战略导向之治理结构设计方案
法人治理结构设计
法人治理结构体系 一、集团公司法人治理结构
监事会
股东大会 董事会
其他职能中心
经理层
提名 委员 会
战略 委员 会
薪酬 与考 核委 员会
审计 委员 会
其他职能部门
战略发展中心
审计中心
法人治理结构体系
主要特征
1、按照上市公司对治理的要求，保持目前的“三会”设置： ✓股东大会作为最高权力机关； ✓董事会是公司常设的权力机构，负责决策； ✓经营层负责经营管理； ✓监事会作为监督机关，负责对决策事项及运营情况进行监督；
法人治理结构体系
二、治理组织职责及运行方式
1）提名委员会-职责
原职责
➢根据公司经营活动情况、资产规模和股权 结构对董事会的规模和构成向董事会提出 建议 ➢研究董事、经理人员的选择标准和程序， 并向董事会提出建议 ➢广泛的搜寻合格的董事和经理人员的人选 ➢对董事候选人和经理人选进行审查并提出 建议 ➢董事会授权的其他事宜
形成”三权”分立状态，相互制衡，相互监督，确保公司稳健发展 2、通过对专业委员会下设工作小组与相应职能部门建立联结点：
✓将战略委员会及审计委员会的工作小组直接设置在对应职能部门，一是有利于发 挥专业委员会中的专家作用，解决公司战略管理薄弱问题；二是有助于提高审计部 门的独立性，同时有利于专业委员会的发挥实际效能； ✓将提名委员会及薪酬与考核委员会的工作小组吸收相关职能部门人员构成，一方 面有利于专业委员会收集一手资料信息；另一方面也有利于加强职能部门的职责；
➢ 治理结构规范简化，议事流程高效，议事规则合规 ✓符合集团公司“简捷、高效、规范、受控”的管理理念 ✓某权属公司股权结构简单，法人治理应从简设置
某法人治理完善的内容 二、某法人治理完善的重点
国家制度和治理体系的深刻变革——从制度视角看全面深化改革
２０２４年第３期双月刊总第２６４期中南财经政法大学学报J O U R N A L O FZ HO N G N A N U N I V E R S I T Y O FE C O N OM I C SA N DL AW N o ．３,２０２４B i m o n t h l y S e r i a lN o ．２６４国家制度和治理体系的深刻变革从制度视角看全面深化改革赵凌云(华中师范大学马克思主义学院,湖北武汉４３００７９)摘要:全面深化改革是一场国家制度和治理体系的深刻变革.２０１４ ２０２３年间围绕制度建设这一主线,全面深化改革经历夯基垒台㊁立柱架梁,全面推进㊁积厚成势,系统集成㊁协同高效三个重点不同的时段,各领域基础性制度框架基本确立,许多领域实现历史性变革㊁系统性重塑㊁整体性重构,为推动形成系统完备㊁科学规范㊁运行有效的制度体系,使各方面制度更加成熟更加定型奠定了坚实基础,取得了历史性制度建设成果.全面深化改革是有明确目标的改革㊁高位推进的改革㊁整体设计的改革㊁制度建设与制度运行并重的改革,正是这些特征推动了改革进程中的制度建设与制度创新,也为制度理论与实践的发展提供了丰富的启示.关键词:全面深化改革;制度建设;制度理论中图分类号:F １２４㊀㊀文献标识码:A㊀㊀文章编号:１００３Ｇ５２３０(２０２４)０３Ｇ０００３Ｇ１２收稿日期:２０２４Ｇ０２Ｇ０５作者简介:赵凌云(１９６２ ),男,湖南华容人,华中师范大学马克思主义学院教授.全面深化改革是一场国家制度和治理体系的深刻变革[１].全面深化改革始终突出制度建设这条主线,不断健全制度框架,筑牢根本制度,完善基本制度,创新重要制度.全面深化改革历经十年,在制度建设上取得历史性成就.本文从制度视角讨论全面深化改革十年历程的主线㊁成就㊁特征与启示.一㊁制度建设:全面深化改革的历史主线全面深化改革的决策经历了一个过程.２０１２年党的十八大召开后,开始推进新时代改革开放.在党的建设方面推进作风建设㊁反腐倡廉制度改革,在经济领域推进财税体制改革,在行政体制领域推进取消和下放行政审批事项改革㊁机构改革和职能转变,在对外开放领域筹备中国(上海)自由贸易试验区建设.与此同时,在谋划和决策新一轮改革开放过程中逐步形成 全面深化改革 的提法.党的十八大的提法是 全面深化改革开放 .２０１２年１２月４日,中共中央政治局会议提出 进一步深化改革开放 ;同年１２月３１日,中共中央政治局集体学习时提出 深化改革开放 .２０１３年１０月２９日,中共中央政治局会议讨论通过«中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定»,最终确定 全面深化改革 提法.２０１３年１１月,党的十八届三中全会讨论通过«中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定»(以下简称«决定»).«决定»提出全面深化改革顶层设计,部署１５个领域３３０多项３重大改革举措.会议强调,到２０２０年,在重要领域和关键环节取得决定性成果,完成«决定»提出的改革任务,形成系统完备㊁科学规范㊁运行有效的制度体系,使各方面制度更加成熟更加定型.«决定»出台标志着全面深化改革决策的最终形成.(一)全面深化改革十年历程的两个阶段２０１４ ２０２０年,全面深化改革开局启动并基本完成«决定»确定的改革任务.２０２１ ２０２３年,开启新发展阶段改革进程,同时开启谋划推进新一轮全面深化改革.１．第一阶段:基本完成«决定»部署的改革任务(２０１４ ２０２０年)２０１４年是全面深化改革开局之年.根据«决定»,２０１３年１２月３０日,中共中央政治局会议决定成立中央全面深化改革领导小组(以下简称 中央深改组 );２０１７年,中央全面深化改革领导小组升格为中央全面深化改革委员会(以下简称 中央深改委 ).２０１４年１月２２日, 中央深改组 第一次会议审议通过中央全面深化改革领导小组及其办公室相关工作文件和 中央深改组 下设专项小组名单,审议通过«中央有关部门贯彻落实党的十八届三中全会‹决定›重要举措分工方案»,确定了全面深化改革领导机构㊁工作机构㊁办公机构和工作分工,标志着全面深化改革的开启.同年２月２８日召开的 中央深改组 第二次会议审议通过 中央深改组 ２０１４年工作要点和有关专项工作领导小组工作方案,标志着全面深化改革的全面开局.２０１４ ２０２０年, 中央深改组 召开４０次会议, 中央深改委 召开１７次会议,统筹协调㊁整体推进改革.到２０２０年,«决定»确定的目标任务全面推进,各领域基础性制度框架基本确立,许多领域实现历史性变革㊁系统性重塑㊁整体性构建,为推动形成系统完备㊁科学规范㊁运行有效的制度体系,使各方面制度更加成熟更加定型奠定了坚实基础, 全面深化改革取得历史性伟大成就 [１](P３９４).２．第二个阶段:推进新发展阶段的全面深化改革进程(２０２１ ２０２３年)２０２１年开始,全面深化改革进入推动新发展阶段改革进程.在前七年改革的基础上,推动改革在新发展阶段打开新局面.改革围绕落实新发展理念㊁构建新发展格局㊁聚焦中国式现代化展开,推动改革向更深层次挺进,发挥全面深化改革在构建新发展格局中的关键作用,同时开启新一轮改革谋划.在此期间, 中央深改委 召开１３次会议,围绕实现高水平自立自强㊁畅通经济循环㊁扩大内需㊁实现高水平对外开放及推动全面绿色转型等方面,推动新发展阶段的全面深化改革进程. (二)全面深化改革工作重点的演进２０１４ ２０２３年十年间,全面深化改革围绕推动形成系统完备㊁科学规范㊁运行有效的制度体系,使各方面制度更加成熟更加定型这一主线,工作重点逐步演变.２０２０年１２月３０日, 中央深改委 第１７次会议将这一演变过程概括为 从前期夯基垒台㊁立柱架梁,到中期全面推进㊁积厚成势,再到现阶段加强系统集成㊁协同高效 [１](P３９５).按照改革主线展开的逻辑,这十年又可以分为重点不同的三个时段.１．夯基垒台㊁立梁架柱,构建全面深化改革主体框架(２０１４ ２０１６年)２０１４ ２０１６年,是全面深化改革夯基垒台㊁立柱架梁的三年①.这一期间的改革工作目标,是把改革主体框架搭建起来.所谓改革的主体框架,就是制度建设的基本架构.制度建设及完善是一个长期的渐进过程,需要先确立其 四梁八柱 ,改革既是确立这一框架的过程,又是完善这一框架的过程.全面深化改革不再是单纯的 诱致性 ㊁渐进式制度变迁过程,而是根据顶层设计自上而下㊁整体推进的制度建设过程.构建主体框架,就是按照«决定»顶层设计,推出基础性㊁支柱性改革,搭建改革的基本框架.