高科技企业成本管理之道
高新技术企业管理特点与措施
高新技术企业管理特点与措施摘要：高新技术企业作为我国建设的重要组成部分，以高新技术产业作为主要生产力，可以极大地提高企业竞争力，而且具有使中国经济走向世界的重要意义。
文章分析和探讨了国内高科技企业的管理特点，问题及相应的管理措施。
企业管理要求内部管理者使用有效的人力、物力和财力资源来管理生产活动，组织，计划和监督生产活动，并改善生产和发展。
效率为公司带来更多经济利益，中国公司与众多国际公司的结合存在资金不足，生产规模小，管理过程技术力量不足等问题。
组织结构或机制甚至存在问题。
1.技术概述高新技术产业是一个以工业研发作为基础的知识密集型企业。
它是一个新的高附加值产业，在高科技发展的基础上形成了技术产品和知识产品的价值。
中国高新技术产业的判定方式一般以进行划分高科技的区域来判定的，包括操作技术，人力和管理等基本条件。
总的来说，公司从事一些高科技产品和产品的研发，生产和技术服务，该基金占年销售额的50%以上。
这些公司具有巨大的未来市场增长潜力或强大的技术竞争力。
高新技术企业在高新技术发展的基础上，具有高风险创新，高投资增值，高增长周期和高系统集成的特点。
与传统企业相比，高科技企业具有较高的科学投入和知识内涵，形成了企业管理的独特特征。
如何将经济结构调整引入高科技企业，是当前市场经济面临的全球性问题。
2.存在问题目前，与发达国家相比，我国部分企业的管理水平存在诸多不足和问题。
特别是为适应公司发展而建立的管理体系与国际社会紧密相连。
尤其是不同规模的公司之间，不同行业的公司之间，不同地区的公司之间，地区差异导致的经济水平发展的不同会在不同的发展阶段出现不同的问题。
2.1体系不健全。
高科技产业的产业独特性必然面临越来越激烈的竞争，高科技创新的形势日益不同。
在企业管理发展的道路上，遇到各种管理问题或缺点是不可避免的。
在某种程度上，公司的可持续发展。
然而，在实际管理中，发现中国现有的内部控制系统或系统主要针对行业管理或行业协会管理，而高科技企业则没有相应的内部管理制度。
浅谈高新技术企业的成本管理
务指标 ， 仅依靠 财 务指标 是行 不通 的 。 仅 企业 成本 控制 评价 还需要 提供 多种非 货 币性 的综 合管 理考
作 者 简 介 ： 崇 侠 （９ ５ ， ， 王 １ ６ 一）女 陕西 澄城 人 ， 安 市 津惠 渠 管 理 中心 会 计 师 。 西
维普资讯
文 章 编号 ： ６ １４ ６ （ ０ ６ ０ — １ ０ ０ １７ —７ ８２ ０ ）４００ — ３
浅谈 高新技术企业 的成本 管理
上／ 入 王 崇侠 １ Ｉ
（ 安 市沣惠 渠管理 中心 ，西安 ７ ０ ７ ） 西 １０ ７ 摘 要 ：本文 分析 高新 技 术企 业成 本 管理 的特 点 ， 出 了如 何 控 制 高新技 术 企业 成本 的措 施 提
并及 时交货 。 了适应这 些 变化 ， 为 成本控 制方 法必 然 要 有新 的 发 展 ， 本 控 制 手 段 也 更 加 先 进 、 成 敏
捷。 １ ４ 成 本 控制评 价标 准更 加全面 ．
高新 技 术 企 业 人 员 组 成 以高 智 力 员 工 为 主 体， 资产组 成 以人才 和 知识 物 化 的无 形 资产 为 主
业才 能取 得成 功 ； 次 ， 定成本 控 制计划 以使生 其 制
产经 营 活动更 有效 率 ， 而达 到成本 控制 目标 。 从 ２ ６ 提 高资 源 利 用 率 ， 现 资 源共 享 ， 一 步控 ． 实 进
制成本
