成本计划和绩效分析
利用挣值管理进行项目成本及进度绩效分析
Ｃｏ ｔＰｅ ｆ ｒ ａ ｃ ｎ ｃ ｄ ｅ Ｐｅ ｆ ｒ ａ ｅ Ａｎ ｌ ｓｓ０ ｓ ｒ ｏ ｍ ｎ ｅ ａ ｄ Ｓ ｈｅ ｕｌ ｒ ｏ ｍ ｎｃ ａ ｙ ｉ ｆ
Ｐ ｏｅｔＢ ｓｄｏ ｒ ｅ ｌｅＭａ ａ ｅ ｎ ｒｊｃ ａｅ ｎＥａ ｎ ｄ Ｖａｕ ｎ ｇ ｍｅ ｔ
Ｃ Ｆ ｃ ｌ ｆ ｒｈ ｅ ｔｒ Ｅ ｇ ｅ ｒ ｇ ｕ ｍ ｎ ｅ ｌ ｒｙ Ｃ ｌ ｇ ，Ｋ ｍ ｉ ５ ０ ３ ｈｎ ） ． ａ ｕｔ ｏ ｃ ｉ ｃ ｅ ｎ ｉ ｅ ｎ ，Ｋ ｎ ｉｇ Ｍ ｔ ｌ ｇ ｏ ｅｅ ｕ ｎｎ ６ ０ ３ ，Ｃ ｉ ｙ Ａ ｔ ｕ ｎ ｉ ａｕ ｌ ｇ ａ
利 用挣 值 管 理 进 行 项 目成本 及 进 度 绩 效 分 析
’
赵 发宾 ，伍 玉静 ，奉 丽玲。
（ 明冶金高等专科学校 ａ 昆 ．教 务处 ；ｂ 文 理 学 院 ；ｅ ． ．建 工 学 院 ，云南 昆 明 ６ ０ ３ ） ５０ ３
摘
要 ： 值 管理 是 项 目管 理 中较 重 要 的 管 理 工 具 之 一 ，在 项 目建 设 过 程 中的 某 一 时 点 ，能 通 过 进 度 绩 效 和 成 本 挣
但在应用挣值管理技术进行具体项目进度时间绩效分析的过程中笔者发现挣值管理技术在预测项目的时间参数时不够完善及全面本论文将在归纳总结挣值管理技术的基础上对进一步改进和完善挣值管理技术提出建议并结合一具体案例论述了改进和完善后的挣值管理技术在进行项目的成本及进度绩效分析时更具有可操作性最终达到挣值管理技术能更广泛的应用于具体项目管理的目的
绩 效 综 合 监 控 和 预 测 项 目进 展 状 况 。 归 纳 总 结 且 改 进 和 完 善 了挣 值 管 理 技 术 ，并 结 合 一 具 体 案 例 详 细 论 述 了如 何 用 挣 值 管 理 对 项 目的成 本绩 效及 进 度 绩 效 进 行 分 析 和 管 理 ， 以进 一 步 推 广挣 值 管理 技 术 在 项 目管 理 中的 应 用 。 关 键 词 ：项 目管 理 ；挣 值 管理 ；成 本 绩 效 ；进 度 绩 效 中 图分 类 号 ：［ ７． ＇ ０７ ２ 文 献标 识码 ：Ａ 文 章 编 号 ：１０ ０ ７ ０ ９— ４ ９一（ ０ ０ ０ ０ ５ ２ １ ３— ０ ９—０ Ｊ ５
项目成本分析总结汇报
项目成本分析总结汇报
在项目管理中，成本是一个至关重要的因素。
对项目成本进行
分析可以帮助我们更好地控制预算，优化资源利用，提高项目效率。
因此，我将在本文中总结并汇报我们对项目成本的分析情况。
首先，我们对项目的预算进行了详细的规划和分配。
我们确定
了项目的各项成本，包括人力资源成本、设备采购成本、材料费用、运输费用等。
在项目进行过程中，我们及时记录和更新了实际成本，以便与预算进行对比分析。
其次，我们对项目成本进行了细致的分析。
我们发现在人力资
源成本方面，由于项目进展顺利，我们成功控制了加班费用和招聘
成本，使得人力资源成本低于预算。
在设备采购成本方面，我们采
取了有效的采购策略，成功降低了设备的采购成本。
而在材料费用
和运输费用方面，我们也通过合理的管理和协调，降低了成本支出。
最后，我们对项目成本进行了总结汇报。
通过成本分析，我们
发现项目整体成本低于预算，说明我们在成本控制方面取得了良好
的成绩。
同时，我们也发现了一些成本支出的不足之处，为今后的
项目管理提供了宝贵的经验和教训。
总而言之，通过对项目成本的详细分析，我们成功地控制了成本支出，提高了项目的效率和经济效益。
我们将继续保持对项目成本的关注和分析，不断优化成本管理，为公司的发展和利益最大化做出更大的贡献。
成本效益分析范文
成本效益分析范文成本效益分析是一种经济分析方法，用于评估项目、政策或决策的成本与效益之间的关系。
它被广泛应用于各种领域，包括企业管理、公共政策、环境保护等。
本文将详细介绍成本效益分析的定义、原理、应用以及其中的关键要素。
首先，成本效益分析是一种比较项目成本和效益的方法，用于评估项目或政策是否值得实施。
成本包括直接成本（例如人力、材料、设备等）和间接成本（例如管理费用、维护费用等）。
效益可以是经济效益（例如减少生产成本、增加销售收入等）、社会效益（例如改善公共服务、提高生活质量等）或环境效益（例如减少污染、保护生态环境等）。
成本效益分析的原理是通过将项目的成本和效益转化为货币价值，以便进行比较。
它基于效用理论和货币的交换价值，假设人们在做出决策时会追求经济效益最大化。
因此，成本效益分析的目标是找到一个成本效益比最高的项目或政策。
在进行成本效益分析时，需要考虑一些关键要素。
首先是时间价值，即项目成本和效益在时间上的分布。
通常，效益越早越好，成本越晚越好。
这是因为时间价值的概念认为人们倾向于更喜欢早期的功利，而对于延迟的成本则更不愿意支付。
因此，成本效益分析需要进行贴现计算，将未来的成本和效益折算为当前值。
