员工培训的特点和误区
员工培训与管理
培训需求分析的原理与技术
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四、员工培训效果的评估
（四）培训效果评估的程序
评估的可行性分析 明确评估目的 选择评估形式
选择评估方案和测量技术
收集培训效果的有关信息
实施评估 编写评估报告 培训效果评估反馈
图6-4 培训效果评估的程序
四、员工培训效果的评估
五．实施培训效果应注意的事项 六．培训效果评估的标准
○ 目的； ○ 成本； ○ 效率； ○ 效益； ○ 培训资源的权衡。
○ 培训的直接任务是提高员工的知识技能，改善 员工的价值观， ● 工作态度与行为方式；
○ 培训主要包括有计划、有系统的各种努力。
一、员工培训概述
培训是调整人与事之 间的矛盾、提高员工
素质的重要手段；
培训是发现人才、快 出人才、多出人才的
重要途径；
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（一）培训的 重要意义
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培训是满足员工自身 发展需要、调动员工 积极性的有效方法；
浅谈企业员工培训的误区及对策
随着社 会的 发展 ， 技的进 步 ， 今虽然 科 现 有很多企 业都非常重视 员工的培训 ， 但是企业 在重视 员工 培训 的同时 ， 走入 了某些误 区 ， 也 致使企业 花大钱组织培 ｌ ｔ而培１ｌ ， Ｊ的效果却 因 Ｊ 某些误 区 的存在而 事倍功 半 。之所 以会出现 这种 隋况 ， 因为 对员工培 ｉ还有些理 解和认 是 Ｊ Ｉ Ｉ 识上的误 区 ， 作为企业高层管 理者 以及培训相 关人士 ， 走出这些误 区 ， 必须 改变观 念 ， 进行系 统思 考 ， 能够 真正提 高培 训的 效用 。 才
３ 、对 象 错位 。许多 企业 尽 管重 视 员工 培 训 ， 只是 关注 中基层 员工 的培 训 ， 对 却 忽视 管 理 者 的培 训 。实 际上 ， 个企 业 高层 管 理 一 人 员 的素 质 往往 决定 着 企业 的方 向和 未来 。 中国许 多企业 的领导 人都 是 由昔 １ ３的员工逐 步 成 长起 来 的 ， 他们 缺 少相 应 的管 理知 识 和 必 备的 管理技 能 ， 们最 需要培 训 ， 与 中国 他 这 企 业缺 少 “ 经营 、会管 理”的企 业 家有 密 懂 切 关 系 。因 此 ， 企业 必 须高 度重 视 对管 理 者 的培 训 。否 则 员工 的素 质愈 来 愈高 ， 而管 理 者 却 没有 得 到相 应 的提 升 。 ４ 激 励配 套缺位 。 、 轻视 培训后 期监督 和 人 才提拔 ， 成人 才流失 ， 才流动 下的愤怒 造 人 与 恐惧 导 致企 业 领导 伤 心之 余 不再 做培 训 。 有 些企 业很重 视培ｉＩ ｊ， Ｉ并且为 员工提供众 多的 培 训机 会 ， 但却忽 视培训 的后 期监督和人才提 拔 ， 员工 感觉学 而无 用。 才的高 流动率 使 让 人 高层 面 临这 样一 种 困境 ； 很多 的人力 、 花费 物 力 、财力 在培 训上 ， 了需要 的人 员 ， 却 培养 但 留不住 人才 ， 为别 人做 “ 最后 嫁衣 ” 。 ５ 、监督 缺位 。许多 企业 重视 培 训的 前 期 准 备 、策 划和 选择 过 程 ， 当进入 实 施 阶 而 段 时 ， 忽视 了对培 训 的监督 和沟 通 。培 训 却 实 施需 要 必要 的监督 ， 以便 实 时掌 控学 员 的 学 习信 息 ， 同时 可 以使培 训 项 目在 不 断反 馈 过 程 中得 以 改善 。 而实 际情 况 是 ， 训一 旦 培 开 始后 就 很 少有 人过 问 ， 到结 束 时 才进 行 直 简单的考试。通常的学员都是被动的学 习， 没 有 主动 地 参加 到培 训 中去 ， 培训 过程 中缺 少 监督 和 沟 通造 成事 倍 功半 。 ６ 、方法 不 当。在培 训方 法上 ， 业大 多 企 运 用 传统 的模 式 授课 ，培 训师 讲 ， 员 听” “ 学 ， 从 而 产生 枯燥 、效 果不 好 的弊 病 ， 员工 失 使 去 对培 训 的兴趣 。 