标杆房地产企业运营模式
标杆地产集团项目运营知识大分享
明源地产研究院：项目运营知识大分享9——应对重于预测，构建弹性经营计划管控体系亲爱的朋友：您好！面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。
构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
非常欢迎您与我们邮件或者电话互动！感谢您的关注！下面是我们分享：构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。
一、快周转，需构建弹性经营计划体系寒冬下，房企与其预测政策变化、房价走势，还不如勤练内功、主动出击，这正如万科强调的“应对重于预测，一切应市场而变”。
在2011年末郁亮抛出“过冬论”后，2012年万科就宣布进入“过冬模式”，并确定“现金为王、积极定价、不囤地、收缩投资、审慎储地”的经营策略；而同样，招商地产强调“站在整体经营视角，以销定产，并将保销售作为重中之重”，调整经营节奏，快速应变市场。
在市场层面，由于政策的持续调控和客户敏感性与挑剔性，销售乏力，导致房企早期大规模、大批量的推盘模式很难继续，为更好地应对模糊市场和挑剔客户，大批房企销售模式开始从早期大批量推盘模式修正为“小批量、快周转”的推售模式，以前多组团、多楼栋渐渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。
同时，不断测试客户心理价位，让价格与销售速度关系更合理，保证项目利润的实现。
房地产培训【杭州】标杆房企营销模式与实战案例策略解析(8月3-4日) (1)
【杭州】标杆房企营销模式与实战案例策略解析(8月3-4日)【课程背景】2013年，中国房地产行业从“黄金十年”进入“淘金十年”，房地产营销从“粗放”走向“精细”，从“勇气”走向“专业”，从“传统”走向“新媒体”。
克而瑞信息集团品牌总监，房地产营销专家，活跃微博达人，特别推出2013年最新课程：《标杆房企营销模式与实战案例策略解析》。
【课程特点】1、从实战到理论，从理论再到实战。
操盘心得之上，理论解析之上的生动幽默分享。
2、从企业到项目，从项目再到企业。
前所未有的地产营销培训逻辑，深入浅出剖析。
3、从策略到创意，从创意再到策略。
地产广告长期监测与品牌营销研究实践的结合。
【王牌导师】黄老师：2010-2013新浪乐居上海最具影响力微博得主；2011 CIHAF最具影响力房地产微博达人奖；成全机构董事副总经理（2007-2010）；相互广告（上海）策略总监（2007）；新聚仁机构企划经理，项目四部总助（2004-2007）；兆丰国际集团企划、销售（2002-2004）；曾为华润置地、亿城股份、万科地产、万达、万通、银亿、协信、旭辉、蓝光地产、振业地产、中南集团、中锐、中冶、花样年、博加广告、新浪乐居、FTA建筑设计等知名企业服务；主要操作项目有：北京亿城西山华府，亿城西山公馆，运河岸上的院子；上海青年城，香梅花园，九城湖滨国际公寓，万科四季花城；天津倍儿幸福，津福荟餐馆；深圳华润幸福里；苏州华润平门府，亿城新天地，沙发社区，左岸香颂，协信圆融阿卡迪亚，旭辉芭堤兰湾，中锐山水映像，STAGE时尚舞台，壹克拉；嘉兴金都国际社区（金都九月洋房,朗轩,金都佳苑），桃源小洲；无锡万达广场，加州洋房；南通万通城，万濠华府，中港城，优山美地；镇江优山美地，中冶蓝城；杭州三水一生；磐安翡翠天堂；大庆银亿阳光城；厦门国贸天琴湾；南昌香溢花城。
【课程大纲】【课程说明】[组织机构]：中房商学院中房博越[时间地点]：2013年8月3-4日杭州（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）[培训费用]：人民币3280元/人（含讲师费、场地费、茶歇、资料费等）会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
标杆房地产企业·华润置地篇
2009/09/20房地产标杆企业研究华润置地的行业借鉴性每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。
其原因在于：一、多数房企并不具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。
当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。
“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。
使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。
同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过IPO或借壳成为上市公司。
从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行业领先的标杆企业。
当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。
作为一家在香港沉浸70年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。
对于内地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。
作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握了行业发展的精髓。