其次是成本和效益的边际效应。
边际成本是指增加一个单位效益所需的额外成本，边际效益是指增加一个单位成本所获得的额外效益。
通过比较边际成本和边际效益，可以确定项目或政策是否值得继续投入。
此外，成本效益分析还需要考虑风险因素。
项目或政策可能存在不确定性和风险，这可能导致成本或效益的变化。
因此，成本效益分析需要进行风险评估，并对不确定性进行敏感性分析，以评估项目或政策在不同风险条件下的可行性。
成本效益分析在各种领域都有广泛的应用。
在企业管理中，它可以用来评估新产品或市场的可行性，确定投资决策。
在公共政策中，它可以用来评估基础设施建设、社会福利项目等的效益和成本。
在环境保护中，它可以用来评估减排措施、资源利用项目等的效益和成本。
项目成本控制绩效考核报告
项目成本控制绩效考核报告项目名称：xxxx报告日期：xxxx年xx月xx日一、引言本报告旨在对项目成本控制的绩效进行考核和总结，分析项目成本控制的情况，提出改进意见和建议，以进一步提升项目管理水平和效益。
二、总体绩效评估项目成本控制是项目管理的重要组成部分，对于项目的顺利进行和达成目标具有至关重要的影响。
本部分将对项目成本控制的绩效进行评估。
1. 成本计划绩效评估成本计划是项目成本控制的起点和基础，合理的成本计划对于项目成本控制的有效实施至关重要。
评估结果显示，项目成本计划得到了充分的论证和补充，各项成本指标的设定准确合理，为项目成本控制打下了坚实基础。
2. 成本估算绩效评估成本估算是项目成本控制的关键环节，准确的成本估算有助于项目团队合理规划和调配资源，从而提高成本效益。
评估结果显示，项目的成本估算准确度较高，以往项目的经验教训得到了充分总结，并有效应用于本次项目，使成本估算更加准确可靠。
3. 成本控制绩效评估成本控制是项目成本管理的核心环节，通过对成本的实时监控和控制，确保项目成本在可控范围内，提高项目的经济效益。
评估结果显示，项目的成本控制得到了有效的执行和监测，实际成本与计划成本的偏差较小，各项成本指标得到了有效控制。
三、绩效分析与问题解决本部分将对项目成本控制的绩效进行分析，并提出存在的问题和解决方案，以进一步完善项目成本控制。
1. 绩效分析通过对项目成本控制的绩效评估可得知，成本计划的准确性和合理性是项目成本控制的保障，成本估算的准确度是成本控制的基础，而成本控制的执行和监测是成本控制的关键。
项目在这些方面都取得了较好的成绩。
2. 存在问题尽管项目在成本控制方面取得了一定的成绩，但仍存在以下问题：（1）成本变更管理不够严格。
在项目实施过程中，存在对于成本变更的审批和管理不够严谨，导致一些不必要的成本增加。
（2）成本控制手段不够多元化。
项目在成本控制方面主要依赖传统手段，缺乏对于新技术和新方法的探索和应用，限制了成本控制的效果。
挣值管理中的进度和费用绩效指标,越大越说明项目
挣值管理中的进度和费用绩效指标,越大越说明项目的进展越好、绩效越高。
在挣值管理中，进度绩效指标主要有以下几个：1. 实际进度（Actual Progress）：表示在某个时间点上项目已完成的工作量。
2. 已完成工作量（Earned Value）：表示在该时间点上已完成的工作量的估算值。
3. 计划工作量（Planned Value）：表示该时间点上计划完成的工作量的估算值。
通过比较实际进度、已完成工作量和计划工作量，可以得出以下进度绩效指标：1. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：SPI=已完成工作量/计划工作量。
SPI大于1表示进度良好，小于1表示进度滞后。
2. 进度方差（Schedule Variance，SV）：SV=已完成工作量-计划工作量。
SV大于0表示进度超前，小于0表示进度滞后。
费用绩效指标主要有以下几个：1. 实际成本（Actual Cost）：表示在某个时间点上已花费的成本。
2. 已完工工作量的成本（Earned Value of Work Performed，EV）：表示已完成的工作量对应的成本估算值。
3. 计划成本（Planned Cost）：表示该时间点上计划花费的成本的估算值。
通过比较实际成本、已完工工作量的成本和计划成本，可以得出以下费用绩效指标：1. 背靠背绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI=已完工工作量的成本/实际成本。
CPI大于1表示成本控制良好，小于1表示成本超支。
2. 背靠背方差（Cost Variance，CV）：CV=已完工工作量的成本-实际成本。
CV大于0表示成本节约，小于0表示成本超支。
综上所述，无论是进度绩效指标还是费用绩效指标，越大都表示项目的进展越好、绩效越高。
项目成本及绩效管理方案
项目成本及绩效管理方案1.引言1.1 概述项目成本及绩效管理方案是在项目实施过程中必不可少的一个环节。
项目成本管理旨在通过对项目成本的估算和控制，确保项目在预算范围内得到有效执行。