２０１４年 中央深改组 第四次会议通过«党的十八届三中全会重要改革举措实施规划(２０１４ ２０２０年)»,对未来七年的改革实施做出整体安排.从２０１４年开始,全面深化改革按照这一规划逐步推进.为了构建全面深化改革的主体框架,这一期间的改革重点是立柱架梁,即优先推进在各个领域具有基础性和支柱性的改革,推出具有结构支撑作用的重大制度建设.在经济体制改革方面,推出市场准入负面清单制度,鼓励和规范国有企业投资项目引入非国有资本,建立公平竞争审查制度等完善社４会主义市场经济体制的基础性改革.在科技体制改革方面,深化中央财政科技计划(专项㊁基金等)管理改革,建立公开统一的国家科技管理平台与具有中国特色的科技计划体系㊁管理制度和新型科技计划(专项㊁基金等)管理体制,推进国家重大科研基础设施和大型科研仪器向社会开放.这两项改革为科技领域其他方面的改革向纵深发展奠定了基础.在农业农村体制改革方面,开展农民股份合作赋予集体资产股份权能改革试点,启动农村土地征收㊁集体经营性建设用地入市和宅基地制度改革试点,完善农村土地所有权承包权经营权分置.这些改革试点和制度建设,推动构建符合市场经济要求的农村集体经济运营新机制,加快城镇化㊁农业现代化进程的支柱性㊁引领性改革.此外,这一期间加快实施自由贸易区战略,这是高水平对外开放的战略性制度安排;出台的«领导干部干预司法活动㊁插手具体案件处理的记录㊁通报和责任追究规定»,是保障司法公正的基础性制度;出台实施的«乡村教师支持计划(２０１５ ２０２０年)»,是实现教育公平和教育现代化的战略安排;统筹推进世界一流大学和一流学科建设,这是支撑高等教育现代化的战略性改革;推出整合城乡居民基本医疗保险制度,这是民生保障制度的重要制度支柱.总体上看,２０１４ ２０１６年三年间,改革聚焦于国有企业㊁财税金融㊁科技创新㊁土地制度㊁对外开放㊁文化教育㊁司法公正㊁环境保护㊁养老就业㊁医药卫生及党建纪检等重要领域和关键环节的基础性㊁支撑性改革. 中央深改组 第３１次会议指出,到２０１６年,一批具有标志性㊁关键性重大改革方案出台实施,全面深化改革主体框架基本确立[２].２．全面推进㊁积厚成势,在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果(２０１７ ２０１９年)２０１７ ２０１９年,全面深化改革全面推进㊁积厚成势.这一期间的改革工作目标,是推进重要领域和关键环节改革取得决定性成果.全面推进,就是全面展开«决定»确定的改革任务.积厚成势,就是拓展制度建设的厚度,为下一步推进改革系统集成和制度集成积蓄势能.所谓重要领域,就是国企㊁财税㊁金融㊁土地㊁城镇化㊁社会保障㊁生态文明及对外开放等决定全面深化改革纵深推进的基本领域.所谓关键环节,就是制度体系和治理体系中具有根本性㊁全局性的重点难点部位,保持经济健康发展和社会大局稳定的重大举措以及金融㊁减税降费㊁营商环境㊁科技㊁法治㊁政府管理㊁教育㊁医疗㊁就业及环保等群众牵肠挂肚㊁急难愁盼的问题.与前期主要出台基础性㊁支撑性改革相比,这三年的改革呈现显著的深化特征.一是围绕深化,推出一批创新性㊁关键性和引领性改革举措.例如,围绕完善促进消费体制机制㊁完善市场主体退出制度,营造更好发展环境支持民营企业改革发展,以及促进劳动力和人才社会性流动体制机制等经济体制改革,对于完善社会主义市场经济体制具有先导性和引领性.出台的«关于形成参与国际宏观经济政策协调的机制推动国际经济治理结构完善的意见»对于统筹国内国际两个大局,具有创造性和先导性.政府管理方面出台实施的«关于创新和完善宏观调控的指导意见»,对于加快建立与高质量发展要求相适应,体现新发展理念的宏观调控目标体系㊁政策体系㊁决策协调体系㊁监督考评体系和保障体系,具有创新性和引领性作用.二是围绕难点堵点,出台一批针对性改革举措.例如,深化项目评估㊁人才评价和机构评估改革,赋予科研人员职务科研成果所有权或长期使用权,对于破解教育㊁科技和人才的深层次问题,具有针对性和创新性.三是围绕改革的系统性㊁整体性和协同性,推出一批综合性改革举措.例如,«关于推动高质量发展的意见»提出协调建立高质量发展的指标体系㊁政策体系㊁标准体系㊁统计体系㊁绩效评价和政绩考核办法,是综合性㊁集成性改革.四是推出一批重大改革举措.例如,党和国家机构改革,以及统一规划体系更好发挥国家发展规划战略导向作用㊁建立更加有效的区域协调发展新机制㊁全面实施预算绩效管理等改革,是重大基础制度建设.总体上看,这一期间的改革全面展开并深入拓展,改革方案更加具有突破性和创新性㊁关键性和引领性,改革举措更加具有 穿透力 含金量 ,为完成«决定»确立的改革任务和制度体系建设目标奠定了基础,为全面深化改革进入系统集成㊁制度集成阶段创造了条件.３．系统集成㊁协同高效,推动各方面制度更加成熟更加定型(２０２０ ２０２３年)此期间,包含２０２０年完成«决定»部署的改革任务这一重要时间节点.同时,党的十九届四中全５会提出国家治理体系和治理能力现代化,将国家制度和国家治理体系的认识升华到新高度,全面深化改革的站位也提升到新高度.这一阶段的改革,围绕确保完成«决定»提出的在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果的既定目标,同时贯彻落实党的十九届四中全会改革部署,推进改革系统集成㊁协同高效.系统集成㊁协同高效,就是巩固和深化前一阶段解决体制性障碍㊁机制性梗阻和政策性创新方面取得的改革成果,推动各方面制度更加成熟更加定型;处理好顶层设计和分层对接的关系,搞好上下左右㊁方方面面的配套,注重各项改革协调推进,使各项改革相得益彰,发生 化学反应 ;统筹制度改革和制度运行,把制度优势转化为治理效能[３].这一期间改革的重点,是推进改革和制度体系系统集成,推动各方面制度更加成熟更加定型.为此,一是推出一批攻坚性改革㊁战役性改革举措.例如,实施«农村人居环境整治三年行动方案»«国企改革三年行动方案(２０２０ ２０２２年)»«科技体制改革三年攻坚方案(２０２１ ２０２３年)»等,这些举措主要是在２０２０年基本完成«决定»改革任务的基础上进一步巩固改革形成的制度成果,同时为２０２４年开启新一轮全面深化改革做好衔接.二是推出一批战略性改革㊁战术性改革举措.例如,国有经济领域出台«关于加强和改进国有经济管理有力支持中国式现代化建设的意见»,推动国有经济向中国式现代化聚焦;推进数据基础制度建设,这是一项面向未来的战略性改革;出台和实施«关于推动个人养老金发展的意见»,这是发展多层次㊁多支柱养老体系,应对人口老龄化,实现养老保险制度可持续发展的战略性制度设计;部署推进能耗双控转向碳排放双控改革,标志着生态文明制度建设转向以降碳为重点的战略方向.三是推出一批促进改革与发展融合㊁制度建设与治理效能转化的改革举措.例如,在政府能力方面,推出提高政府监管效能,加强数字政府建设等改革,促进政府改革与推动发展联动;出台«关于加快构建新发展格局的指导意见»,促进改革与发展融合联动,发挥全面深化改革在构建新发展格局中的关键作用.四是推出一批支柱性㊁配套性改革举措.例如,２０２０年,针对新冠肺炎疫情暴露的短板和不足,围绕推进健全分级诊疗制度,完善医防协同机制,深化公立医院改革,深化医保支付方式改革,加强医保基金监管,加强基层医疗卫生机构能力建设,完善药品供应保障体系等重点集中推出一批改革措施;将生物安全纳入国家安全体系,构建国家生物安全法律法规体系和制度保障体系;出台实施«关于进一步深化改革促进乡村医疗卫生体系健康发展的意见».这些改革举措不仅完善了疫情防控体系㊁重大疫情防控救治体系㊁重大疾病医疗保险和救助制度㊁应急物资保障体系和重大疫情防控体制机制,而且推进了国家公共卫生应急管理体系和医疗卫生体系的制度集成.总体上看,这一期间的改革更加注重改革协同,发挥整体效应.通过制度系统集成,形成了一系列总体性制度安排.例如,经济体制领域的«中共中央国务院关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见»«中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见»«建设高标准市场体系行动方案»«关于强化反垄断深入推进公平竞争政策实施的意见»,农业农村领域的«深化农村改革实施方案»,政府治理领域的«关于进一步提高政府监管效能推动高质量发展的指导意见»,教育领域的«深化新时代教育评价改革总体方案»,生态文明建设领域的«中共中央国务院关于全面推进美丽中国建设的意见»,都是这一时期改革系统集成㊁制度集成的成果.