和 实现 高新技 术企业 成本控 制 战略 。 关键词 ：高新技 术企业 ； 成本 管理 ； 本控 制战略 成 中图分 类号 ： ４ ６ Ｆ ０ 文献标 识码 ： Ｂ
高新技 术企业 的特点 为高 成长率 、 高利 润 、 高
光刻胶公司成本费用决策和计划
光刻胶公司成本费用决策和计划在现代的工业生产中，成本费用的决策和计划是相当重要的一环。
尤其是对于像光刻胶公司这样的高科技生产企业来说，成本费用的合理规划更是必不可少的一项工作。
本文将以光刻胶公司为例，探讨成本费用决策和计划的策略与方法。
一、光刻胶的定义和生产过程光刻胶是一种非常重要的化学原料，具有良好的物理和化学性质。
在半导体、光学及微电子等高科技领域中，光刻胶扮演着极为重要的角色。
光刻胶公司的生产过程中，生产出的光刻胶需要满足一系列的特性指标，如光学性能、耐化学性、粘度、流动性等等。
因此，对于光刻胶公司来说，成本费用的决策和计划是一个不可小觑的问题。
二、成本费用决策的策略光刻胶公司的成本费用决策应该基于其产品生产周期的长短、市场需求、企业规模等因素作出，同时，应该根据市场的反应和生产情况不断地调整和完善决策。
具体而言，成本费用决策的策略应该包括以下几个方面：1、成本费用的定价。
企业在决定光刻胶的售价时，应该结合产品的研发、生产、销售等各个环节所需要的成本，以及目标市场的需求程度、竞争对手的定价等多方面因素。
目标是要使得企业在保证有一定利润的情况下，能够更好地满足市场需求。
2、成本费用的控制。
企业应该在生产过程中严格控制成本费用，尽量降低制造成本，在没有影响产品质量和技术含量的前提下提高效率。
例如使用性能更高的设备和材料，维护设备，降低废品率等。
3、成本费用的分配。
企业在决策时需要考虑不同环节的成本分配情况，建立合理的计算模型。
同时，对于大额投资，可以考虑债务融资等其他形式的资金筹集。
三、成本费用计划的方法成本费用计划是企业成本管理的核心，它可以帮助公司制定更为有效的成本费用决策，使企业成本降低，利润提高。
光刻胶公司在进行成本费用计划时需要采取以下几种策略：1、活动基础成本管理。
该方法主要是采用先进的管理技术，建立具有严格的成本核算、控制、分析功能的成本管理信息系统。
该系统可以防止企业不重视每个活动所花费的成本、无法识别各个环节中是否存在着浪费和不必要的开支等问题。
浅析科研成本的有效管理
刘晓 日 （ 北电 技术 东 子 研究所）
摘要 ： 运用科技 方法和手段 ， 采取有效措施 ， 对所有的成本项 目进行控 制 效率 ， 节能降耗 ， 少废 品损 失。通过适 当增加投入来提高产品科技 减 和 改进 ， 是科研企业 实施科技驱动型成本管理的重要内容 。即在具体 实施过 含量和 附加值 ， 这种支 出短期来看似乎是增加 了企业当期的费用 ， 但 程 中， 综合运用优化设计、 工艺改进、 设备技术革新、 先进检测技术 、 算机 网 对于企业的可持续发展来说是十分必要的 ，有利于企业获得 竞争 主 计 络和信 息技术等技术和管理 方法， 不断提高产 品技术含量 ， 降低产品材 料成 动权。 本 ， 高生产效率 ， 提 最终达到增 强企业 竞争 实力 ， 提高企业经 济效益 的目的。 科技驱动型成 本管理成功 的关键 在于 必须后者大于前者 ， 在 即： 具体包括五个 方面 ： 一是通过产品创新 ， 扩大产品的利润 空间。 二是优化产品 提高产品市场占有率 的同时 ，创新所 带来 的产 出必须大于对创新活 设计 ， 降低材料成本。 通过系列化产品设计 ， 使零件具 有较 强的通用性。既节 科研企业在实施成本管理时 ， 要特别强调在产品开 约 了模具制作费用 ， 又缩短 了产品开发周期。 