;将它卖掉，价值几十元;如果做成家具，价值几百元;如果做成高级屏风，价值几千元。
浙江商人有很专业、很独特的经商技巧。
一是经商理念独特。
理发，是人们生活中最常见的小事，但北方和南方的理发师却有不同的经营理念：北方人求快，内容单一，认为理得快就赚得多。
以浙江人为代表的南方人尽量地磨你的时间，理发的同时伴随着配套服务，在精心细致的服务中，提高收费，赚到的钱比北方人更多。
二是经商思路独特。
思路决定出路，决定命运。
候车室里，两个人分别要到北京和上海打工，听到人们议论：北京人厚道，见吃不上饭的人，不仅给馒头，还送旧衣服。
上海人精明，外地人问路都收费。
准备去上海的人想，北京人好，挣不到钱也不会饿死;准备去北京的人想，上海好，给人带路都能挣钱。
于是去北京的人改道去上海，去上海的人改道去北京。
去北京的人发现北京果然好，银行大厅的矿泉水可以白喝、大商场里还有欢迎品尝免费的点心，捡破烂还能挣钱。
去上海的人发现，上海是一个遍地黄金的城市，带路、看厕所、弄盆凉水让人洗脸居然能赚钱。
他敏锐地观察到上海人喜欢养花，到郊区挖了10袋泥土，冠以“花盆土”的名义，以一元钱一包的价格兜售，居然一抢而空，当天往返数回，赚到50元钱，成为他淘到的“第一桶金”，激起了他创业的雄心和信心。
他开始仔细地研究土的配方和各类花生长的营养需要，渐渐地，他的“花盆土”名气越来越大，生意越来越好，不久，他在上海拥有了自己的事业。
几年后，去上海的人成了老板，去北京的人成了乞丐，观念的差异，导致两人不同的命运。
三是经商胆识独特。
一位老太太，从没有上过学，不会讲普通话，也没学过经商，请人写了两张纸条，分别装在衣服左右两旁的口袋，一张是“我是浙江平阳人，请你帮我买车票”，一张是“我收购兔毛，XX钱一斤”，凭着这两张纸条，老太太做出了许多年轻汉子都不敢做的事，走遍了大半个中国，赚到几十万元。
浙商文化感想
浙商文化感想中国自古就把经商视为贱业，“士农工商”商业排在最后。
新中国成立后，对各职业的排序是“工农兵学商”，“商”依然排在最后。
中国人以谈商为羞耻。
浙江商人很早就突破了中国的面子观，突破了经商的心理障碍，不以经商为耻辱。
早在20世纪80年代，他们就肩挑着担子，穿行于全国各个城市的大街小巷，用当地人听不懂的噪音吆喝着做修修补补的小生意:弹棉花、修鞋……不少人看不起他们，觉得修一双鞋赚几毛钱没出息，甚至连农民都认为他们干的是很下贱的活。
但他们不以为然，默默无言地承受着世俗的眼光，踏踏实实地赚钱，等到讥笑他们的人醒悟过来，浙江人己完成了原始资本的积累。
他们敢于背井离乡，经常一个人背着背包出去创业，通过千辛万苦、千山万水、千难万险去做别人做不成的事。
在浙江商人的眼里，皮肉之苦不算苦，最苦的是人格之苦，在他们发达之前，很少有人看得起，甚至遭受侮辱。
英雄不问出身，大约90%的浙江民营企业精英，出身贫寒。
万向集团董事会主席鲁冠球是打铁出身;正泰集团董事长南存辉本是修鞋匠;横店集团董事长徐文荣出身农民;奥克斯集团董事长郑坚江原本是汽车修理工;娃哈哈集团董事长宗庆后曾是打工仔;正大青春宝集团有限公司董事长冯根生最初是个小学徒。
著名的经济学家吴敬琏说:“浙江是一个具有炽烈企业家精神的地方，浙江商人既聪明又肯吃苦，敢冒风险，敢为人先，最让人佩服。
”浙江人是天生的商人，在做人上更是无可挑剔，小生意靠智慧，大生意靠做人。
经商讲的是利润，不追求利润的商人是不成功的商人。
但要做成大生意，首先要做好人。
无商不奸，但浙江人的“奸”是对事对钱不对人。
做人是一切事情的基础，会做人各种资源就慢慢地积累起来;不会做人，拥有的资源会慢慢丧失。
浙商最会做人表现在以下三个方面:讲诚信。
诚信是为人处世之本，是创业之本，不讲诚信，可能会赢得一时之益，但终究会失长久之利。
“诚”就是待人真诚，童叟无欺;“信”就是信守承诺，言必行，行必果。