二㊁制度成果:全面深化改革十年的历史性成就全面深化改革是一场国家制度和治理体系的深刻变革.２０２０年底,习近平总书记对全面深化改革的成就做出如下判断, 各领域基础性制度框架基本确立,许多领域实现历史性变革㊁系统性重塑㊁整体性重构,为推动形成系统完备㊁科学规范㊁运行有效的制度体系,使各方面制度更加成熟更加定型奠定了坚实基础,全面深化改革取得历史性伟大成就 [１](P３９４).这一判断从制度框架㊁制度变迁和制度体系三个方面概括了全面深化改革十年的历史性成就.(一)制度框架:各领域基础性制度框架基本确立全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度,推进国家治理体系和治理能力现代化.聚焦制度建设,是全面深化改革作为改革开放新阶段最鲜明的时代特征.制度建设是一个系６统工程,构建基础性制度框架是这一系统工程的基础.如上所述,依据工作重点,十年全面深化改革可以分为三个时段,但基础性制度建设贯穿始终.到２０２０年,经济体制㊁生态文明体制㊁民主法治㊁文化体制㊁社会体制㊁党的建设制度㊁纪律检查体制等领域基础性制度框架已经基本确立;到２０２３年,各领域基础性制度框架进一步充实和完善.各个方面的基础性制度框架内涵丰富,在此选择两个方面作为案例具体分析.１．社会主义市场经济体制基础性制度框架基本确立并充实完善经济体制改革是全面深化改革的重点.十年来,经济体制改革围绕处理好政府和市场的关系这一核心,确立了使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用的基础性制度框架.第一,构建和逐步完善发挥市场资源配置决定性作用的基础性制度.一是在市场主体方面,２０１８年推出完善市场主体退出制度改革举措,构建激发和保护企业家精神的体制机制和政策体系;２０１９年出台营造更好发展环境支持民营企业改革发展政策体系;２０２０年推出健全上市公司退市机制实施方案.二是在公平竞争方面,２０１６年建立公平竞争审查制度;２０２１年８月推出强化反垄断深入推进公平竞争改革措施.三是在产权保护方面,２０１６年出台产权保护制度.四是在市场体系建设方面,加快建设全国统一电力市场体系,实施建设高标准市场体系行动.五是在市场机制方面,２０１９年推出构建更加完善的要素市场化配置体制机制改革措施;２０２１年推出完善重要民生商品价格调控机制改革措施.第二,构建和逐步完善更好发挥政府作用的基础性制度.一是在政府职能转变方面,深化财税体制㊁投融资体制和预算体制改革,创新政府配置资源方式,国务院国资委以管资本为主推进职能转变.这些改革进一步推进政府职能转变.譬如,通过深化财税体制改革,中央与地方财政事权和支出责任划分改革向纵深推进,中央与地方收入划分进一步理顺,财政转移支付制度改革持续深化,权责清晰㊁财力协调和区域均衡的央地财政关系逐步形成.二是在政府服务方面,２０１８年推出全面推进行政执法公示制度㊁执法全过程记录制度和重大执法决定法制审核制度;２０１９年推出深化公共资源平台整合共享改革举措,推广北京 街乡吹哨㊁部门报到 党建引领基础治理体制机制创新和浙江 最多跑一次 审批服务便民化改革经验.三是在政府调控方面,更好发挥国家发展规划战略导向作用,完善宏观政策体系和宏观调控;出台«地区生产总值统一核算改革方案»«全国和地方资产负债表编制工作方案»,改革创新国民经济统计体系.四是在政府能力建设方面,构建数字政府建设制度体系,全面提升政府监管效能.２０２０年出台的«中共中央国务院关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见»,既是全面深化改革以来经济体制改革制度建设成果的系统集成,同时在此基础上针对市场体系仍然存在的制度规则不够统一㊁要素资源流动不畅㊁地方保护和市场分割等突出问题,按照系统集成㊁协同高效,以及在关键性基础性重大改革上突破创新的要求,围绕畅通经济循环,做出一系列新的改革和制度建设部署.２．农业农村改革推动形成新的 三农 工作与发展制度体系到２０２０年,一些长期制约农业农村发展的体制机制障碍逐步得到破解,基础性关键性制度更加完善,农业农村优先发展的制度框架和制度体系初步形成.一是在城乡融合发展方面,２０１４年出台户籍制度改革,为农民进城提供制度保证.二是在土地制度方面,２０１４年推进农村土地征收㊁集体经营性建设用地入市和宅基地制度改革试点;２０１６年全面推进农村土地 三权 分置改革;２０１８年出台引导农村土地经营权有序流转发展农村适度规模经营的政策体系;２０２２年进一步深化农村集体经营性建设用地入市试点.三是在发展农村集体经济方面,２０１４年开始积极发展农民股份合作赋予集体资产股份权能改革试点.四是在农村经营主体方面,２０１７年开始加快构建政策体系培育新型农业经营主体;２０１８年开始构建促进小农户和现代农业发展有机衔接的制度体系和政策体系.五是在支持农业发展方面,先后出台推进农垦改革发展,建立涉农资金统筹整合长效机制,加快农业保险高质量发展,实施重要农产品保障战略,加强农业科技社会化服务体系建设,实施«种业振兴行动方案»等重大基础性制度建设方案.六是在农民民生方面,２０１５年出台«国务院关于整合城乡居民基本养老保７险制度的意见»;２０１８年出台«人力资源社会保障部财政部关于建立城乡居民基本养老保险待遇确定和基础养老金正常调整机制的指导意见».七是在乡村治理方面,出台«关于加强和改进乡村治理的指导意见»«农村人居环境整治三年行动方案»等制度.２０２３年, 中央深改委 审议通过«深化农村改革实施方案»,这是前十年制度建设的系统集成,同时面向乡村振兴和农业现代化,部署了新一轮农业农村改革.从以上两个方面的案例来看,十年间,通过全面深化改革,各领域初步形成了基础坚实㊁覆盖全面和系统协同的基础性制度框架.(二)制度变迁:诸多领域实现历史性变革㊁系统性重塑㊁整体性重构全面深化改革使诸多领域实现制度和治理体系的历史性变革㊁系统性重塑乃至整体性重构,呈现出多样态的制度变迁图景,由此构成的制度变迁过程极具时代特色和中国特色.１．一些领域的制度和治理体系实现历史性变革历史性变革,是指与过去相比,制度和治理体系的变迁具有深刻性和跃升性,制度和治理体系呈现新的形态和格局.例如,国有经济领域的制度和治理体系发生历史性变革.第一,国有企业属性和定位发生历史性变革.２０２０年出台的«国企改革三年行动方案(２０２０ ２０２２年)»指出,国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,是党执政兴国的重要支柱,是国家治理体系的重要组成部分.从党治国理政㊁国家治理体系的角度定位国有企业的属性,使国有企业的经济地位㊁政治地位和社会地位达到前所未有的高度.第二,国有企业治理结构和经营管理发生历史性变革.２０１５年出台的«关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见»强调把加强党的领导与完善公司治理统一起来,确立了国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位.２０２０年出台的«关于中央企业党的领导融入公司治理的若干意见(试行)»,明确了中央企业党委(党组)在决策㊁执行㊁监督各环节的权责和工作方式,明确了党委(党组)和董事会㊁经理层等治理主体的关系,确立了权责法定㊁权责透明㊁协调运转㊁有效制衡的中国特色公司治理机制,中国特色现代企业制度更加定型[４].第三,国有资产和国有资本管理制度实现历史性变革.先后出台实施加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失,鼓励和规范国有企业投资项目引入非国有资本,深化国有企业和国有资本审计监督,国资委以管资本为主推进职能转变,中央国有资本经营预算支出管理,建立国务院向全国人大常委会报告国有资产管理情况的制度,加强了国有企业资产负债约束,拓展了国有资本㊁国有资产管理的深度和力度.同时,出台实施中央党政机关和事业单位经营性国有资产集中统一监管㊁高等学校所属企业体制改革及国有金融资本出资人职责等方面的制度,拓展了国有资本㊁国有资产管理的广度和宽度.第四,国有企业作用实现历史性变革.出台实施国有企业功能界定与分类,国有经济支撑中国式现代化建设,推进国有企业打造原创技术策源地等战略性改革举措,进一步提升了国有企业和国有经济在中国式现代化进程中的战略支撑和战略引领作用.２．一些领域的制度和治理体系实现系统性重塑历史性变革强调的是制度变迁的深刻性,系统性重塑凸显的则是制度变迁的全面性,制度体系与治理体系呈现完整形态.这一点在科技领域制度与治理体系上有充分体现.在全面深化改革的大格局中,科技体制改革的地位和被重视的程度是少有的. 中央深改组 中央深改委 会议先后三次听取科技体制改革情况汇报②.全面深化改革系统性重塑了科技领域的制度体系和治理体系.第一,重塑了科技导向与资源配置体系.先后出台«深化科技体制改革实施方案»«国家科技决策咨询制度建设方案»«国家技术转移体系建设方案»«积极牵头组织国际大科学计划和大科学工程方案»«关于健全社会主义市场经济条件下关键核心技术攻关新型举国体制的意见»等重大改革方案,实施深化中央财政科技计划(专项㊁基金等)管理改革,国家重大科研基础设施和大型仪器向社会开放,加强科技创新支撑平安中国建设,加强农业科技社会化服务体系建设,构建市场导向的绿色技术创新８。