三是革新工艺技术 ， 提高生产效 动 的投入。为此 ， 以市场为导 向， 实行 科学的产品开发规 划和 预算制度 ， 通 率。 四是更新技术设备 ， 降低单位产品成本。 五是采用科学的标 准化技 术和 先 发过程 中， 运用现代科技 方法和手段 ， 建立 以科技驱动 为 进检测技术减少质量损失。重点抓新产品一次投产质量水平 ， 配套件入厂质 过优化企业资源配置 ， 量水平 ， 制制造环节质量 ； 控 采用最可靠 的试 Ｎ－ ， ｒ艺 保证设计环 节的质量 ： 核心的成本管理体 系。 采用高科技 的检测设备和先进 的检测技术来保证制造环节的质量 ； 用先进 采 ⑧使企业生产组织 形式更趋现代化 ， 资源配置更加合理 。 科技驱 的统计技术 ， 建立用户满意度指标 ， 有效地实施产品质量 改进 。 动型成本管理 很重要的特点在于 ，把企业 的各种生产要素有机结合 管理 在一起 ， 加快企业从劳动密集 型向技术密集型转变 ； 从注重物流 管理 １成本费用管理 向注重信 息流管理 、按 照信息化 组织生 产经营 转变 ；从 “ 产—— 成本费用管理应该是资源配置 的过程 ，是企业为 了求得未来 的 供——销 ” 的传统管理模 式向“ 营销—— 开发—— 制造—— 销售 ” 的 收入或各种 回报而投入各类资源的过程。 因此没有未来 收入或回报 现代管理模式转变，确定合理 的组织结构和责任制 以及完善的激励 目标 ， 成本费用开支就没有依据。虽然企业 的总目标是一致的 ， 但是 管理机制。 具体 目标是多维 的、 发散的 ， 有些具体 目标甚至与企业总体 目标是相 ④实行 了“ 全员成本管理 ” 。具体做法是先测算 出各项费用的最 反 方向的 ， 长期 目标和短期 目标也不尽 一致 ， 因此成本费用管理首先 高 限额。然后横向分解落 实到各部门 ， 向分解落实到小组与个人 ， 纵 是要把成本费用细分化 ， 根据不同的投 入产 出模 式， 每一笔开支与 把 并与奖惩挂钩， 使责、 、 权 利统一 ， 最终在整 个企业 内形成 纵横 交错 的 具体要达到的 目标相 关联 ， 从而确 定不同的管理 方法 ， 计算 出每一笔 目标成本管理体 系。 或每一环节的成 本费用开 支对企业 目标或分 目标的贡献率 。 ２完善和加强成本控制 的思考 然而 ， 成本费用管理不仅是单纯的压缩开支 ， 而应是 资源 的合理 完善和加 强科研企业成本控制 ， 应着重做 到 ： 配置 ， 强调投入产 出比、 成本效益 比， 或对 目标达成的贡献率。 增加或 ① 建立技术与经济相结合的成 支必须有理 由， 有可定性或可量化的依据 ， 规范的成 由经 营 副 所 长 、 工 程 师 、 会计 师组 成 的成 本 领 导 组 。 总 工程 师 既 总 总 本费用管理中要优 先保证 贡献率最高的项 目开支 ， 杜绝稀里糊 涂、 目 要对生产技术负责 ， 又要对生产技术的经济效果负责 ： 总会计 师既负 标不明确的开支。 责对生产 费用和成本开支的控制 ，又要 负责从资金和物资上保证 能 要准确控 制产 品的成本 ， 就应该从成本 的多重动 因入手。 产品成 给企业带来较好 的经济效果的生产工 艺、 生产技术 的投入和实施。 本的发生 ， 有些与产品数量（ 生产工时 ） 相关 ， 有的与产品数量 以外的 ② 实施成本 的全员 、 方位控制 ， 全 使参加成本控制的部门和人 员 其它因素相 关 ， 那么 ， 我们就必须按与成 本发生相 关的其 它因素去追 做 到技术 与经济相结合。 必须使企业从领导到群众， 从管理 干部 到技 溯计 算成本 。既然产品数量不是成本动 因， 那什么是成 本动 因呢？