而项目绩效管理则关注项目酬劳的全面评估和监控，以确保项目目标的实现。
本文主要围绕项目成本及绩效管理方案展开讨论，力求给出一套完整而又有效的管理方案。
文章首先会对项目成本管理进行深入探讨，包括成本估算和成本控制两个方面。
在成本估算方面，我们将介绍常用的成本估算方法和工具，并举例说明如何根据项目的特点和需求来进行准确的成本估算。
在成本控制方面，我们将介绍如何制定合理的成本控制策略，并运用相应的工具和技术来跟踪和控制项目的成本。
接下来，文章将转向项目绩效管理，介绍如何设定合适的绩效指标，并通过绩效评估来全面了解项目的进展情况。
在绩效指标设定方面，我们将着重强调指标的准确性和实用性，并给出一些建议和案例来帮助读者更好地设定指标。
在绩效评估方面，我们将介绍常见的评估方法和工具，并讨论如何根据评估结果做出相应的调整和改进。
最后，本文将对项目成本管理方案和绩效管理方案进行总结，回顾并概括了各个环节的关键要点和实施步骤。
通过本文的阐述，读者将能够更加深入地了解项目成本及绩效管理的重要性和作用，从而帮助他们在实际项目中更好地实施并管理相关工作。
总而言之，本文旨在通过综合讨论项目成本及绩效管理的各个方面，为读者提供一套全面而又可行的管理方案。
我们希望通过本文的阅读，读者能够进一步提高对项目成本及绩效管理的理解和应用能力，从而更好地应对项目管理中的挑战。
1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，下面将对每个部分的内容进行简要介绍。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个要点。
在概述部分，将简要介绍项目成本及绩效管理方案的背景和重要性。
在文章结构部分，将详细说明本文的章节划分和内容安排，使读者能够更好地理解文章的整体结构。
最后，在目的部分，将明确本文撰写的目的，即对项目成本及绩效管理方案进行全面分析和总结。
成本绩效指数和进度绩效指数公式
成本绩效指数和进度绩效指数公式
一、成本绩效指数（CPI）公式。
1. 公式。
- CPI = (已完工作预算成本（BCWP）)/(已完工作实际成本（ACWP）)
- 其中，已完工作预算成本（BCWP）是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量按照预算定额计算出来的费用。
已完工作实际成本（ACWP）是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的实际费用。
2. 意义。
- 当CPI>1时，表示成本节支，即实际成本低于预算成本。
例如，CPI = 1.2，意味着每花费1元钱，就完成了价值1.2元的工作。
- 当CPI = 1时，表示成本按预算支出。
- 当CPI<1时，表示成本超支，即实际成本高于预算成本。
二、进度绩效指数（SPI）公式。
1. 公式。
- SPI=(已完工作预算成本（BCWP）)/(计划工作预算成本（BCWS）)
- 这里计划工作预算成本（BCWS）是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量按照预算定额计算出来的费用。
2. 意义。
- 当SPI>1时，表示进度提前，即实际完成的工作量超过计划工作量。
例如，SPI = 1.3，说明实际完成的工作量是计划工作量的1.3倍。
- 当SPI = 1时，表示进度按计划进行。
- 当SPI<1时，表示进度滞后，即实际完成的工作量少于计划工作量。
成本会计工作总结与计划书：强化成本红线意识,推动企业可持续发展
成本会计工作总结与计划书：强化成本红线意识，推动企业可持续发展随着时代的发展，企业经营环境日益复杂，逐渐形成了一个千变万化的市场竞争格局。
面对这种环境，企业需要强化成本红线意识，推动企业可持续发展。
一、成本会计工作总结成本会计工作是企业管理中不可缺少的一部分，可以帮助企业了解和掌握产品成本和生产成本的情况。
在2018年到2023年的五年时间里，我所在的公司将成本会计工作作为重中之重的一项工作。
通过全员参与，实现了企业成本的透明化。
（一）成本信息的确定在2018年，公司建立了一个完整的成本组成和划分标准体系。
成本组成包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用和管理费用，而划分标准体系则分为成本分配和成本分摊，其中成本分配体系包括生产部门、销售部门和管理部门。
（二）成本控制公司在经营环节中，完善了生产流程和质量控制，在材料采购和人工减少方面做出了有效的调整，降低了成本的支出，提高了利润率。
同时，在财务管理方面，公司提高了规范化程度，完善了财务制度，优化了成本分析和预算编制工作。
（三）成本分析和预算编制成本分析是评价企业经营成果和判断企业绩效优劣的重要基础。