组织优化方案
组织优化方案企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否必要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题,并针对这些问题提出组织优化的改革方案,以保证企业战略目标的顺利实现。
一、公司组织结构问题诊断回顾人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要.其具体表现如下:(1）、人治重于法治,管理观念和管理作风缺乏职业化；（2)、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确,职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全,战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；(5)、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制,横向协调不顺畅；（6）、内部控制体系不完善,监督检查职能不完整,企业管理漏洞很多，导致资源流失。
总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持,因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。
二、组织结构设计与调整建议方案1、组织设计的原则（1）、战略导向原则;(2）、层级清晰原则；（3）、授权到位原则;（4）、统一指挥原则；(5）、权责对等原则；（6）、精干高效原则。
2、组织设计的程序（1）、职能分析和设计:主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
（2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要,设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力.具体表现为确定企业的组织构架图。
（3)、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法.作为管理人员的行为规范。
(4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。
治理方案结构
治理方案结构
治理方案结构可以包括以下几个方面：
1、目标任务：明确治理的具体目标，以及实现这些目标所需的任务和措施。
2、组织架构：明确治理的组织架构，包括治理委员会、专业委员会、执行机构等，以及各机构的具体职责和分工。
3、治理流程：明确治理的流程，包括决策、执行、监督等环节，以及各流程的具体操作方法和标准。
4、资源保障：明确治理所需的资源保障，包括人力、物力、财力等，以及如何落实这些资源的保障措施。
5、考核评估：明确治理的考核评估机制，包括对治理效果的评估标准和方法，以及如何根据评估结果进行奖惩和改进。
6、风险控制：明确治理可能面临的风险和挑战，以及如何进行风险控制和应对。
aiq_0222_远卓-新和成-集团管理模式与公司治理结构报告
总 部 各 部 门
投资 中心
产出
投入
利润 中心
产出
投入
成本 中心
产出
• 投入/产出，货币量化 • 投入配比产出 • 考核利润
• 投入货币量化，产出物理量化 • 单位产出最优投入量 • 考核费用和相关活动效用
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通过业务优化，集团控股公司将资源优化配臵到具备远景和核心竞争 能力的行业和企业
高 II. 市场吸引力
• • • • • 市场规模 市场增长速度 市场行业利润率 资产回报率 国际市场行业资本价值
组织结构
• 总部具有战略、HR、法律和财 • 总部强大的中心职能部 务部门等职能 门，共享服务部门，如 营销或研发 • 更多职能在子公司、并适当共 享服务 • 控股公司组织规模交大 • 控股公司组织规模适中/小 • 有限的、季度性的 • 集中于战略监控和财务评估 • 方向性的KPI • 企业价值和核心能力 • 高速变化、快速变化或竞争激 烈 • 广泛的、频繁的 • 集中于运营指标和财务指标 • 常用全面预算和BSC • 市场份额、利润和竞争 优势 • 成熟产业、稳定的经营环境， 同事业务关联性强
集团管理模式的选择原则 采取何种集团管理模式 要以能为集团带来最大 化价值为标准，要能给 总体的经营单位带来超 出各自简单相加的业绩 效应，否则将会出现“
集团管理模式的选择依据 采用何种管理模式要依 据集团当时所处的外部 环境、内部能力等方面 ，脱离现实状况的集团 管理模式将是“空中楼 阁”，可操作性不强
提供每项业务 所需资金
审查和批准主要项目 开支，分配资金
确定财务目标，考核 财务和经营业绩
指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金
确定详尽的财务和经营 目标，考核整个业务的 业绩 选派总经理，直接参与 详细的考核和提拔
企业治理结构和决策流程方案
企业治理结构和决策流程方案随着企业规模的扩大和市场环境的变化，企业治理结构的设计和决策流程的制定对于企业的发展至关重要。
一个完善的企业治理结构和高效的决策流程可以确保企业管理层与股东之间的有效沟通，提高企业的竞争力和可持续发展。
本文将探讨企业治理结构和决策流程的方案，并提出一些解决问题的建议。
一、企业治理结构的方案企业治理结构是指一个企业内部各部门和岗位之间的关系和权责分配方案。
一个良好的治理结构可以确保企业各级管理者的权责明确，职权分工合理，有序执行。
以下是一些企业治理结构方案的示例：1. 分权制衡分权制衡是指将权力分散到各个决策层面，避免权力过于集中导致的不当行为。
在分权制衡的企业治理结构中，责任与权力的分配是基于管理者的能力和责任感，同时各级管理者之间相互制约，确保决策的公正性和透明度。
2. 职权分工在企业治理结构中，职权分工是必不可少的一部分。
通过明确每个岗位的职责和权限范围，可以避免决策过程中的混淆和冲突。
此外，职权分工还可以提高工作效率，减少沟通成本。
3. 决策层级决策层级是企业治理结构的重要组成部分。
通过明确不同决策层级的职责和权限，可以确保决策能够迅速被执行，同时也可以避免权力滥用和决策失误的发生。
二、决策流程方案一个高效的决策流程方案对于企业的运营和发展至关重要。
以下是一些决策流程方案的示例：1. 信息共享决策流程中的信息共享是一个关键环节。
通过建立信息共享机制，确保各级管理者和决策者能够及时获得必要的信息，以便做出准确的决策。
2. 决策流程规范为了确保决策流程的高效和有序，企业应该建立一套决策流程规范。
该规范可以明确决策的流程、参与者的责任和权限，避免决策过程中的混乱和冲突。
3. 风险评估在决策流程中，风险评估是一个不可或缺的环节。
企业应该建立风险管理机制，对可能影响决策结果的风险进行评估和控制。