“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩周期波动。
“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的想象空间和可实现性。
证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。
单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。
在六次注资之后，华润置地净资产高达300多亿，高净资产避免了再融资摊薄效应，操作主动性强。
在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。
房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
中华讲师网：房地产标杆企业卓越管理模式
房地产标杆企业卓越管理模式1.课程概要1) 课程特色:1.1 重点围绕实现卓越管理的最重要的三个方面（组织管控、流程管理、人力资源与绩效管理)展开培训1.2 重点介绍万科在集团管控、运营与绩效管理方面的经验,具有很强的可操作性和借鉴作用1.3 包括了对万科和金地的管理咨询过程的经验总结和分析1.4 真实反映万科/金地等标杆企业的实际管理及运作方法以及管理体系的现状2) 课程目标：通过对行业标杆企业的集团管控模式、运营管理体系（重点流程管理)、人力资源及绩效管理的分析和经验总结的介绍，为设计内部的管理体系，提升组织的运营绩效起到借鉴作用3) 培训方式：课堂讲授、案例分析4) 课程对象：适合于组织中高层管理人员，特别是董事长、总经理等企业高层5) 课程时间：6课时2．课程主要内容1) 如何衡量组织的成功1.1 万科的平衡计分卡(BSC)与均好理论-如何看待成功的标准?1.2 万科的核心价值观与衡量标准的对接-如何将价值观转变为成功的衡量标准?1.3 万科在组织/体系/执行过程的支持-如何通过系统管理实现成功?1.4 万科金地等标杆企业最近在组织运营方面做些什么?-如何保持持续的成功?1.5 万科的标杆企业美国Pulte Homes 的客户细分与客户服务7步法-国际知名地产企业如何以顾客为导向?-新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力-独特的7步客户服务程序案例讨论和分析1：某房地产的核心价值观与衡量企业成功的标准是什么?2) 万科金地集团组织管控模式2.1 常见的三种房地产组织管控模式-管控模式定义、核心？-管控的目的？-通常的房地产管控模式有哪些？2.2 万科的第四种管控模式－房地产价值链动态管控模式-价值链管理的核心思想？-价值链不同阶段的管控重点？-万科的管控模式有什么差异？2.3 万科/金地集团对下属公司的管控模式及关键权责划分-集团公司总部的定位？-如何有效管控，实现风险与效率的平衡？2.4 万科金地集团的组织结构、职能划分与授权体系-万科金地如何设计动态的组织授权体系？2.5 三种房地产项目组织管理模式介绍-通常的房地产项目管理模式有哪些？2.6 万科/金地的项目管理模式-强职能弱矩阵/弱职能强矩阵分析-如何实现对项目的有效管理？讨论2：某房地产集团的集团管控及项目管理模式的选择3) 万科及金地的流程管理3.1 流程管理-万科的管理精细化（只有管理的精细化才能实现产品的精细化)-万科如何保证管理的一致性和延续性？3.2 万科的流程管理体系结构-万科有哪些业务流程与管理流程?3.3 万科的业务流程6个特点及流程管理方法-万科如何根据房地产价值链特点设计流程,如何对流程进行系统管理?3.4 万科的项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/施工管理/销售管理/客户关系管理流程简要介绍-万科价值链流程的关键点有哪些?讨论3：某房地产集团如何建立流程管理体系4) 万科的人力资源管理4.1 集团及下属公司的人力资源管理体系-集团如何对下属公司进行人力资源管理?4.2 万科的招聘录用-万科如何选择人?4.3 万科的职业经理人培养-万科如何培养人?万科如何建立员工职业发展通道?4.4 万科的培训体系-万科如何规划和进行培训运营管理?4.5 万科的竞聘上岗流程-万科如何选择中层管理人员?5) 万科与金地的绩效管理5.1 房地产绩效管理面临的问题-为什么房地产绩效考核满意率低?5.2 房地产行业的特点与绩效管理体系设计-如何根据房地产特点设计绩效管理体系?5.3 万科集团绩效管理目标的分解-如何根据集团绩效目标建立下属公司的绩效目标?5.4 万科金地各分公司部门的绩效管理目标设计-如何将公司目标分解为部门目标?5.5 万科的绩效考核流程和方法-万科如何进行绩效考核?5.6 万科金地绩效考核的特点-为什么万科金地的绩效考核满意率较高?讨论与分析4：某房地产集团的绩效管理体系。
房地产标杆组织模式分析教材
房地产标杆组织模式分析教材引言房地产行业作为一个重要的经济领域，对经济的发展和社会的稳定起着重要的作用。
在这个行业中，有一些具有标杆性的组织模式，它们在提高效率、推动行业创新和促进可持续发展方面发挥着重要的作用。
本文将通过对房地产行业中标杆组织模式的分析，为专业人士提供相应的教材。
1. 概述•定义：标杆组织模式是指在某个行业领域内，以其在经营管理、技术创新、服务质量等方面的卓越表现为标杆，其他组织可以借鉴和学习的模式。
•重要性：标杆组织模式的出现和发展，可以推动整个行业的进步和发展，提高行业效率和竞争力。
2. 房地产行业标杆组织模式2.1. 全生命周期管理模式全生命周期管理模式是一种将项目从规划、建设、运营、维护等各个阶段进行综合管理的模式。