张文荣是上海亚龙投资(集团)有限公司的董事长，浙江人吃苦耐劳的精神和脚踏实地的作风，在他的身上得到最好的演绎。
家族企业文化
原因分析
现代经济中，家族企业是世界舞台的一个主角。据有关数据统计，全球范围内约80%的企业归属于家族企业， 其中不乏世界知名的企业，如沃尔玛、松下电器、正大等。这种以家族成员为组织核心的企业一般带有共同特征： 以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩。人们 选择这种企业制度，往往是看重其巨大的企业凝聚力，但不可否认的是，从文化建设来看，家族企业存在着一些 不能忽视的问题。 一、中国家族企业文化的问题和困境
2、强化家族企业文化与人本文化的融合。人本文化实质上是从人的本性，如需求、发展、平衡出发，以关心 和满足人性为基础，激发人的积极性、主动性、创造性的发挥的企业文化。家族企业文化容易形成相对封闭、家 族有优越感、偏听偏信、任人唯亲心理态势，严重伤害非家族企业成员。构建平等、和谐的人文氛围，要放弃重 资产轻人力的管理理念，要放弃专制的企业文化，要做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，要提倡 平等、公平、公正意识，要与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。这样员工才会感到自己是企业的主人， 才会认同企业的价值观与长远目标，才会发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，短短几百年的西方企业制度本身并没有将这种近似宗教的华人家 族文化合理吸收，更多的是要求淡化这种文化的痕迹，而“差序格局”的传统决定了这几乎是不可能的，因此， 西方制度不可能提供充分有效的解决方案。但是就家族文化和企业文化的融合以往的研究表明，许多学者更多的 是以西方现代企业制度为基点进行研究，往往得出与现实有较大出入的结论，最明显的就是在中国家族企业的中 国式管理模式与西方现代企业制度的矛盾冲突中，尤其是企业文化建设方面，多数学者选择了前者向后者妥协。
失败案例分析中国民营企业的个“死穴”
失败案例分析中国民营企业的个“死穴”中国民营企业的个“死穴”主要体现在以下几个方面。
首先，资金链问题是中国民营企业的一个重要“死穴”。
由于金融环境在中国一直相对较为严格，民营企业很难在银行等传统金融机构获得足够的融资支持。
此外，一些非理性投资和过度借贷也导致了企业资金链断裂的风险增加。
这使得民营企业在发展过程中经常陷入缺乏资金支持的窘境，无法顺利运营和扩大规模。
其次，创新能力不足也是民营企业的一个“死穴”。
对于大部分民营企业来说，创新往往是非常重要的一项竞争优势。
然而，由于在技术研发方面的投入不足、创新意识的欠缺，以及对知识产权保护的不重视，许多企业在市场竞争中很难与其他有更先进技术和创新理念的企业相抗衡。
这也导致了企业的产品和服务缺乏竞争力，难以在市场中立足。
第三，管理水平的问题是中国民营企业的另一个“死穴”。
相对于一些大型国企和外资企业，许多民营企业在管理理念、流程和体系上存在较大的不足。
常见的问题包括企业内部决策过于集中、管理层过度远离基层员工以及缺乏有效的沟通机制等。
这导致了企业内部运转效率低下，制约了企业的发展。
另外，政策环境对民营企业的发展也构成了一种“死穴”。
相对国有企业来说，民营企业在政府资源配置中往往处于不利地位。
一些地方政府更偏向于支持国有企业，而对民营企业提供的政策和资源支持相对有限。
此外，存在过多的行政限制和不公平的市场竞争现象，也制约了民营企业的发展潜力。
最后，人才问题也是中国民营企业的一个“死穴”。
虽然中国劳动力资源丰富，但缺乏高素质的人才仍然是民营企业面临的一个重要问题。
一方面，薪酬差距和职业发展机会不足使得一些高端人才更愿意选择国有企业或者外资企业。