许多培 训 师根 本没 分清 培 训 与 教育 的 界 限 ， 训 应是 以学 习和 掌握 知 培 识和技能为 中心 ， 而关键在于改变学员的技 能。 们还 需要 研究 能够 切 实改 变学 员技 能 我 的培 训 方 式 和手 段 ， 外探 索 出的讨 论 式 、 国 学 习 式 、讲 演式 、游戏 式 、案 例分 析 、模 块 培 训 等方 法值 得 企业 借 鉴 。 ７ 忽 视做 人培训 。 、 国内 的企 业一 般重 视 对 员工 的技 能方 面的培 训 ， 组织 协调 能力 、 如 管 理理 论 、 作精 神 、 作技术 等 ， 合 操 而忽视 了 对 员工 思想 、人 品、 德 、为人处 事的培 训 。 道 有 些 人认 为 这是 员工 自己的事 情 ， 不然 。 其实 员工 的个 人修养 、谈吐 实际上 是一 个企 业的 名片和 形象 ， 是企 业文 化 中最 本质 的东 西 ， 它 从根 本上 决定着 员工 的做事 态度 、工作 质量
培训计划七大误区
培训计划七大误区在组织培训计划时，往往会出现一些常见的误区。
这些误区可能会导致培训效果不佳，甚至起到反作用。
因此，了解并避免这些误区是至关重要的。
下面我们将介绍七大培训计划误区，并给出相应的解决方案。
误区一：轻视培训需求分析的重要性很多时候，企业会直接制定培训计划，而忽略了对员工的培训需求进行充分的分析。
这会导致培训内容与员工实际需求不符，从而浪费了培训资源和时间。
解决方案：在制定培训计划之前，必须充分了解员工的培训需求。
可以通过员工调研、定期评估等方式，收集员工的培训需求和反馈，制定更符合实际需求的培训计划。
误区二：过度关注培训形式，忽视内容质量有些企业过分关注培训的形式，比如豪华的培训场地、时尚的培训设备等，而忽略了培训内容的质量。
这会导致培训效果不佳，员工学到的东西很快就被遗忘了。
解决方案：在培训计划中，应该更加注重培训内容的质量。
要确保培训内容与员工的实际需求紧密结合，注重实操性和可操作性，从而真正提高员工的工作能力和水平。
误区三：片面追求培训成本的节约有些企业为了节约培训成本，会选择一些低成本的培训方式，比如自学、在线视频等，而忽略了传统面对面培训的重要性。
这会导致培训效果打折扣，甚至适得其反。
解决方案：在制定培训计划时，应该综合考虑成本和效果，选择既经济又有效的培训方式。
面对面培训可以增强团队凝聚力和学员之间的交流，因此并不是所有情况下都应该追求成本的最低。
误区四：忽视培训后的跟踪和评估有些企业在进行培训后，往往忽视了对培训效果的跟踪和评估。
这样一来，就无法了解培训的实际效果，也无法及时调整培训计划，从而导致培训浪费。
解决方案：在进行培训后，要及时对培训效果进行跟踪和评估。
可以通过问卷调查、面试反馈等方式，了解学员的实际学习情况和应用情况，从而及时调整培训计划和内容。
误区五：培训计划内容单一化有些企业在制定培训计划时，往往只考虑某一方面的培训需求，比如技术培训、管理培训等，而忽略了员工的全面发展需求。
员工培训的误区有哪些
员工培训的误区有哪些推荐文章绩效沟通的误区有哪些热度：企业绩效考评的误区有哪些热度：企业内部培训有哪些误区热度：企业培训有哪些误区热度：银行新员工培训误区有哪些热度：相同的行业、相同的员工、相同的设备，但有着不一样的业绩，是当下困惑许多企业主和经理人的“老大难”问题。
下面小编给大家讲下员工培训的误区有哪些?一、认识员工培训的“七大误区”德国和日本的强大，往往能引出这样的结论：德国的强大离不开一批素质很高的产业工人，日本的强大离不开整体国民的学习意识。
而，对于一个企业来说，对外“客户是上帝”，对内，谁又是我们的“上帝”?员工。
如何让我们的“上帝”快速进入环境，缩短适应的时间等一系列问题引发企业开始把目光投向培训，然而，在部分高管中仍然对培训存在这样那样的误区，这里做了一些列举，供大家思考：1、培训“无用论”。
“企业的发展，不是靠培训完成的，最后执行推动的还是企业自身。
”他们还认为，企业最好的老师是市场和社会，培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆，除此以外，对实际工作没有产生多大意义。