在这种模式下，一个房地产项目的生命周期被视为一个整体，各个阶段之间紧密衔接，形成高效的运作机制。
这种模式的优点是提高了项目的整体效益，减少了资源浪费，同时可以更好地满足用户需求。
2.2. 精细化运营模式精细化运营模式强调运营过程的精细化管理。
在这种模式下，房地产企业通过建立有效的运营管理系统，对项目的各个环节进行精细化控制和优化，以提高效率和降低成本。
这种模式的核心是提高管理水平和技术水平，实现企业和项目的可持续发展。
2.3. 互联网+房地产模式互联网+房地产是将互联网技术应用于房地产行业的一种模式。
通过互联网技术，房地产企业可以实现信息的共享和交流，提高业务流程的效率和透明度。
这种模式还可以搭建在线销售平台，通过网络推广和销售，扩大企业的市场份额。
3. 案例分析3.1. 全生命周期管理模式案例：万科集团万科集团是中国房地产行业中的知名企业，其以全生命周期管理模式为标杆。
该企业在项目管理方面严格按照全生命周期管理模式进行，通过整合各个环节的资源和管理，实现了项目的高效运作和优质交付。
3.2. 精细化运营模式案例：碧桂园集团碧桂园集团是中国房地产行业的龙头企业，其以精细化运营模式为标杆。
地产课堂：房地产标杆企业运营视角下的工程管理与控制
房地产标杆企业运营视角下的工程管理与控制运营定义：以最短的时间和最小的投入、获得最大的回报。
如何提升运营思维？是当前任何行业和任何企业新的战略思考和对人才的要求、本课堂从运营层面对房地产各专业领域进行分享与沟通。
房地产和大型建筑企业如何在运营视角下进行工程管理控制、本篇陆续连载“房地产组织架构的特点”、“工程策划以创新管理”、“工程现场综合管理”、“如何在施工过程中确保目标成本的实现”、“安全文明施工管理”、“工程进度管理”、“工程质量管理”、“工程验收与维修管理”等八个篇幅为大家连载分享标杆企业工程管控的核心要点：其中：第一和第二部分属于思维性课题、第三至第七部分为项目工程实操性运作、第八部分为项目扫尾和后期维修管理。
第一部分、房地产组织架构的特点任何项目和事件在运作之前、先谋划组织关系和管控体系、确定用人标准、划分岗位职责。
在国内众多的房地产企业和建筑企业均缺少系统规划、见子打子，责任不明确是当今大部分房地产工程管理系统和建筑企业工程管理通病，这样很难发挥人才的主观能动性与效应，最终让一个好项目质量不合格、安全无保障、进度和成本得不到有效控制，最后无法问责、不了了之。
（一）、标杆企业工程管理组织架构的特点1、让体系落地、设置完整的管控模式：集团，区域和项目层面三者之间职责清晰、界面分明。
集团注重项目宏观管控、是政策、流程、制度的制定者。
区域公司注重全过程的系统管理，并监督全项目过程执行。
项目公司注重全过程的执行管理，是政策、流程、制度的执行者与践行者。
标杆集团设置工程管理部、产品品质部、质量监察三部门：“工程管理部”对集团下辖项目进度、质量和安全进行监督控制、制定工程管理体系、工艺工法和建造标准制定。
“产品品质部”从客户需求和敏感点进行监督。
“质量监察部”负责过程全程监督、工程停止点检查、客户验收等工作、监督公司制度和标准执行情况。
2、权责关系：集团是集权与授权人、区域公司是被授权、项目公司具有建议权与执行权。
中国房地产企业的经营模式-概述说明以及解释
中国房地产企业的经营模式-概述说明以及解释1.引言1.1 概述中国房地产行业作为一个重要的经济支柱，在中国经济发展中起到了积极的推动作用。
多年来，中国房地产企业的兴起和发展经历了不断的探索和变革，形成了独特的经营模式。
中国房地产企业的经营模式可以概括为以土地储备为核心，以开发建设为主导，以销售盈利为目标的商业模式。
在中国，土地供应主要由政府掌控，房地产企业通过竞拍土地使用权来获取土地资源。
随后，他们会投入巨额资金进行规划、设计和建设，将土地开发成住宅、商业或办公用途的房地产项目。
最后，他们通过销售房产来获取利润。
值得注意的是，中国房地产企业的经营模式还包括其他几个关键要素。
首先，房地产企业常常依靠高额贷款来支持项目的建设，因此房地产开发往往伴随着较高的杠杆。
其次，为了扩大销售规模和提升品牌形象，房地产企业广泛采用各种市场营销手段，如广告宣传、促销活动等。
此外，房地产企业还注重与政府、金融机构和供应商等各利益相关方的合作，通过各类合作伙伴关系来获取资源和获得支持。
中国房地产企业的经营模式也存在一些争议和挑战。
一方面，土地资源有限，导致房地产企业竞争激烈，市场供求失衡时容易出现波动。
另一方面，过度依赖广告宣传和促销手段可能导致市场竞争的不公平，加剧了行业的不稳定性。
此外，房地产企业还面临政策调控、环保要求和社会责任等方面的压力。
总体来说，中国房地产企业的经营模式紧密结合了市场需求、政府政策和金融支持，既推动了经济增长，又面临着一系列的挑战。
随着中国经济的转型和房地产市场的调整，未来中国房地产企业的经营模式可能会面临进一步的改变和创新。
1.2文章结构1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，下面对每个部分进行详细介绍：引言部分主要包括概述、文章结构和目的。
首先，我们将概述中国房地产企业的经营模式的重要性和研究的背景，引起读者对该主题的兴趣。
其次，我们将介绍本文的结构，明确文章的框架和各部分的内容安排，以帮助读者更好地理解文章的整体结构。
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P：运营绩效（设定—跟踪—评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理）
运营管理职能设置