另一方面，缺乏培训和人才培养体系，使得民营企业很难留住和吸引到优秀的人才。
综上所述，中国民营企业面临的个“死穴”包括资金链问题、创新能力不足、管理水平问题、政策环境不利以及人才问题。
解决这些问题需要全社会的努力，包括政府提供更多的支持和优惠政策、企业加强自身的管理能力和创新能力、以及培养和吸引更多的高素质人才。
中国民营企业失败的本质原因分析-企业管理论文-管理学论文
中国民营企业失败的本质原因分析-企业管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、引言二十多年来中国企业包括民营企业的研究绝大多数基于企业生存发展的角度,研究企业失败问题的较少.近年来特别是2008年全球金融危机爆发之后,国内公司包括各地民营企业陷入困境甚至破产倒闭的现象大量出现.包括百亿资产企业、百强企业、上市公司等在内的民营企业大规模破产重组案例仅浙江省就达到数十例,其他歇业倒闭的中小企业难以计数.随着市场环境的复杂和竞争的加剧,研究民营企业失败的原因和规律,较之于单纯研究企业的成长和发展,具有更加重要的理论价值和现实意义.导致民营企业破产倒闭的原因有哪些?外部原因和内部问题分别是什么?中国企业破产倒闭的现象及其原因与同期国外同行企业不同,与国有企业也不同.研究民营企业破产倒闭需要从其自身的基本面和主要特征出发,包括: 企业家素质和能力结构的特点; 企业家的过度自信以及与之相应的激进战略; 决策的个人化以及由此衍生的盲目性; 金融体制、资金来源、融资结构和资金链的超负荷程度; 公司治理和内部管理的有效性; 宏观环境波动和政府政策的正负激励等等,这些因素在不同类型企业之间的表现方式、程度及其成因并不相同.中国企业和欧美企业之间,国有企业和民营企业之间都呈现出明显的差异性.经典管理理论中关于企业失败的研究,不能很好地解释中国民营企业的实际.而针对失败民营企业的案例研究,绝大多数属于单案例研究.本文基于生存因素理论框架,运用多案例研究方法,从企业、行业以及整体外部环境,特别是企业家素质能力等方面,系统分析哪些因素导致民营企业失败,以解释中国民营企业失败的本质原因.二、相关研究回顾国内外学者Altman( 1968) 、Beaver( 1966) 、Foster( 1978) 、Mueller( 1991) 、Pfeifer Salancik( 1978) 等从法律破产、企业财务困境、企业失败过程、新古典主义的市场退出论、组织理论等不同的角度对企业失败进行了定义[1].到目前为止,学术界对于企业失败仍然没有一个统一的定义( 王强,2002)[2].鉴于民营企业的特殊性,本文从法律破产角度定义企业失败,企业失败即债权人或债务人申请进入破产重整程序对企业进行破产重整.企业失败最终表现为资金链断裂,即财务危机.因而以往对于企业失败的原因的探析,主要是从财务视角来研究的.占部都美( 1963) 认为,导致公司出现财务危机的主要病因是: 企业的经济环境恶化; 业者的竞争激烈; 举债过度; 过度的设备投资; 经营机能不平衡; 专业经营者的缺失; 家族性质的公司; 派系[3].Joel 和Michael( 1973) 在其出版的《企业危机管理》中提及企业发生危机的主因有: ( 1) 忽视策略引导的重要性; ( 2) 缺乏良好的控制系统; ( 3) 董事会完全被架空,无法发挥正确决策功能; ( 4) 经营者独断行事; ( 5) 各阶层忽略了管理的重要性; ( 6) 无法掌握外在环境变动的趋势; ( 7) 忽略了顾客的需求和品味的变化; ( 8) 篡改会计资料,舞弊作假; ( 9) 不当的组织结构,无法符合员工需求; ( 10) 不当地使用电脑等高科技设备[4].Argenti( 1976) 作为生存理论的代表,他认为影响企业生存的因素可以分为三类: 企业本身的特征、产业特性因素、整体环境因素[5].