如 术人员、 从工人到服务人 员， 人人都参加成本控制。实行成本 的全 方 果说是产品 ， 么为什么同样的产品在 不同时间、 那 不同企业 ， 其成本 且在每一项控制 中都要做到技术与经济 的结合。 抓好 内部经 会不一样呢？ 事实上 ， 品的价值是 由生产它的社会必要劳动时 间所 位控 制 ， 产 济核算工作 ， 分发挥 内部核 算、 充 内部监 督在成本控制 中的作 用 ， 必 决定， 劳动本 身创 造了价值 ， 应的 ， 相 是企业的各项劳动 而不是产品 须在 实施成本控制 归口分级责任 制的同时 ，实施成 本控 制的各职能 本身导致消耗 （ 成本 ） 的发生。 如何 有效地控制成本 ， 使企业 的资源利 负责本级、 本项 目的成 本控 Ｎ－作。成本控 ｒ 用达 到最大的效益 ， 就应该 从作业入手 ， 图增加有效作 业 ， 力 提高有 部门实行 内部成本核算 ， 制要采用科学 的控制方法和手段 。绝对成本控制是对成 本支 出进行 效 作业的效率 ， 同时尽量减 少以至于消 除无效作业。 是从 节约开支 、 消灭浪费 的节流途径去控 制。而相对 例如， 科技驱动型成 本管理 的 目标是要在 “ 科学技术是第一生产 绝对额 的控制 ， 成 本控 制则要节流与积极开源双 管齐下 ，它既要千方百计地节约开 力” 理论指导 下 ， 正确 处理科技 创新与成本管理 之间关系 ， 持以科 坚 降低成 本 ， 又要把握成 本和产量 的依存关系。 技创新 为动 力， 大力推进企业成本管理组织 、 方法 、 手段科技化 ， 大力 支、 ③ 处理好适 当投入与降低成 本的关系， 投入需要讲究科学合理 ， 采 用新技术 、 新工艺、 新材料 ， 广泛调动每一个员工的积极 性， 拓展成 可以这样说 ， 必要的科学合理 的投入也是降成 本的手段之一。 要解决 本 管理 空间， 使企业在激 烈的市场竞争 中获取有利的竞争优势 。 其主 部 分干部工人 中降成本意味着机械设备和必要的设施只有到坏 了才 要特征表现在 以下 四个方面 ： ①采用 了适应市场经济要求的现代成本 管理 方法。传统成本管 更换 的认识误 区。这种认识 所造成 的成本浪费 比适 时有计划地更换 理注重现有产 品的节能降耗 ， 成本下降空间极为有限 ， 成本和利润之 所需的设 备要大得多。 （ 强科学技术成 果在 生产 管理上 的应用。技 术控 制是成本控 加 间的矛盾比较突 出， 常常是 老产 品亏本促销 、 新产 品高价 难销 ， 不利 在科研生产安全和高效的原则 下， 必须不断地 改进和更新 于企业持续健康发展。科技驱动型成本 管理 ，重点是通过新产品开 制的起点 ， 生产 工艺技术 ， 加大科技 的投入。改变以往传统 的生产工艺 ， 逐步建 发、 成熟产品的优化设计 、 新材料的运用 、 工艺技术的创 新、 设备技术 关键词 ： 科研成本
企业成本管控中存在的问题及完善对
现代营销中旬刊随着市场经济的发展，企业的内外部环境也在发生着快速的变化。
成本管控成为企业管理的重要组成部分。
加强成本管控，降低成本耗费，是提升企业经济效益的关键。
但是，由于管理者管理理念落后等诸多原因，企业成本管控的效果并不理想，不仅增加了企业的费用支出，也相应地减少了企业的收入，对于企业的发展极为不利，由此，需要深入思考如何更好地开展成本管控的相关工作。
一、企业成本管控的重要性（一）能够提高企业的经济效益如果一个企业生产产品所需要的成本降低，那么销售价格就可以降低；相反，如果生产产品所需要的成本提高，为了不影响收益，产品的销售价格也会相对提高。
所以价格的高低由企业成本的高低所决定。