—— 与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功—项目管理成功—企业成功）
财务纬度指标
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：NPV 资金类：经营性现金流/资金平衡时间 项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度 进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成 人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙 客户关系管理 阶段
工程管理阶段
拓 展
组织项目论证 组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 概念规划设计
销售管理阶段
营 销
设 计 工 程 客 服 成 本 报 建
初步产品定位
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备 方案设计 扩初设计 施工图设计
销售事务管理
2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；
3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；
先从房地产项目的管理目标谈起
房地产项目主要评价指标
财务纬度指标 收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：NPV 资金类：经营性现金流/资金平衡时间 项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度 进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成 人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升
项目月均去化速度 项目开发周期 项目设计周期
什么是运营管理？
—— 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而 采取的各种管理手段”。
房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）
运 营 管 理 运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？ … …
带 来 的 疑 问
管理内容（运营管理范畴） 明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利 达成 建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工 编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进 行有效控制 编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目 成本目标，并进行控制 明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并 进行有效控制 根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架
第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；
第三阶段是多城市下的多项目管理阶段； 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；
（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管 理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部 进行区域化管理 ）
房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管理内容，更体现实战性
知识领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理
管理目标 保证项目有良好的整体计划，并得到执行 和控制 保证项目完整地做项目该做的事情 保证项目按进度计划完成 保证项目按预算完成 保证项目工作成果的质量 保证人力资源最有效地被利用
——武汉投资公司
课程目标
―运营管理”管什么？ 如何做好计划运营管理？
如何搭建匹配的运营管理体系？
课程构架
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不 同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
—— 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、 计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理 的对策和方法。
客户纬度指标
运营纬度指标
能力纬度指标
项目开发、经营目标责任书案例——
项目的基本经济指标
项 目 除地价外项目总成本目标 单位销售面积建安成本 数 值 68052 备 注 包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业 税和土地增值税
4417
销售总收入