在此基础上Sharma 和Mahajan( 1980) 进一步提出了企业失败过程模型,企业生存是受内在与外在因素的相互影响.此外,李心合( 2007) 从生存因素理论、行为惯性理论、自身能力理论、衰退与因素理论、文化冲突理论等方面描述企业失败[6].尽管国内外学者对于企业失败理论的探讨存在很大争议,但是所有这些观点归纳起来有以下六类: 企业经营环境的影响、企业经营管理因素的影响、企业的内部控制机制、公司治理机制、经济政策和国家法规的影响( 郑修敏,2006)[7].综合以上的理论回顾和现实观察,企业生存因素理论作为能被各界接受的企业失败的基础理论,本文结合以往的研究发现将企业生存因素理论进一步具体化,基于该理论框架探索民营企业失败的原因.由此,本文提出如图1所示的基本理论分析框架.三、研究方法本文通过理论探讨建立一个基于企业生存因素理论的企业失败原因的理论框架,演绎导致企业失败的内外部因素,在此基础上通过多案例研究对理论分析的结果进一步进行论证,本文的研究方法遵循Eis-enhardt 提出的多案例研究方法[8]117,按照样本选择、数据搜集、数据分析、结果解释的规范步骤一次呈现.( 一) 样本选择本文研究的目的是探讨在全球金融危机冲击和宏观经济环境波动时,素以稳健见长的浙商企业大规模倒闭的原因.本文的案例企业选择的是2008年以后破产重组的企业.具体我们遵循以下选择标准:( 1) 公司总部和主要业务在浙江地区的民营实业企业; ( 2) 公司是行业龙头企业,主营业务在全国市场上具有较强的竞争力; ( 3) 行业处于非寡头垄断状态; ( 4) 公司在2008年以后破产或倒闭.根据这四项标准,我们选取金融危机前后破产倒闭重组的5家大型企业集团,它们是: 南望集团、江龙集团、纵横集团、信泰集团和华联三鑫集团( 见表1)( 二) 数据来源本文试图采用Miles 和Huberman( 1984) 的三角测量方法[8]118,从多个来源获取研究数据,包括对公司高管的深度访谈,企业内部资料,法院判决书,审计事务所和律师事务所的审计、调查和辩护资料,媒体报道以及历年来关于失败企业案例研究的文献、书籍资料等.因为本文案例对象企业均为大型知名企业,在企业尚处于正常状态时,作者与其中的四家均有较长时期的多次接触.因为本课题研究对象的特殊性,在危机爆发后,因为公司重组或司法需要,企业资产包括财务资料等被封存保管,主要当事人或者被限制自由,或者出于可以理解的原因,不愿与外界接触.最终资料或数据来自法院判决书或律师事务所、审计事务所的资料,所以数据的可信度相对较高.四、分析和讨论通过案例分析,我们发现导致企业失败的因素主要有三个方面七个因素,三个方面分别是: 企业自身层面、宏观环境层面和行业层面的影响等.企业层面的因素: 包括企业家( 主要指承担主要决策的实际控制人) 的素质特征和能力结构,构成对企业生存发展的本源性影响; 企业战略即企业的增长模式、增长质量; 公司治理,包括公司的决策机制,管理模式和风险管控等.其次是企业外部三因素: 宏观环境,包括国际国内大环境对微观市场主体的冲击; 政府职能定位、政策导向和公共服务对企业投资经营决策偏差的影响; 金融体制和融资结构,对中国民营经济的生存发展构成重大影响.第三方面是行业的周期性波动对市场主体经营的外部影响.( 一) 企业层面1. 企业家素质.创业者自身素质与创业成功密不可分,创业者的人格特征与其创业成功的可能性有着必然的联系[9].企业家素质主要包括心理素质、身体素质、知识素质和能力素质四个维度.现阶段中国民营企业属于典型的企业家企业,即使上规模民营企业包括上市公司,绝大多数由单一自然人实际控制.本文案例所探讨的全部浙商企业,都是具有存量优势的民营企业,也就是在经营规模和市场竞争力上曾经居于行业领先位置.