这有助于减少决策中的不确定性，提高决策的质量和准确度。
三、问题解决建议在实践中，企业治理结构和决策流程可能会遇到各种问题。
集团公司组织结构改革方案
集团总部组织结构优化草案目录一、现有组织结构内局部析 (2)二、集团总部功能定位 (2)三、集团总部部门组织结构设置 (3)四、集团总部部门责任及权利说明 (4)五、集团总部部门岗位设置及人员配置 (8)六、关键岗位说明：*** (9)七、治理体系和治理流程设计：*** (9)、现有组织结构内局部析1 .总部功能定位不清,未能充分发挥战略导向作用现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能,而发挥整体优势和共享资源的集中治理问题未得到强调,比方资金的统一调度、人力资源统筹的集中治理等.另外,由于集团总部部门、岗位和人员都比拟弱,董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥.2 .抓不住治理重心和限制不好治理力度抓不住工作重点,导致处理关键职能问题人员和精力缺乏,大局部人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务,如：保卫、食堂、车辆登记等；承当了不应承当的责任,如：分公司的投标工作、环保手续问题等.治理层级不对等的问题：人事保证部充当了后勤保证的责任.3 .职能划分造成治理不协调,组织功能有待增强相对于集团追求卓越的远大目标来说,目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息治理、行政督导治理、人力资源开发等功能显得较为薄弱.而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位.4 .责任不明,权限不清集团总部岗位设置不十分清楚、明确,缺少完整的岗位说明书, 导致治理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚,主要依靠一种惯性和责任心在开展工作.集团总部缺少完整的部门职能说明书,不利于各部门顺利地开展工作, 也使高层领导难以准确评价各部门的工作.集团总部和子公司之间的治理关系没得到较清楚的界定和理顺,治理流程未能较完整的建立起来.5 .企业文化和经营理念模糊,集团凝聚力下降,平台资源不能发挥开展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深,严重影响了集团凝聚力的形成.由于上述问题的存在,使得大量重要的治理信息分割、滞后, 部门间协调需求大；使总部对下属公司的支持、治理难以到位；使得总部产生工作随意化；使得总部人员的责任和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和奉献率产生疑问.二、集团总部功能定位集团总部是集团的决策中央和治理中央, 对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中效劳.集团的集中治理和提供集中效劳都是建立在集团整体最正确利益的根底上的；因此集团总部的功能定位应遵循如下根本原那么：发挥整体优势和规模经济,共享资源代表集团总体利益降低交易本钱,消除信息缺陷充分发挥各成员企业的积极性和能动性遵循以上原那么,根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神,把集团总部定位为五大中央,即投融资中央、企业监控中央、效劳支持中央、宏观调控中央、价值创造中央、制度输出中央.三、集团总部部门组织结构设置根据集团总部定位,规划总部主要职权和责任如下：确立集团的核心理念体系及企业精神体系.确定集团的长期战略目标及中长期开展规划.确定集团的治理模式和组织机构方案.确定集团各部门以及子公司的责任和权利.批准集团和分公司的投资方案和方案,集中治理投资工程的工程建设.批准集团及分公司的年度财务预算.确定集团全局性的政策、标准和制度.依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案.根据集团总部的定位及其责任,集团总部职能部门设定为五个部门, 即集团办公室、企划开展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部.各部门根本职能为：集团办公室：承当集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保证、平安保卫等工作企划开展部：负责公司战略治理、信息治理、产业规划、集团各阶段治理模式设计和优化等工作人力资源部：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资治理、考核评价治理、人力资源鼓励机制设计等投资融资部：负责集团的财务限制、财务预决算、本钱治理、会计治理、资金治理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务限制等.审计监察部：发挥集团的监督限制功能, 对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督,同时负责集团相关法务工作.四、集团总部部门责任及权利说明集团办公室责任根据上级要求和工作需要,拟订集团有关行政、后勤治理、平安保卫、企业文化建设制度及其实施细那么, 参与公司其他治理制度的审议, 并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度；根据上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告,并负责集团总部办公会议的记录和整理,负责会议纪要的撰写,并负责集团总部相关办公会议各种决议的跟踪、督办和检查；负责集团月度总体工作方案的拟订和工作总结的撰写；负责成员企业月度、年度工作方案和工作总结的汇总.根据公司档案治理制度〔待定〕,负责集团各类档案的归档治理和查询服务,负责整理保管文书档案,管好集团印鉴和介绍信；负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检；负责集团重要会议的会务工作,协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作,做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系；并负责公司来客的接待和引导；负责董事长日常使用资料的收集、整理及董事长来客的接待, 完成董事长交办的各项事务；负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印,办公用品的印刷,集团内外部文件及信件的收发、传阅,图书资料的采购、登记和借阅治理, 总机治理, 收发和报刊的征订收发；负责集团总部行政车辆和驾驶员的治理, 负责组织或催促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团平安、消防、保卫工作,负责办公用房室内装修、维修, 、房产证治理和名片印制等行政工作,做好工作用餐、客餐治理；负责集团总部平安保卫工作,保证集团良好的办公环境；指导子公司办公室的行政治理工作配合集团其他部门开展工作,完成上级下达的各项临时性任务.权利根据工作需要,提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；对违反集团行政等各项治理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处分建议的权力；根据工作需要,要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；根据上级授权,组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力；要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、治理工作的权力；公章、介绍信的限制权和保管权；要求其他部门明确效劳要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；在部门责任范围内按制度自主开展各项工作的权力；集团各项制度中规定的权力.