点评：“无用论”点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主，至高的期望总是以为培训是公主的一吻，顿时青蛙实现“质”的突变，成为王子。
但，德国的产业工人和日本整体的学习精神，就像罗马城一样，不是一天建成的。
培训，更多的需要持续的执行和完善，离开这些，“培训”就只能停留在“记忆”层面上，没有实用价值。
2、培训“至高论”。
“选择培训，就像中国革命选择了黄埔军校，不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命，无疑的一点就是，黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。
”他们认为，中国人之所以聪明，是因为中国人总能“站在巨人的肩上”，他们是最善于模仿的一群人，在这一点，他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。
培训，对他们来说，是走向发展的阶梯和“捷径”。
点评：培训“至高论”肯定了培训的引导和模范意义，是基于高度的执行力和一定的经验之上，适用于企业中高层管理对于先进管理知识的接受，而忽视了基层员工对于“基础”的夯实。
当前我国企业员工培训面临的误区及对策
伐 ， 足 科 技 发 展 的 需 要 。 而 员 工 培 训 的 提 供 ， 处 于 知 识 爆 炸 时 代 的 满 对
企 业 和 员 工 而 言 ， 够 有 针 对 性 的 快 速获 取 所 需 要 的 专 业 知 识 ， 高 能 能 提 力 提 升 效 率 ， 短 知 识 信 息搜 寻 、 缩 汲取 时 间 。
当前我国企业员工培训面临的误区及对策
经 营 管 理
当 前 我 国企 业 员 工培 训 面 临 的误 区 及 对 策
李 书 琴 （ 长石 油 集 团 油 气勘 探 公 司 陕 西延 安 延 ７７０） １ ２ ８
【 摘
要 】 本 文 从 企 业 员工 培 训 的 重 要 意 义 出发 ， 详尽 分 析 了我 国企 业 员 Ｉ 培 训 的 几 个 误 区 ： 训 无 规 划 ， 训 资 源 牯 竭 ， 期 行 为 ， 培 培 短 应
付敷 衍 。并 针 对 存 在 的 问题 提 出相 应 的 对 策 ： 立 企 业 员 工 培 训 的 正 确 理 念 ； 立 较 为 科 学 的 培 训 系统 ， 定 长期 有 效 的 培 训 计 划 ； 学 选择 树 建 制 科 培训 对 象 ； 视 对 高层 管 理 人 员的 培 训 ； 重 提 高 员工 心 理 素 质 。 重 ｊ注
【 键 词 】 员工 培 训 ； 区 ； 策 关 误 对
企 业 员 工 的 培 训Ｉ作 为人 力资 源 的重 要 组 成 部 分 ， 是 员 工 增 加 知 ， 既 识 、 新 技 术 、 长 技 能 的 重 要 渠道 ， 创 增 同时 也 是 员 工 提 高 对 企 业 的 认 知 ， 更新 和 统 一 理 念 ， 好 地 融 入 企 业 的 最 佳 捷 径 。 最 近 笔 者 参 加 了 公 司 更 组 织 的 职 业 培训 ， 获 不 少 ， 感 受 颇 多 。 笔 者 认 为 ， 前 我 国 企 业 的 收 但 当 培 训Ｉ 在 着 不少 误 区 ， 使 企 业 的 培 训Ｉ 作 更 适 应 二 十 一 世 纪 的 需 要 ， 存 要 工 就 要 针 对 这 方面 的误 区做 好 人 力 资 源 工 作 。
浅谈企业员工培训的误区和对策
忙邀 请 有 关 专 家 进 行 辅 导 等 等 。 致 使 员 工 重 复 学 习 或 被 动 学 习 ， 耗 既 费 了员 工 时 间 ， 浪 费 了企 业 资 源 ， 企 业 发 展 没 有 多 大 帮 助 。这 些 企 又 对 业 在 设 计 培 训ｌ 划 时 ， 计 没有 明确 的 目的 性 ， 有 考 虑 培 训ｌ 企 业 发 展 规 没 与
法， 以饱 满 的热 情 投入 工 作 ， 企 业 创 造 更 大经 济 效 益 。 为
２ 结合 企 业 员 工 实 际状 况 ， 定 培 训 计 划 、 制