民营企业实际控制人的眼光、魄力、经验、判断力等自然人天赋和经验是民营企业家决策能力的核心,民营企业家核心能力具有内生性和自我强化性,民营企业家核心能力越强或贡献越大,就越不可替代,改变或克服难度就越大.整体表现为民营企业家的过度自信,以及由此而导致的盲目决策.过度自信是人们普遍存在的一种心理现象,过度自信的结果表现为高估自己成功的概率和私人信息的准确性.过度自信的另一个表现是,令他们满意的未来的发生概率( 预估值) 显着大于实际发生概率.过度自信的实质是一种校准偏差,人们关于一般知识问题的概率判断通常以某种方式偏离校准,并且这种偏离度偏高[10].民营企业家群体的过度自信现象尤为显着.本文案例五家浙商企业的实际控制人均存在过度自信的现象,凭经验和直觉盲目决策,直至以赌博的心态做实业.浙江江龙控股集团在缺少自有资金的情况下,透过高杠杆高强度融资实现快速扩张,自主创业仅3年即完成在新加坡上市.此后又与机构签订对赌协议,计划两年后实现第二家公司在美国纳斯达克上市[11].也有部分民营企业家存在法制和道德素质的缺陷.企业家素质不健全是导致民营企业失败的终极原因.2. 企业战略.搜寻并捕捉信息,进而鉴别信息并决定是否抓住机会,是企业家的基本功能之一.浙江民营企业的成长史,就是不断抓住机会并兑现的过程.国民营企业大多数时期处于中国宏观经济高速扩张的起飞阶段,一些民营企业投资力度越大,介入的行业越多,控制的资源就越多,增长速度越快,企业的规模越大.这是以往一些民营企业主流的增长模式,采取激进策略,其结果表现为外延性规模扩张和高负债偏好.机会导向和规模扩张的结果是产业分布的多元化,本文5个失败案例4例实施多元化,而且多为非相关多元化.南望除信息产业主业外,先后涉足房地产、水电站、风电站、典当行和拍卖行,并参股医疗产业上市公司[12].绍兴纵横在主业化纤以外,先后投资钢铁冶炼、水电、热电、房地产、并入股5家城市商业银行,这些不相关项目投资总额超过150亿元.这些项目协同效应差,导致企业核心竞争力的稀释弱化和抗风险能力的下降.此外,在5个浙商失败案例中的企业均为高速增长模式.其中江龙控股集团从成立到新加坡上市仅用了3年时间,达到23亿总资产只用了8年[13]; 华联三鑫从筹建到百亿规模再到歇业倒闭的整个周期,只有短短的5年时间.3. 公司治理.公司治理失效,包括决策质量低劣和基础管理混乱,是造成企业失败的原因之一.Lem-mon 和Linus( 2003) 研究亚洲金融危机背景下的公司治理,论证了公司治理的微小疏漏可能导致企业陷入严重的财务危机[14].浙商平均受教育水平较低,体系性的管理训练不足.决策流程不科学,决策支撑信息基于经验和直感,结构化程度偏低,其结果是决策质量不稳定.在风险暴露时,缺失有效的决策纠错机制和风险防控机制.虽然典型的民营企业不会出现基于信息和利益不对称的道德风险,但基于所有权、控制权及经营权三权合一的民营企业可能产生另一种形式的内部人控制---难以形成对实际控制人的有效制约.从而产生决策和经营风险,导致企业失败.实证显示: 本文5个案例中除1例外,重大决策均由实际控制人( 董事长) 个人判断决定,决策质量高度依赖董事长的个体认知.杭州南望董事长仅凭电力工作经验,断定电价会涨,就做出决策投资近8000万在云南大理建设2万千瓦的水电站.而在决策之前,没有一次到现场实地查勘,结果该水电站项目在投入巨资后因地质条件缺陷而烂尾.( 二) 宏观层面宏观层面即企业外部三因素: 宏观经济环境、政府职能和改革激励、金融体制和融资模式.外部因素也是导致民营企业失败的重要原因.1. 宏观经济环境.分析本文5个浙商企业破产倒闭的案例,可以发现它们在时间背景上的一致性: 破产倒闭的时间节点均出现在2008年全球金融危机前后.说明宏观经济环境的恶化,是发民营企业失败的重要外部原因.但宏观环境对企业投资经营的影响属于外部因素,民营或国有等不同类型企业受影响的方向与程度均相似.