企划开展部责任战略治理和产业规划对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究,为高层决策提供依据组织制订集团阶段性开展战略及中长期开展规划, 并根据实际情况及时调整根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作方案根据集团各个时期的开展战略及时提出组织结构、治理模式及组织功能的改良和调整方案提出集团各个阶段各种功能培育方案,促使集团核心水平和竞争优势的形成指导子公司和其他分支机构战略规划和经营方案的制订和实施定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研, 提出诊断报告和改良举措负责集团产业规划,捕猎未来产业投资时机,为集团未来开展储藏工程, 建立工程库协助投资集团公司进行投资工程的前期调研和投资工程的可行性研究.对集团公司品牌进行战略性治理,树立集团公司品牌形象并不断强化. 信息治理建立集团治理信息系统,整合集团信息资源,实现集团内部信息共享经常为董事长和各级领导提供特供信息, 随时接受各单位、各部门的信息查询要求充分开发和利用INTERNE偌先进的信息技术和手段创办内部信息刊物,荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华,成为集团各级治理和技术人员的学习材料通过各种途径收集集团经营所需信息,经筛选后提供经分析加工的信息资料选择和开发集团经营所需的应用软件,负责集团计算机系统的日常维护部门权力根据工作需要,提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；对违反公司行政等各项治理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处分建议的权力；根据工作需要,要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;根据上级授权,组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力；对集团所有工程投资具有审核权, 根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的工程具有否决权；要求其他部门明确效劳要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；在部门责任范围内按制度自主开展各项工作的权力；公司各项制度中规定的权力.人力资源部责任根据集团开展战略,组织拟订集团人力资源开展规划和集团年度人事工作方案；从塑造企业文化的高度开展人力资源工作, 协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣,拓宽内部沟通渠道,营造良好的公司气氛,提升员工的凝聚力和士气；组织设计集团的考核评价模式, 并根据阶段性具体情况做好调整, 不断完善；根据集团年度经营方案和董事长的要求, 组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司高级治理人员年度考核指标；负责根据各部门的月〔季〕度工作方案和集团阶段性工作要求, 组织拟定各部门月〔季〕度任务书和考核表；做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督治理,并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉；根据人力资源治理制度和集团开展需要, 做好集团内治理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤治理、出差治理、人事档案治理和水平考察等工作以及退休人员的日常治理和效劳；对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准,并对员工的招聘质量进行把关；根据集团的开展要求, 做好集团的培训治理工作, 包括制定培训方案、确定培训内容、组织实施培训、学员治理、效果评价等工作,营造学习型的组织；根据集团年度经营方案和董事长的要求, 组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级治理人员年度考核指标；根据集团报酬鼓励制度和考核结果, 按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作,并根据集团员工福利方案,为员工办理各类保险和审核各类福利费的支出；不断探索、研究最正确的鼓励机制,设计并不断完善集团的鼓励政策；部门权力根据工作需要,提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；根据工作需要,要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；根据上级授权,组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力；根据公司考核治理制度,组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力要求其他部门明确效劳要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；在部门责任范围内按制度自主开展各项工作的权力；公司各项制度中规定的权力.财务部〔投资融资部〕责任组织拟订集团统一的财务治理制度和预算、核算制度,建立集团内部的资金预算、会计核算体系；根据集团预、决算治理制度,拟定集团年度预算、决算和分期预算,指导和协助其他部门做好专题预算；负责集团银行帐户治理、有价证券、单证治理与使用和现金治理与结算服务,根据公司财务治理制度建立会计帐册, 进行会计核算,及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息；定期进行财务分析,为集团决策提供客观、准确的依据,为集团理财提出对策并组织实施；牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查,并指导生产部门建立与财务相关的台帐；及时制作集团财务报表, 按期申报、交纳税款,并办理年终决算及税务清缴；做好有关上报报表,填报有关数据并审核；负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核,并根据集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他效劳；根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理,并据此提出相应的改良意见和建议；组织集团财会专业知识培训和交流；负责与财税等相关政府部门的日常联络,及时反映情况,争取政策支持；根据稽查和真实性检查的要求,提供必要的会计资料,并负责财务资料的解释说明等工作；配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查；根据集团档案治理制度,负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档；及时编制年度、季度、月度资金使用方案和现金流程表, 并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金,源源不断地保证集团的资金需求；负责集团内部银行的运作和治理, 统筹和调度好集团成员企业的资金余缺,充分发挥集团资金的使用效率,逐步开展资本经营；建立财务派出体制和严密的财务监控机制, 对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等, 并对派出财务人员进行直线业务治理.完成上级交办的其他财务工作.