要想降低企业的成本，就要进行科学的成本管控，成本管控是提高企业经济效益的重要途径之一。
只要成本降低了，在其他情况不变的条件下，收益势必加大。
所以要想实现更大的收益，就要把成本管控重视起来，使企业利润增加，有更多的资金来保证企业的稳步发展。
（二）能够提高企业的市场竞争力在企业转型升级的大背景下，科技的发展和市场竞争的加剧，都使企业面临巨大的压力。
企业要想适应当今复杂多变的市场环境，做精、做大、做强，关键环节就是成本管控，只有建立健全成本管控体系，企业才能发展壮大，提高市场竞争力。
（三）有利于合理配置资源成本管控可以优化企业成本，避免企业浪费。
在生产及运营中，企业最重视的往往是利润，增加收入固然能为企业带来收益，但是减少成本也能为企业带来利润。
企业必须提高成本管控意识，任何形式的市场开拓都替代不了成本管控的重要性。
企业更应该实施科学有效的成本管控措施，减少企业各类成本，获得更高的盈利空间，从而在严峻的行业竞争中脱颖而出，促进企业蓬勃发展。
节约固然是企业降低成本获得收益的方式，但是过度节约会影响企业的生产质量，如何使企业用更少的资源来获得较大的收益，需要不断加强企业成本管控，降低不必要的成本消耗，节省企业资源，提高资源利用率。
高新技术企业的成本控制
高新技术企业的成本控制传统成本控制方法已不能适应高新技术企业的特点，因此高新技术企业应当针对自身情况，采取适当的成本控制理论和方法。
其成本控制的重点和难点是人力资源成本、研究与开发成本、成本控制战略等。
高新技术企业对传统成本控制的冲击高新技术企业对传统的成本控制产生了较大影响，主要表现在以下几个方面：成本控制的重点发生了变化传统企业的成本控制重视实物资产的管理。
高新技术企业更重视知识资产管理，因此成本控制更应当体现“人本管理”思想，力求做到数量因素与质量因素并重的。
成本控制战略发生了变化在成本再生策略的引导下，成本控制战略发生了变化，即开始由内向外，由局部到整体，由短期到长期，由静态到动态进行转变。
其中，研究开发成本与收益、风险成本的衡量，以及全球化市场运行成本的分析等将不断受到重视。
同时，人力资源成本控制将成为成本控制战略的重要组成部分。
成本控制方法和手段发生了变化由于网络、信息技术、物流系统的飞速发展，传统的存货控制模型正受到挑战，“零存货”控制模型将在高新技术企业中得到普遍应用。
高新技术企业的特点是着眼于创新，不断开发和引进高科技产品，同时接受顾客的特别订货并及时交货，即不仅要考虑产品定价的成本，还要考虑需求量。
为了适应这些变化，成本控制方法必然要有新的发展，成本控制手段也要从人工处理信息向计算机处理信息发展。
成本控制评价正在向财务与非财务指标融合的方向发展传统企业成本控制评价，主要考虑财务指标。
高新技术企业资本主要以智力资本为主，成本控制评价应重视企业的前瞻经济及其增加值，体现为通过产品销售、风险投资等充分实现技术产业化、市场化、收益最大化的可能程度。
未来成本控制评价体系中，除财务指标外，还应反映客户满意度、员工成就感、员工投入程度、企业稳定增长等非财务指标，提供多种非货币性的综合管理考核表，比如新产品开发情况，产业结构调整对企业的影响等背景信息。
成本控制中的风险意识进一步增强高新技术企业的高收益高风险特性要求成本控制从预测、决策、计划、分析、评价等各个环节都要对风险有足够的认识，采用正确的方法加以计量，以确定其对项目及企业的影响。
高新技术企业的战略成本管理
、
高薪技术企业的特点