本文5个案例的主导产业,均为对外依赖度高,政策敏感性强,行业波动起伏剧烈的行业,宏观经济环境的变化对其经营状况的影响比较敏感.本文研究的所有案例的失败原因,均与未能提前准确预测宏观环境和行业变化趋势,以及危机出现后未能有效及时应对有关.2. 政府职能和政策激励.在现实世界,中国政府在经济增长中的作用重要而复杂,政府是经济增长事实上的组织者、推动者和考核者.因为掌握并配置大量资源,有足够的权力和动力进行宏观调控乃至直接干预微观主体.政府通过土地、税收、金融、司法保护等方面的倾斜,实现其做大做强的行为偏好.而民企在这样的政策导向激励下,容易偏离正常的发展路径,经营规模成为优先目标,这是导致民营企业破产倒闭的重要前因.本文5个浙江民营企业,均为当地龙头企业,受到地方政府重点扶持.但来自政府行政力量的支持,反而增加了民营企业出现不理性行为的机率.以华联三鑫为例,作为浙江省首个PTA 项目,华联三鑫得到诸多政策和信贷资源支持.政府做大做强的政策激励促使华联三鑫快速扩张,产能从全国第一逐步升级为亚洲第一.但实际上在华联三鑫扩张之初,东南亚PTA 已经明显过剩,但是在地方政府的大力支持下,仍然大举投资生产,甚至是一边亏损一边扩产,最终导致资金链断裂.3. 金融体制和融资模式.金融体制滞后,融资渠道单一,融资结构不合理,是导致民营企业破产倒闭根本而直接的原因之一.融资结构不合理主要表现在: 股市债市等直接融资比例偏低,过度依赖银行; 长期融资比例偏低,短融长投畸高; 民间借贷缺乏规范约束[15].由于体制设计的原因,在银行和民营企业的合作博弈中,银行客观上处于优势地位.尤其是在宏观环境下行、资金面紧张的不景气时期,民营企业更处于不平等的弱势地位.在企业出现危机的时刻,银行首先考虑的是信贷资金的即期安全性,反而加速抽资压贷.5个案例倒闭的导火索,均是融资渠道单一,大多集中于银行、银行提前抽贷,直接导致企业歇业倒闭( 表2) .保持现金流尤其是经营性现金流的安全,是企业存续的基本保障.资金链长期超负荷,在本文案例企业中均不同程度存在.产能规模亚洲第一的绍兴华联三鑫石化,仅投产当年有一定盈利,此后一直亏损,净资产、净利润、经营性净现金流始终处于负值或负值边缘.一度排名浙江民企百强第8位的纵横集团,长期处于负资产状态,一百多亿总资产的集团公司,几乎完全靠贷款维持资金周转.这样的资产质量和资金链,抗风险能力太弱.( 三) 行业层面不同行业的周期性特征呈现较大的差异性,需求弹性小的行业比如基础食品饮料周期性特征不明显,属于抗周期性行业.本文研究的5个浙商案例所涉行业,包括房地产、金融( 含证券、期货等) 、能源( 含新能源) 、钢铁、进出口贸易等,均属于周期性行业,行业的峰谷起伏较为明显.企业的发展节奏如果与行业周期相悖,会使得企业经营的压力和风险上升.华联三鑫就是因为在PTA 行业饱和时期大举投资扩张,最终导致产能严重过剩,资金链断裂.五、研究结论和实践启示本文选择金融危机以来失败的5家浙江代表性民营企业,运用生存因素理论的框架,采用多案例研究法,对民营企业失败的原因进行了系统的分析和研究,着重从七个方面分析了民营企业失败的驱动因素及其结构分布: 基于自然人素质的法人动态生存能力是决定民营企业存续的决定性因素,宏观面的市场和政策法律环境则是致性因素.全球金融危机以来,在外部环境波动变下,因为缺乏非市场因素的调节和支撑,民营企业破产倒闭的发生机率比国有企业高.分析民营企业失败的驱动因素及其结构具有重要的理论价值和实践意义.因为现阶段中国民营企业股权和管理权集中于实际控制人,所有权、控制权( 决策权) 及执行权( 经营权) 三权合一,缺乏有效的内外部监督和制衡,增长战略由机会导向,偏好规模、速度和高风险,这是现阶段包括浙商在内中国民营企业的基本特征.这样的制度安排和治理模式,在法理和逻辑上具有正当性,而且实践上具有效率,在经济高速增长阶段,更容易取得成功和高收益.但不利于民营企业提高核心竞争力和抗风险能力,难以稀释排除风险.所以,民营企业家应提高自身的整体素质,改善决策质量和公司治理水平; 同时政府着力改变民营企业在法律和政策公平、金融体制等方面的弱势地位,这是提高民营企业存续能力和生存质量的主要途径.参考文献:[1]RICHARD MORRIS. 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之中国鞋王霸力猝死小组成员