当 前 ， 不 少 企业 管 理 者 忽 略 培 训 的 重 要 性 ， 企业 的 领 导 人 持有 有 即 培 训ｌ无 用 论 想法 。 具体 表 现 为 两 种 ： 种 是 直 接 无 用 论 ， 培 训ｌ 的 一 即 不
【 键词】 关 员工 培 训 ； 区 ； 策 误 对
随 着 市 场 竞 争 臼 益激 烈 ， 业 开 始 重 视 员 工 培 训Ｉ 但 从 实践 来 看 ， 企 。
真正 领 悟 培 训Ｉ 道者 少 ，克 隆 式 者 多 。 结 果 ， 心 良 苦 的 培 训Ｉ 没 之 “ 形 用 并 有 得 到 良 好 的 收 益和 效 果 。 之 所 以 出 现 这 种 情 况 ， 因 为 企 业 对 员 工 是 培训１ 有 些 认 识 和 操 作 上的 误 区 ， 要 加 以 改 进 和 完 善 。 还 需
１、 训 无 用 论 培
怎样规避员工培训误区
2
．
对 培 训 工 作 计 划 安 排 的误 区
一
受 训 员 工 也 希 望 他 们 接 受 的培 训 是 连 续 性的
，
，
也 能对 本企 业 留下 美好 印象
，
并把
只 因 而 并 不 希 望 培 训『 从 专 业 院 校
这 种 印 象 在 社 会 上 广 泛 传播
扩大企业
些 餐饮 企 业 缺 乏 长 期计 划 和 短 期
，
或其 他 经 营好 的餐饮 企 业 聘 请 几 个 人 讲 讲课就行 了
。
的知 名度和 美誉 度
。
同时
．
在 培 训I方 面
分钱 以
培 训 的安 排 负责
12
没 有将培训 工 作 与企 业 的
，
因 为 专 业 院校 的 老 师 往 往
．
的投 资
金
．
，
有人 认 为 没 有必 要 花 费大 量 资
，
具 体 工 作 结合起 来
．
施
训I
．
主 要 是 在 新 员 工 入 职 前 负责 组 织 培
．
由于 各 企 业 在 管 理 模 式
．
、
文
。
常常是 效 益 好
。
、
有 时 间 就 培 训1
．
反
化 氛 围方 面 的差异
果
，
会 直 接 影 响 培 训l 效
．
对 培 训 工 作认 识 的误 区
工 管 理 者 缺 乏 对 员 工 培 训【 作 的 正 确
怎样 规 避 员 工 培 训 误 区
文 ／赵艳 丰
培训 工 作是 餐饮企 业开 发 人 力资源
企业员工培训的误区及对策研究
企业管理MA N A GEMENT指向的重点放在结构上；在追求优化结构时，必须全力找出对整个系统起控制作用的中心要素，作为结构的支撑点，形成结构中心网络，在此基础上，再考察中心要素与其他要素的联系，形成系统的优化结构。
建设工程系统起控制作用的要素即是代建单位本身，但设计子系统、施工子系统则分别是设计单位、总包单位，质量子系统、安全子系统则是监理单位，抓住各个层次结构的中心要素，也就抓住了整个工程的脉络，整个项目方可顺利推进。
2.3项目管理思维方式的动态性建设工程系统内部诸要素之间的联系及系统与外部环境之间的联系都不是静态的，都与时间密切相关，并会随时间不断地变化。
这种变化主要表现在两个方面：一是建设工程系统内部诸要素的结构及其分部位置不是固定不变的，而是随时间不断变化的；二是建设工程系统具有开放的性质，总是与周围环境进行物质、能量、信息的交换活动。
[3]因此，系统处于稳定状态，并不是讲系统没有什么变化，而始终处于动态之中，处在不断演化之中。
建设工程系统由于系统内部的子系统、要素众多，受到环境、结构、历史等诸多影响，并且持续较长一段时间，因此建设工程系统始终处于动态变化之中，很明显的一个例子就是建设工程难以避免工程变更的发生，而且项目越大变更越多。
这与天气预报一样无法准确预测，因为受到的影响因素越多，并且因素自身也处于变化之中时，任何初始条件的微小变化都会导致蝴蝶效应的产生，变更产生的原因就是你无法在开始时将所有影响因素都考虑到，就算你都考虑到了，你也无法预测在工程实施过程中，各种因素千变万化之后可能造成对整个系统的不可预见的影响。
因此，建设工程项目管理过程中，我们应用动态的思维方式对待工程可能的变化，用变化的思维对待多变的系统。