１产 品先 期投 入大 、 技含 量高 、 ． 科 附加值 高 人类 进 入 知识 经济 时代 ， 知识 更新 、 传播 、 用 速 度 运 快 。以运 用 新 知识 、 供知 识含量 高 的产 品（ 提 服务 ） 己任 为 的高薪 技 术 企业 需 要不 断创新 ， 使产 品更 好地服 务 顾 客 。 在 产 品 的开 发 和研 制阶 段 ， 企业 需要 投入 大量 资源 ， 以期 某项技 术 能 够 实现 突破 ， 形成领 先 竞争对 手 的优势 ， 得 获 高 附加值 的 回报 。 生产 制造 阶段 ， 在 高新技 术企 业 广泛 使 用先进 技 术 生 产 。 ，Ａ 、Ａ 和 电脑一 体化制 造 系统 ， 如 ＣＤＣ Ｍ 以 期尽可 能 降低 生产 成本 ， 生产 成本数 额小 于开 发 费用 ， 使
Ｃ ＝１
同
新技 术企业 的战 略成本 管 理
王 秋 红
（重庆工 学 院 会计 学 院 ，重庆 ４０５ ００ ０）
【 要 】 本文针对 高新技术企业的特点和传统 成本管理在高新技 术企 业运 用中的局 限， 摘 阐述 了在 高新技术企业 中推 行战略 成本管理模式的优势。
【 关键 词】 高新技 术企业 ； 战略成本管理； 价值链 【 中图 分类号】Ｆ ３ 【 ２ ０ 文献标识码】Ａ 【 章编 号】１ ７— １ ４ ２ ０ ）３ ０ ５— ２ 文 ６ ３ ０９ （ ０ ６ ０ — ０ 能够对 市场变 化做 出灵 敏 反应 是 高科 技 企业生 存 、 发
展、 获利的一个重要条件。 效的企业战略可 以帮助企业 有
应 付 多变 的外 部环境 ， 增强 企 业 适 应 性 。 成本 管理 需要 具 有 一定 决策 功能 ， 企业 战略 服 务 ， 增 强企业 竞争 优势 ， 为 为 不 能 仅发 挥执 行 指令 的作用 。传 统 成 本 管 理却 仅注 重 本 企 业生 产成本 的降低 ， 发挥执 行 、 制职 能 ， 企业 战略 仅 控 与 联 系 不够 紧密 ， 不利 于企业 战略 的调 整 ， 会产 生 为降低 成
高科技企业管理模式的研究
高科技企业管理模式的研究第一章概述高科技企业是指以高科技为核心产品的企业，通常是技术含量和创新能力要求较高的新兴产业。
高科技企业所处的行业和市场都往往是极具竞争性的，所以企业的管理模式对企业的长期发展具有非常重要的作用。
本文将针对高科技企业的管理模式进行研究，分析不同管理模式的特点和适用情况，以期为高科技企业的管理提供有价值的参考。
第二章高科技企业管理模式的分类及特点2.1 传统管理模式传统管理模式是指以层级制度为主导的管理方式，企业按照明确的计划、指令和流程来进行业务管理。
这种模式适用于以规模扩张和成本控制为主要目标的企业，管理层可通过有效的控制手段来迅速实施战略决策。
但是，传统管理模式的缺点也显而易见，其刚性管理方式很难应对不断变化的市场和技术环境，难以识别和利用企业内部的创新资源。
2.2 创新型管理模式创新型管理模式是指将创新和协作作为核心，从而实现企业的长期稳定发展。
这种管理模式倡导雇员之间的沟通、合作和团队合作，强调创新和创造性地解决问题，充分发挥企业内部和外部各种创新资源。
创新型管理模式的优点在于更具有灵活性和适应性，为企业提供了跨越市场和技术的竞争力和机会。
2.3 虚拟型管理模式虚拟型管理模式是指通过虚拟组织和网络连接代替传统的层级式企业架构和劳动力配置的管理方式，通过开放式的互联网平台进行灵活地合作和组织。
这种管理模式可以降低企业的固定成本，使企业能够更专注于创新和开发，更注重个人的发展与创新活力。
第三章高科技企业管理模式的选择和应用3.1 企业创新和创造力的重要性创造无穷小，管理无穷大。
在高科技企业中，创新与创造力是企业发展的重要因素。