一，开篇
名噪一时的中国鞋王“霸力集团”倒了，赫赫有名的王跃进也像人间蒸发一般躲到澳洲。
一时间各类“解剖”文章连篇累牍，各色人等争相“把脉”：说团队的合作问题使其走向衰退的有之；说跨行业经营“亏死”的有之；说欠银行贷款和高利贷太多“吓死”的有之；还有说是落后的家族式管理“害死”了“霸力”……究竟是什么害死了“一代鞋王”，对我们来说其实并不重要，重要的是我们要从中得出宝贵的经验与教训。
二，公司简介
浙江霸力(鞋业)集团有限公司是经省工商局和温州市人民政府批准组建的全省皮鞋行业首家企业集团公司，系浙江省皮革行业重点骨干企业，是一家以生产皮鞋为主导,集研发、制造、贸易、服务等功能于一体,并涉及鞋材、能源、毛皮等多个领域的国家大型企业。
国家技术监督局、中国消费者协会、中国质量检验协会授予《中国名牌》称号；温州市人民政府命名《温州名牌产品》；在首届中国鞋业大王博览会上，荣获《中国鞋王》、《创新鞋王》称号；在第三届浙江省著名商标评选活动中，被评为《浙江省著名商标》。
浙江霸力集团拥有七项国家专利技术，三项世界“基尼斯”记录，产品不仅畅销国内，而且已进入国际市场。
浙江霸力集团的目标是：发扬精益求精的企业精神，采用国际最新制鞋科技成果，使用ISO-9002质量认证，建立质量管理和质量保证体系，
不断奉献高品质的时新产品，以此答谢广大消费者的厚爱。
因此霸力集团的曾经是辉煌的。
三，创业团队及发展历程
王跃进的霸力创业团队主要是由王跃进和他的妻子、其他亲人极少数朋友组成，一个想法加一支团队，他们从此走上了创业的道路。
1984年，跟从舅舅学做鞋的王跃在掌握了制鞋技术后，创办了鹿城跃进皮鞋厂。
企业不断壮大，到了1990年，他成立的霸力皮鞋厂已具相当规模。
1994年，王跃进组建了浙江霸力集团，是省工商局和市政府批准组建的全省皮鞋行业首家企业集团公司。
浙江霸力(鞋业)集团有限公司占地21.5亩，新建厂房15000平方米，拥有5条进口生产流水线及300多台套先进的辅助设备，鞋材、鞋底生产线两条，年生产能力可达男女皮鞋300万双，TUR、PU、PVC鞋底1000万双。
2009年8月16日，曾在上世纪90年代叱咤中国鞋业界的温州民企霸力集团突然停产，董事长王跃进去向不明。
记者采访中获悉，王跃进数日前曾致电其温州朋友，称自己到美国“会见”几个朋友、客户去了。
但消息人士认为，王跃进现在最有可能在澳大利亚暂避“风头”。
成功创业团队有如下特征：
1，团队拥有一个共同的任务和目标；
2，成员同舟共济，共同承担风险与责任；
3，成员间知识技能具有互补性；
4，成员之间信息共享，彼此尊重、诚信；
5，对团队的事务尽心竭力，全方位奉献
四，霸力失败的原因：
1、团队未能形成强有力的核心，王跃进个人性格明显，独断行径频出。
不管是在投资矿场还是民间借贷，企业团队成员都不十分了解甚至完全不知情。
在公司出现危机时，一方面他频繁换副总，另一方面有大批的高管甚至家族成员纷纷出离。
2，创业团队有家族化倾向；以血缘关系或者族人的价值观为核心的家族文化，在鞋企创业初期有过许多积极的意义。
”温州另一家著名鞋企老板吉尔达鞋业董事长余进华说。
在“风暴”来临时，家族文化便成了鞋企跨越的瓶颈。
“家族文化有较强的排他性，…家族成员‟视为利益获得者，…家族‟外成员只有…同甘‟思想，却不会有较强的…共苦‟意识，所以只要风暴来临，他们就会毫不犹豫地另攀高枝。
”
3、管理层在战略执行上未能形成合力；