税后净利润 销售净利率 IRR NPV
173959
华润—运营管理部（07的职能）
综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理
战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理
一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2
运营管理 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项 的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；
：代表关键里程碑
房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、 多阶段-7、多关键活动-超过50）
房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多
很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充分完善运营管理职能——应对项目管理过 程中出现的一系列问题
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；
会议、信息管理
IT管理
运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
运营管理 管理范畴 管理措施 参与投资决策，实施全过程项目 收益跟踪 项目各阶段的成果管理+项目后 评估成果 项目计划、管理计划的管理协调 会议管理（项目例会、评审会、 运营例会等） 目标成本、动态成本的跟踪与分 析 预算的编制及滚动控制 管理目标 科学决策，降低投资风险； 项目收益控制 降低运营风险，提升项目 质量 提升项目运营效率
17718 10.19% 18.63% 3381 10个月 80套 25个月 150天 可用月均去化（套/月，或平米/月）表示 参照集团颁布之项目基准开发周期 从拿地－施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标 准 不同城市不同要求，但均需至少大于9％ 不同城市不同要求，但均需至少大于15％
项目从拿地到开盘时间
客户纬度指标
运营纬度指标
能力纬度指标
运营管理职能设置
—— 根据企业的管理需求有三个发展阶段
计划管理型
管理型运营体系
专业型运营体系
计划管理
计划管理 运营绩效管理 关键决策管理 流程管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理
计划管理 运营绩效管理 关键决策管理 流程管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 投资决策管理 目标成本管理 资金预算管理
保证项目按进度计划完成
保证项目按预算完成 保证项目工作成果的质量 保证人力资源最有效地被利用 保证项目有良好的信息沟通 保证项目受到的风险损失最小 保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或 服务
编制项目各类进度计划，并进行控制
编制项目费用预算，并进行控制 确定成果的质量标准，执行标准，检验工作 规划项目的组织结构和人员，组成团队并进 行团队建设 规划并进行项目信息的收集、发布，评估项 目的执行状况 识别、分析风险，制定应对措施，监控风险 规范采购的全过程：采购计划、采购管理、 合同管理等
人 + 钱+ 土地
先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？
知识领域
项目整体管理 项目范围管理
管理目标
保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制 保证项目完整地做项目该做的事情
管理内容
进行整体规划，执行和控制 明确定义项目该干哪些事情，并进行控制
项目时间管理
项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
规划要点/规划草案
工程施工配合、销售配合及入伙配合 主体结构施工至 具备预售条件 工程施工 至竣工验 收 销售配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工 设计配合
销售及入伙配合
工程施工配合
入伙事务管理
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程变 更、招标采购 办理房地产预售 许可证
结算
建设用地规划许可证、 签订土地使用合同
一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1
首创—运营管理中心（05年的职能）
华远—运营管理部（06年的职能） 组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程管理 信息化管理
项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
课题讨论——
企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？ 企业如何选择、培养运营管理人才？
1、什么是运营管理？运营管理管什么？
2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；