例如在组织工程招标过程中，常常会有难以确定的事项，如土方运距、场地沉降、材料品牌等，在系统思维的指导下，我们要做的不是穷尽所能去确定这些不确定性，而是采取变化的思维，将土方运距设定为投标单位自行考虑，将场地沉降计入一个地区沉降估计值后要求施工单位综合预计，将材料品牌提供一个可比性的品牌和等级范围，要求投标单位在范围内选择，避免施工时漫无边际地选择和质量的失控。
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员工培训的特点和误区
员工培训的特点和误区
1．员工培训的特点
当前，企业培训员工的特点有以下几点：
（1）全员性
培训的对象上至企业管理者下至普通员工,这样通过全员性员工培训极大地提高了企业员工的整体素质水平，有效地推动了企业的发展。
（2）广泛性
培训的内容非常的广泛，生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节无所不能。
（3）持续性
培训不是一次性的工作，而是持续的学习过程。
随着工作内容的转变，要为员工提供不同培训，为新进员工提供基础操作培训，为各级管理者提供相应的管理技能培训。
（4）多元性
培训的范围已经不仅仅是限于企业，而是扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大完整的员工培训网。
（5）计划性
企业把员工培训已纳入组织的发展计划内，在企业内设有员工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训工作。
2．员工培训的误区
（1）培训会导致员工跳槽
许多企业的管理者都担心培训后，员工由于提高了工作能力，会不安心本职工作，甚至跳槽到竞争对手的公司。
因此他们往往只培训眼前必要的内容。
但实际上员工真正流失的原因并不是源于培训，而是“公平”、福利、制度、沟通等问题。
相反，如果企业重视培训，让员工有所提升，员工会愿意留下来。
（2）员工培训流于形式
一些企业盲目追赶潮流，使培训工作流于形式，从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，实际上效果并不一定理想。
（3）员工培训是一种宣传资本
许多企业常把拥有高比例的高学历员工作为宣传资本，导致企业不惜花费巨额费用支持员工考取各种证书，而且对培训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整的系统性。
（4）期望一种速效全能的培训
近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，于是不少企业把培训当做一济灵丹妙药，期望培训效果能立竿见影，用两三天时间就能使员工
的素质发生根本性变化，药到病除，立刻为企业创造绩效，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。
（5）企业效益好就不能培训员工
企业今天效益好，并不意味着明天会依然效益好。
据统计，世界500强企业的平均寿命为30年左右，美国新企业中有80%在第二年就宣布倒闭。
因此，企业在效益好时适当加强培训，可以保持企业可持续发展。
相反，如果缺乏员工培训，会使员工的不适应增多，从而导致企业经济效益下滑。
（6）企业效益差，所以没钱组织培训
有的企业认为，自己经济效益不好，没有钱对员工培训，但这种做法很危险。
不重视培训是那些经营不好的企业失败的根本原因。
培训是企业转亏为盈的重要手段之一。
如果不培训，员工的态度、技能、知识就不可能提高，企业转亏为盈也随之成为空话。
（7）培训是一种成本
目前，许多企业管理者在广告投入上“一掷万金”，但却忽视了员工培训投资。
原因是这些管理者错误的认为：培训是一种成本。
作为成本，当然应该全面降低，因此，尽量降低在企业培训方面的资金投入。
（8）高层管理人员无须培训
也有一些企业的管理者认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人员都很忙，他们本来就是人才，经验丰富，因而不需要再培训。
但实际上，一个企业高层管理人员的素质高低在很大程度上影响了企业的发展，因而他们更需要更新知识，改变观念。
在国外很多的知名企业，甚至还把培训作为一项福利按职级进行分配，越是高层管理者，参加的培训就越多。