4、整个管理层未能及时应对市场变化和金融危机的冲击，抽离集团资金；“金融危机以来，日子最难过的就是霸力这样不大不小的企业。
”
5、企业的资金链未能及时得到补充，资金链断开；
6、集团里许多法人代表失去联系，去向不明；
7、霸力集团创始人、法人代表兼董事长王跃进弃集团逃往澳大利亚，造成整个集团无领导人，使得集团如一盘散沙，风吹即散；
8、霸力集团董事长王跃进一集团资金去“搞矿”，“钱大多砸在了矿上，收益却不多；2005年，他在广西贺州投资了矿产，总投资约在7000万。
他接手的是一个已有百年历史的老矿区，那家企业曾经有超过1万名职工，甚至有自己的学校和医院。
这远比他管理一个按部就班的工厂复杂得多。
他多年来无比成功的经验又给他戴上危险的苗头在王跃进投资的第二年就出现了。
2006年，贺州市国土、安监等多个部门以“涉嫌非法开采贺州白面山矿段”为由，对王跃进的矿场进行了查处整顿。
这在王跃进看来简直难以置信，要知道在他刚去贺州的时候，当地政府还许诺，让他牵头整合当地的所有矿区。
虽然事后风波得到了化解，但却留下了一个不详的预兆。
他似乎也预感到了危机，在矿场遇到麻烦的时候，他居然像个任性的小孩子一样，开始一茬一茬地换副总。
“都不知道换了多少了，我是在2007年去的。
”前文所说的那位新任副总说。
而他非常熟悉这位怪老板的脾性，之前一直在温州的鞋厂任副总。
最后，矿场在去年下半年基本停掉了，这也直接导致了王跃进资金链的紧张。
9、管理层未能和员工交流沟通，集团的员工激励进度不能得到员工认可，导致集团向心力凝聚力全无；
10、管理团队者未能带领这样一个团队为集团尽心尽力，管理不善。
11、集团整体企业文化素质有待加强。
五，我们的启示和建议
霸力集团之所以会以失败破产告终，我们小组认为是多方面原因造成的，其中集团的领导人的管理不善是其重要原因之一。
以下是我们小组对于团队建设的建议：
1、创业团队要注重任人唯贤，而不仅仅是任人唯亲。
2、建立集团的总体目标。
集团领导人要运用领导力去促使目标趋于一致，让一群员工从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
3、重视团队关系。
团队需要和谐的关系，需要有有良好的环境和机会让团队成员发挥自己的最大优势，从而形成具有凝聚力的企业团队。
4、重视团队规范。
团队领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
5、加强团队领导。
优秀的领导是决定团队成功的关键因素。
所以领导者要促使团队目标趋于一致，建立良好的团队关系尤为重要。
6、培育团队凝聚力。
领导者更加注重团队文化的建设和发展，增强团员内部信息的交流和传播，让团员感受到集体的存在，凝聚力在无形当中形成。
7、有效的激励制度。
建立有效的激励制度，激发团员的工作积极性和工作热情，利于团员树立对团队的归属感。
六，最后的思考与总结
一个好的创业团队对新创企业的成功起着举足轻重的作用。
创业团队的凝聚力、合作精神、立足长远目标的敬业精神会帮助
新创企业渡过危难时刻，加快成长步伐。
另外，团队成员之间的互补、协调以及与创业者之间的补充和平衡，对新创科技型企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。
霸力企业给我们留下的思考
民营企业的兴衰存亡，大都系在创始人及创业团队的身上。
民营企业的成长很大程度上取决于创业团队的成长。
霸力创始人王跃进曾是浙商创业精神的代表人物，只有初中文化，个性很强、富有草根精神，点子不少，功利意识很强，创造了许多奇迹，最终又走向了失败。
霸力兴衰存亡的历史，就是王跃进成长挫折的历史。
王跃进和霸力集团已成为温州企业发展史上的一个标本，这个标本的意义在于：曾经成功和辉煌的企业因为团队及其他因素而步入了衰落的困局。