因此，管理模式的选择应该从鼓励员工创新和创造力的角度出发，力求创造一个良好的管理氛围，使员工充满创造力和创新精神，在不断竞争中提升企业竞争实力。
3.2 灵活的管理模式高科技企业属于高异构性、不确定性和快速变化的市场和技术环境，因此采用灵活性强的管理模式非常重要。
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科技如何影响生活？从“科技始终来自人性”、“人性化科技”等广告语，在二十一世纪的传媒上如雨后春笋般奔走相告科技的伟大，便可一窥而知科技辅助人类的优势！那么高科技到底是低成本还是高成本？今天以摩尔定律来围观高科技企业的成本管理！
摩尔定律是一个技术发展规律，同时也是一个经济规律，高科技一定能做到低成本。
历次技术革命也证明，技术驱动成本降低是技术进步的源动力之一。
因此作为高科技企业，一定要注重成本管理，也一定要把低成本作为成本管理的目标，而且一定不要单纯指望靠技术领先去争取超额利润而忽视成本管理。
实践证明，在技术相对过剩的时代，低成本和优良的市场服务是充分竞争领域的高科技产品的核心竞争力，低成本并不意味着低科技，相反只有高科技，才能够做到真正的低成本，成为业绩加速者。
技术领先与成本领先哪个更重要？只有高科技才能够做到低成本，保持技术的先进性是高科技企业的生命线之一。
但技术本身具有两重性，即技术的技术性与技术的市场性。
在充分市场竞争领域中，高度同质化的高新技术产品市场竞争力的重要指标就是其成本领先程度。
因此在技术创新优势明显的企业中，更需要强调的是成本领先理念，以弥补
理念差异。
至少应该强调在同等技术平台上必须做到成本领先，或以最低的成本保证技术功能的实现。
实际上，技术领先与成本领先应是相辅相承的关系，理论上讲并不矛盾，根据前面的分析，只有做到了技术领先才能做到成本领先，这里重点强调的是不要一味的追求技术领先或技术功能实现而忽略产品设计中的成本因素。
对企业来讲，技术创新从本质上讲就是创造经济上的价值，创新是一个经济价值实现的过程，因此从创新活动一开始，就必须融入投入产出概念，融入成本元素，必须考虑价值实现形式、商业模式、盈利模式等理念，克服创新中的单一技术偏好。
最新调研显示业绩加速者的企业都有一个重要的区别性特征是，他们通常比其他财务组织的运行效率更高，并做到更好的成本管理。
例如，他们之中拥有标准会计科目表的比例与其他调研样本相比高43%。
他们中采用通用的财务数据定义和流程的比例是其他组织的两倍。
与此相似，超过一半的业绩加速者和价值整合者都创建了服务交付框架，用于指导关键财务流程的设计、开发和运行。
此外，与其他财务组织相比，他们更多地采用独立的跨职能共享服务中心来执行交易型财务活动(见图8)。
但绝大多数业绩加速者跨出了更远的一步，制定了整个企业范围的信息标准(见图9)。
这三方面的组合－清晰的服务交付框架和共享服务模式以及整个企业的通用标准－使企业又上了一个台阶。
这些企业把职责和责任归结到一个点上，以保证所有财务流程有一致的设计和部署－无论业务单位或地区，这使手动程序的自动化、绩效偏差的识别和最佳实践的传播都变得更加容易。
三个行动成为业绩加速者
统一和简化
创建单一运营模式。
建立卓越中心，来保证一致的处理方法并产生规模经济效益。
大道至简
进行整合和标准化。
制定通用的财务数据定义、流程和报告程序，以提供唯一版本的“事实”，尽可能实现自动化；采用共享服务中心来提升效率；并且鼓励持续改进的文化。
连点成线
在不同的业务部门之间建立无缝的衔接，包括面对客户的职能，如市场和销售，也包括后台职能，如制造和分销。
数据和分析对于效率而言至关重要，且二者都依赖通用的技术和流程。