情境领导力核心技能(PPT 140页)
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力_卓越领导者系列课程.pptx
诊断技术 — 员工准备度概念
员工准备度——下属在接受、负责并执行一项具体的工作 或活动时所表现出的能力与意愿的程度。
能力
知识：知道如何做 经验：曾经做过 技能：正在执行
准备度
意愿
信心：能做 承诺：将会做 动机：想做
了解员工准备度状态水平的关键是持续地观察和判断
员工准备度诊断案例
案例一：哈密德，质量检测专家 工作：承担质量检测团队的领导职责
什么是领导 — 领导行为有效性
使用领导力
L
F
L(leader) 领导者 F(follower) 被领导者
成功
结果行为
不成功
有效的 无效的
图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与有效的领导行为 之间的差异来说明：为什么当管理者在工作现场对工作人员进行管理时，就 会取得工作成效；而当他们离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
过去几天里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守哪些“不可能的”时间表，以及 那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一 位客户哪里听说，戴维尼拒绝使用客户从网上下载的地图，而他再次迷路并使这 位客户迟到了。
员工准备度诊断案例
案例四：唐纳，社会工作者/食品卷方案 工作：减少食品卷发放的错误
诊断
适应
沟通
定义工作 寻找完成任务的人
确定所需技能
了解自己的倾向 选择适宜的 领导风格
采取行动 检查变化 奖励成长
定义工作
你在实施领导行为时，首先要与被领导者就工作任务达成 共识，真正的领导过程是从确定工作任务开始的。
1 职位、角色或职能 2 任务、目标或目的 3计划、活动或环节
领导者可依据下述准则来选择合适的阶段而进行干预：
情境领导力ChinesePPT学习课件
• 总是运动和变化的 • 明确的目标 • 有价值观（河堤）的约束 • 保持灵活性 • 因势利导 • 鼓励多样性 • 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 • 要处理好行动和思考的时间 • 允许资源的合理流动
PW1-3
情境领导实践 • 谁？ • 什么？
PW 1-5
第二节： 信念与基石
领导
领导是一个影响过程。 当你担任领导时，你与他人协作，帮助 他们实现他们的个人目标和组织目标。
欢迎参加
情境领导® II
Ken Blanchard • Patricia Zigarmi • Drea Zigarmi
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • Item #14363 • V022803 San Diego 760 489-5005/800 728-6000 • London 44 208 540 5404 • Toronto 905 568-2678/800 665-5023
领导者行为 灵活性评估
Scoring your LBAII®-Self Assessment: Flexibility
SLII® ®
I–82
Style Flexibility
2 3 10 5 3 2 5 0 10
20
Style Flexibility
10
3
5
2
2 3 10 5 3 2 5 0 10
S4与S3之间的区别
• 员工自我指导和自我支持 • 领导和员工之间互动相对较少 • 员工有更多的自主权来设定目标、制定行
动计划、执行、收集并分享关于业绩的信 息 • 领导较少地关注日常情况，而更多地关注 未来发展
情境领导ppt
情境领导为我们带来。。。。
对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情境领导我们将学会：
建立高效的团队； 掌握如何授权； 实现自我管理；
着重讨论三个问题？？？
一、领导与管理的区别； 二、员工的发展级别； 三、成功的领导者必备的三个技能；
第一个问题：领导与管理的区别
讨论作为医院的基层护士长如何理 解两者的定义？
指令型行为的例子
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
情境领导的核心及其意义
情境领导的核心--领导者应针对被领导者个 人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。 到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名 经理人已接受了这一领导方法的培训，其中英国等 国家护士学校将这门科列为必修课。 对工作、家庭都适用
发展级别提升
工作能力 提升
工作意 愿提升
丰富知识 培训
提升技巧
辅导
一般情况 激励
不良工作态度： 缺乏激情与信心
劝导
有效地劝导
七个步骤：
真诚表现 关心
提供事实 询问原因
说明严重性 询问改变意愿
寻求员工的 解决方案
确定跟进 时间
仔细聆听 明确问题
评估方案 制定改进计划
第三个问题：领导的三项必备技能
D3——能干但谨慎的执行者
工作能力中到强，工作意愿高低不定 具备完成任务的相当的能力。
情境领导力ppt课件
什么是灌能他人？
通过建立信任和增进关系来促进协作。 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力。
25
从传统领导转向教练式领导
传统领导
指示多 “一人救火 ” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事
26
指导人们如何做
目标 方法 效果
引导人们愿意做
教练式领导
指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人
指导者必须遵守的三个基本规则
1
千万不要忽视 杰出的工作
你看见了，就要 说
2
3
千万不要忽视 差劲的工作
你看见了，就要 说
使用以下2分钟
方法：
说出你看到的 等候反应 提醒目标 要求提出具体解决办法 同意双方都接受的办法
27
学习金字塔模型
讲座 阅读 视听 示范 小组讨论 动手练习 教他人立即使用
5% 10% 20% 30% 50% 75% 80%
28
成功培养员工的步骤
确信下属 有足够的
能力
向下属解释 工作时应清 晰表达做什 么，为什么 做，什么时
候做
不要刻意 告诉下属 应如何具 体完成工
作
不要因为 下属的工 作失误而 打击他们 的自信心
适当的赞 美下属
29
A 早会、例会
饭桌上 B
教练时机
C 问题检讨会
D 报告审阅、沟通
30
工作指导技巧（OJT）：
1
发现一个领导 者很简单，就看他 身边有没有心甘情 愿的追随者。
——德鲁克
2
放眼未来的领导者
3
领导的定义
领导是影响 人们自动为实现 团体目标而努力 的一种行为；
领导是对组 织内群体或个人 实行影响的活动 过程；
情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！