2018年公司建立了完整的成本分析体系，包括成本结构分析、成本效益分析和成本控制分析。
在成本计划编制方面，公司采用先年度预算、后年度计划的方式，并根据公司的实际情况制定了不同的预算方案。
二、成本会计工作计划在未来的五年时间里，公司将继续加强成本会计工作，提高企业的核心竞争力。
（一）完善成本分析体系在成本分析方面，公司将进一步完善成本分析体系，强化成本效益分析和成本控制分析。
通过成本结构分析和成本效益分析，发现和解决成本问题，控制成本支出，提高利润率。
同时，通过成本控制分析，实现成本管理的目标。
（二）优化成本分配和分摊制度公司将进一步优化成本分配和分摊制度，充分考虑企业的实际情况和经营需求，确保成本分配的科学性和公正性。
同时，将进一步加强对成本分配和分摊的监管，防止成本漏洞的出现。
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设计
1
4
建造
2
6
安装与调试
3
2
包装机 100 000美元
设计 24 000美元
建造 60 000美元
安装与调试 16 000美元
3．参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估
算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设 计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 4. 标准定额法
因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。
确定实际成本
一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将 它们与CBC进行比较。 （一）实际成本
建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。包括收 集数据的步骤和报表。
根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将 之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的 实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。
如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或 分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的 实际成本中去。有时，可能供应商不是马上开发票，但此 时仍应该按实际发生的成本计入。
（三）实际成本与பைடு நூலகம்算成本的比较
按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们 按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
周数
累计预算成本
这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目 的任何时点都能与实际成本和工作绩效相 比较。对项目或工作包来说，仅仅将消耗 的实际成本与总预算成本作比较容易引起 误解，因为只要实际成本低于TBC，成本 绩效看起来就是好的。事实上，可能由于 工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于 此时的TBC，要完成项目就必须追加投资， 此时再进行成本控制就太晚了。
周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。项目的 工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表 示。
实际现金成本=工时×每人的工时成本率 如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目
中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目 数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。
（二）承付款项
项目预算
项目预算过程包括两个步骤： 1. 将项目成本估计分摊到项目工作分解结构
中的各个工作包； 2. 将每个工作保的预测分摊到整个工作包的
工期内，这才有可能制定在任何时点预算 应当支出多少。
（一）分摊总预算成本
项目总成本将按各成本要素——人工、原材和 分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作 包，并为每一个工作包建立总预算成本 （TBC）。
40 000美元