部门权力对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力；对违反集团预算治理制度的费用开支, 有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力；选择部门员工,提出部门设施投放要求建议的权力；要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力；核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力；依据集团的相关制度,要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力；依据公司各项制度享有的其他权力.备注根据5、6月工作例会董事长讲话精神,目前财务统一治理,时机不成熟,此时财务部更多的是行使投融资的功能.附投融资部工作责任制定和完善集团投融资治理标准集团投融资活动筹划、论证与监督审核各子公司重要投融资活动, 参与重大投资活动的研究和实施, 并提出融资和资金规划类专业意见牵头会同财务部门与金融机构商谈和申请年度集团授信额度, 并进行额度和资源的合理分配；为各子公司提供担保的风险分析,并提供担保意见；制定和监督集团公司投融资治理举措和执行；对集团所有投融资活动进行动态跟踪治理制定和完善集团投融资操作指引和限制流程；审核集团本部与个子公司间资金调剂业务审计监察部含法律相关责任责任负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务方案执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察；负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察；参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜；负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察；负责接受集团各部门、各员工对公司决定的申诉,并实施调查取证并报告.定期或者不定期对集团各部门、所属子公司,分支机构执行国家法律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察, 对发现的问题,体察审计监察意见,责令整顿纠察.部门权力对于在审计监察过程中发现问题,有权采取：查阅、复制、暂扣、封存有关资料；对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力；选择部门员工,提出部门设施投放要求建议的权力；要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力；核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力；依据集团的相关制度,要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力；依据公司各项制度享有的其他权力.五、集团总部部门岗位设置及人员配置六、关键岗位说明：***七、治理体系和治理流程设计：***。
战略导向的集团管控
代工业革命数百年来，企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发，其成长轨迹在四条线索上展开：事业结构:单产业单产品-单产业多产品-相关战略导向的集团管控近随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级，集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
文/ 王胤凯截至今日，专业化和多元化的争论不绝于耳，但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来，中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长，集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。
随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级。
在单一事业制的职能制公司阶段，“产品”几乎是企业管理的全部。
当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团，产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。
企业高管层的管理主题，也从产品层面的统筹，升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。
在这一跨越过程中，集团化运作必然带来新风险，比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等。
企业家能否有效应对这些挑战成为关键。
否则就会导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥，以至于“集而不团，团而不强，母合优势无从谈起”。
从企业集团发展来看，“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。
集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
没有整体战略统筹，就没有集团优势在我看来，集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导，以促进集团母合优势和内部协同效应发挥为目标，通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式，实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。
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战略导向之治理结构设计方案公司治理概述及其与战略的关系.............................................................. - 1 - 第一节公司治理的概念和意义 ....................................................... - 2 -一、公司治理的概念....................................................................... - 2 -二、公司治理的意义....................................................................... - 3 -第二节公司治理的类型和模式 ....................................................... - 5 -一、公司治理的基本类型.............................................................. - 5 -二、公司治理的基本模式.............................................................. - 6 -三、几点启示 .................................................................................. - 11 -第三节公司治理与战略的关系 ..................................................... - 12 - 股东会的出资者所有权.............................................................................. - 15 - 第一节出资者所有权的理论分析................................................. - 15 -一、两权分离与出资者进入企业 .............................................. - 16 -二、股东的责任与权利 ................................................................ - 18 -第二节出资者所有权的具体内容及行使方式 .......................... - 20 -一、股东大会的具体权利............................................................ - 20 -二、议事规则 .................................................................................. - 21 - 第十三章董事会的法人财产权............................................................ - 30 - 第一节董事会法人财产权的理论分析........................................ - 31 -一、董事会是法人财产权的主体 .............................................. - 31 -二、董事会的类型和特点............................................................ - 32 -第二节法人财产权的具体内容及行使方式............................... - 34 -一、董事会的组成 ......................................................................... - 34 -二、董事会的职权 ......................................................................... - 34 -三、董事会责任.............................................................................. - 35 -四、董事会议事规则..................................................................... - 37 -五、董事长、董事、董事会秘书的职责与义务 ................... - 40 - 监事会的出资者监督权.............................................................................. - 42 -- 1 -第一节出资者监督权的理论分析................................................. - 43 -一、以权力制约权力..................................................................... - 43 -二、监事会是出资者监督权主体 .............................................. - 44 -第二节出资者监督权的具体内容及其行使方式...................... - 45 -一、监事 ........................................................................................... - 45 -二、监事长....................................................................................... - 47 -三、监事会....................................................................................... - 48 - 经理人的法人代理权 .................................................................................. - 49 - 第一节经理人法人代理权的理论分析........................................ - 50 -一、经理人是法人之代理人 ....................................................... - 50 -二、法人代理权责任原则............................................................ - 52 -三、法人代理权界定..................................................................... - 53 -第二节法人代理权的具体内容及其行使方式 .......................... - 56 -一、总经理的任免 ......................................................................... - 56 -二、总经理的职权 ......................................................................... - 57 -三、总经理的责任和义务............................................................ - 58 -四、总经理的管理机构 ................................................................ - 60 -五、总经理的议事规则 ................................................................ - 60 -六、总经理的报告事项 ................................................................ - 62 -- 2 -公司治理是管理机制的最重要部分，没有相应的公司治理结构，管理机制也就不可能科学有效，企业战略也就是纸上谈兵。
本篇从战略的角度来讨论公司治理，主要内容安排如下：★公司治理概述及其与战略的关系：公司治理的概念和意义、公司治理的类型和模式、公司治理与战略的关系。
★股东会的出资者所有权：出资者所有权的理论分析、出资者所有权的具体内容及行使方式。
★董事会的法人财产权：董事会法人财产权的理论分析、法人财产权的具体内容及行使方式。
★监事会的出资者监督权：出资者监督权的理论分析、出资者监督权的具体内容及其行使方式。
★经理人的法人代理权：经理人法人代理权的理论分析、法人代理权的具体内容及其行使方式。
第十一章公司治理概述及其与战略的关系战略规划之后，各管理要素就要向战略规划看齐，根据战略规划的要求进行自身的改造。
战略导向治理结构再造就是要以战略规划为统帅，对公司治理进行改造。
本章的主题是对公司治理作一个简要的介绍，在此基础上，讨论公司治理与战略的关系。
本章的主要内容如下：★公司治理的概念和意义：介绍公司治理的概念和意义；★公司治理的类型和模式：介绍公司治理的几种主要类型和模式；- 1 -★公司治理与战略的关系：讨论公司治理与战略的关系。
第一节公司治理的概念和意义一、公司治理的概念公司制虽然经历了数百年的历史，但公司治理理论却是现代公司理论的新内容。
中外公司治理理论从各个角度反映了公司治理的丰富内涵。
吸收西方公司理论的成果，结合我国公司制刚刚起步时期的特点，概括起来说，公司治理是建立在出资者所有权与法人财产权相分离的基础上，企业股东会、董事会、经理人、监事会分权制衡的企业组织制度和企业运行机制。
具体来看，公司治理的内涵具有多样性。
公司治理是一种经济关系。