第1章 管理与管理者

管理的含义
• 有目的性的活动 • 管理是对资源的协调整合来实现目标。而 且既有效率，又有效果。 • 管理工作的过程是由一系列相互关联、连 续进行的活动所构成。活动包括：计划、 组织、领导和控制 • 管理是在一定的环境下进行的。 • 管理的本质是协调，协调的中心是人。
管理/组织的目标
• 管理不存在自己独立的目的或目标。管理 不过是组织中的一个“器官”，是为服务 于组织而存在的。不能为了管理而管理， 而应该是为了实现组织的目标而进行管理 。 • 管理的目标是与组织的目标联结在一起的
– 效率－投入与产出的比值
• 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品
– --“正确地做事” – --关注方式
– 效果－达到组织目标的程度
• 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标
– --“做正确的事” – --关注结果
投入的资源
作业活动
取得的成果 [ 产出 ]
管理/组织的目标
• 3．组织的终极目标： • 营利性组织 以追求利润和资本保值增值为主要 终极目标 • 非营利性组织 以满足社会利益和履行社会责任为 主要终极目标 • 任何组织中管理工作的基本使命都是： • 使组织以尽量少的资源而尽可能多地完 成预期的合乎要求的目标！
管理/组织的目标
１．组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花 费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量 、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。 2．组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之 间转化关系的一种更全面的衡量。 • 效率：资源的利用率高低； 效果：产出合乎要求否？
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• 技术技能
– 管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的 能力。
– 例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方 法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成 品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财 务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。 – 技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理 者来说，掌握技术技能的必要性可少些。 • 政治技能
物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。
（3）核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带 来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。
历史单元
管理实践的历史溯源
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– 用来建立权力基础并建构合适的社会关系的能力。 – 那些拥有并了解如何运用政治技能的管理者可以为其所在的团队 争取更多的资源。
开发你的政治技能
• 研究发现，人们的政治技能水平各部相同 。政治技能高的人更善于运用影响别人的 技巧。利害关系越大的时候，政治技能似 乎也越有用。最后，政治技能高得人可以 再别人没有发现的情况下运用他们的影响 力，这点很重要，因为只有这样你才能不 会被人贴上“搞政治”的标签。一个人的 政治技能是由他的交际能力、人际影响力 、社交机敏性和显得真诚所决定的。
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如何学习管理学
• 贴近生活 用发生在生活中的事例和故事解释管理理论 • 实践模拟 利用情景案例让学生从做中学习 • 强化过程 突出管理过程及常用方法的学习，强调可操作性 • 指导实践
• 一名学生拿到试卷时 对他说：“教授，上 面的问题和去年的完 全一样呀。”爱因斯 坦答道：“是的，但 今年的答案不同了。 ”
• 航行于波涛汹涌的大海上的船只，依靠舵手对航 向的不断修正，方能平安到达目的地。 • 球队教练在赛前给球队确定的赛场战术、赛中换 人或利用“暂停”指示队员改变战术、赛后总结 经验教训，都是为了球队取得期望的“成就”。 • 企业生产中，若发现某产品的单位变动成本超过 了某一水平X元，管理者则要分析原因是原料涨 价，还是工人劳动生产率降低，或者加工中浪费 材料等，以便采取一定措施，使成本降下来。
管理者应具备怎样的技能？
管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须 具备这四类技能。
• 概念技能
– 用来分析和判断复杂形势、抽象和概括的能力。 – 概念技能对高层管理者来说尤为重要
• 人际关系技能
– 指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联 络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱 导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地 指导和指挥组织成员开展工作的能力。 – 人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等 重要的意义。
1 泰罗与其“科学管理”理论
• 1.泰罗（Taylor ） 1856年出生于费城一个富有的 律师家庭，中学毕业后考上哈佛 大学法律系，因眼病而被迫缀学 ，他通过夜校学习，获得工程学 士学位。在费城米德瓦尔钢铁公 司工作。 泰罗毕生致力于“研究如何提 高效率”，包括管理人员和工人 的工作效率等。他在管理方面的 主要著作有：1895年的“计件工 资制”、1903年的“车间管理” 、1911年的“科学管理原理”. 他被西方管理学界称为“科学管 理之父”。
1 西方早期管理思想的产生
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亚当· 斯密——提出劳动价值论及劳动分工理论 查里· 巴贝奇——认为劳动分工不仅可以提高劳动 效率，而且可以减少工资支出。强调不能忽视人 的因素。主张实行分红制度。 罗伯特· 欧文——首先提出要重视人的因素，主张 灵活、稳健的人事管理政策。
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•
2 科学管理理论的产生与发展
标 实 现
管理者做什么？
根据法国工业经济学家 亨利· 法约尔提出的管 理职能观点，管理者 要执行某些活动或者 职能
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四项管理职能
• 计划
– 管理的前提，指制订目标并确定为达成这些目 标所必需的行动步骤。
图 管理者的角色
信息角色 监督者 传播者 发言人
决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者
案例应用：斯特德生活中的一天
斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年 销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有2年。正面是他经理工作中1天的大事记
上午7点 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业 部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁约格洛，他分管年收入5亿 美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开 展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆 来顺受。 上午9点 斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20%的工作时间 与顾客接触或处理顾客的投诉。 下午1点 斯特德在与秘书 核对了应处理的事务以及很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在 宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源 总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选 问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。 下午3点 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可 观(但不怀好意)的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。 下午4点 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受损的雇 员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司内部机构 ，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德 祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。 －－问题：请用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。
对特定组织的影 响更为明显，也 更容易为组境
具体环境
亦称宏观环境或社会大环境， 指对某一特定社会中所有企业 或其他组织都发生影响的环境 因素，具体包括经济和技术的、 政治和法律的、社会和文化的、 自然环境的等。
亦称微观环境或任务环境，指与特 定组织直接发生联系的那些环境要 素，包括竞争对手、顾客、资源供 应者、政府管理部门、工会、新闻 传播媒介和其他利益代表团体(如消 费者协会、妇联等)等。
为什么要学管理？
• 改善组织的管理方式可使我们所有的人获益
• 管理好的公司即使在经济环境充满挑战的时 代，也能够想到继续成长壮大的办法 • 大多数人成了管理者或被管理者
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1、产生的背景
（1）企业规模的扩大以及国际市场的开辟。 （2）竞争加剧迫切需要改进过去单凭经验进 行生产和管理的方式，以增强企业的竞争力 。 （3）经营与所有权分离，企业主凭借个人经 验担任管理者的时代一去不复返了，专门的 管理阶层出现。
2、科学管理阶段沿着两个方向形成两个学派：
1、以泰罗为主，以作业管理为核心的科学管 理理论。 2、以法约尔为主，以管理过程和组织管理为 核心的管理过程和组织管理理论。
管理工作所面对的环境
• 通常将环节划分为组织外部环境和组织内 部环境两大部分。
组织环境
外部环境
内部环境 处于组织内部对组织产生影响 的各种要素总和，如组织的各 种资源、能力等。
处于组织外部对组织产生影响的 各种要素总和，包括一般环境和 具体环境。
管理工作所面对的环境
一、外部环境的构成与特征
可能影响到处于 其中的所有组织 组织环境
管理者的角色与技能
管理者合格与否在很大程度上取决于上述 四种管理职能的履行情况。为了有效履行各种
职能，管理者必须明确以下两点：
自己要扮演哪些角色?
在扮演这些角色的过程中，自己需要具备