60 000美元 140 000美元 30 000美元 50 000美元
100 000美元 60 000美元
带有分摊预算成本的工作分解结构
分摊到各工作包的数字就三位完成与个工 作包有关的所有活动的TBC。无论是自上 而下还是自下而上的方法，都可以用来建
立每个工作包的总预算成本。所以在把所
在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些 费用常常横跨多个成本报告期。这些承付款项必须分期摊 到实际成本中去。
承付款项又称承付成本或保留成本。当 一个成本细目已 签下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动， 而承付款项就是预留下来的资金。
为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较， 这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。
成本计划和绩效
一、项目成本估计 二、项目预算 三、确定实际成本 四、确定工作绩效的价值 五、成本绩效分析 六、成本预测 七、成本控制 八、控制现金流
项目成本估计
制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约 商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目 成本。在某些情况下，项目建议书之队建议的项 目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要 求详细分解各种成本。项目及那一束的成本部分 可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下 内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设 备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。
4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
利用CBC的值，可画出累计预算成本曲线来说明整个项目工期的预算支出。
包装机项目的累计预算成本曲线
累计成本(千美元)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
建立TBC的方法： 1. 自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工
作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的 一定比例分摊到各个工作包中,这中估算算法的 精确度不高。
2. 自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具 体活动而进行成本估计的方法。
100 000美元
项目 600 000美元
意外开支准备 金20 000美元
这是依据国家或地方主管部门，或者项目成 本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的 方法。 5．统计资料法
运用历史项目的统计资料估算项目成本的方 法。
（二）生成累计预算成本
一旦为每个工作包建立了总预算成本，项 目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各 工作包的整个工期中去，每期的成本估计 是根据组成该工作包的各个活动所完成的 进度确定的。这样就能确定在某一时点用 了多少预算。
成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负 责人估计。
成本估计应该是积极的和切合实际的，把 所有能想象到的、要发生或可能出错的事 情都归入以外开支准本金里的“虚报”是 不现实的。
过于保守的成本估计，项目的全部估计成 本可能会超出客户所愿支付的资金，并高 于其他承约商。
过于乐观的成本估计且有些意外费用必须 支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴 尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超 出的资金。
累计预算成本（CBC）是通过截止到某期 的每期预算成本加总得到的，它是知道某 期为止按进度完成的工作预算值。
设计 建造 安装与调试 合计 累计
包装机项目的每期预算成本
TBC
24 60 16 100
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 44 8 8
8 8 12 12 10 10 88