面试的组织与实施
结构化面试和结构化小组面试组织实施及评分技巧
结构化面试和结构化小组面试组织实施及评分技巧一、面试准备阶段1. 制定面试计划和方案：明确面试的目标、要求和流程，确定面试的题目、时间、地点等。
2. 准备面试题目：根据岗位需求和应聘者特点，设计结构化面试题目，确保题目能够全面考察应聘者的能力。
3. 组建面试团队：选择具备相关专业知识和丰富经验的面试官，组建高效、公正的面试团队。
4. 通知应聘者：提前通知应聘者面试的时间、地点和注意事项，确保应聘者能够准时参加面试。
二、面试实施阶段1. 开场白：介绍面试的目的、流程和注意事项，让应聘者放松心态，进入面试状态。
2. 提问与回答：按照结构化面试题目的要求，逐一提问应聘者，并记录回答要点。
确保问题问到点子上，且能够获得有效的信息。
3. 小组讨论：在结构化小组面试中，组织应聘者进行小组讨论，观察他们在团队中的表现和沟通能力。
4. 结束面试：感谢应聘者的参与，告知下一步的安排和注意事项。
同时，对面试过程中出现的问题进行总结和反思。
三、面试评分阶段1. 制定评分标准：根据岗位需求和结构化面试题目的要求，制定评分标准，明确每个题目的评价要点和分数权重。
2. 评分与评价：根据应聘者的表现和回答内容，对每个评价要点进行打分，并对整体表现进行评价。
确保评分客观、公正、准确。
3. 汇总评分结果：将每个应聘者的评分结果进行汇总，得出最终的面试成绩。
4. 分析与总结：对面试评分结果进行分析和总结，发现应聘者的优势和不足之处，为后续的人才选拔提供参考。
四、面试总结阶段1. 撰写面试报告：根据评分结果和对应聘者的观察，撰写面试报告，详细记录每个应聘者的表现和评价。
2. 反馈与沟通：将面试结果及时反馈给相关人员，对表现优秀的应聘者进行优先考虑，对表现不足的应聘者提出改进建议。
3. 完善面试流程：根据本次面试的经验和教训，不断完善面试流程和题目设计，提高面试的针对性和有效性。
同时，要关注行业动态和人才市场变化，及时调整招聘策略。
人力资源 第二章-第二节 面试的组织与实施
实例：“假”的星
模糊的星
我经常花时间去发现客 户需求。靠这种方法， 我让我的许多客户倍感 满意。 我负责把议案整理成一 个系统，然后交给客户。 实际上，我几乎每次都 能找到设备的问题所在。 当工作看起来不能按工 期结束时，我们全部投 入到这项工作，终于使 它如期完成。 我的加班时间处在一般 水平上。
意见的星
我一直认为指导下属使 一个领导应该掌握的最重 要的技巧。它把出色的领 导和平庸的领导分开。 我是我们公司最快和最 准确的校对者之一。 我想如果你去问我的同 事，他们都会说我是个合 作者。 我不得不说，我是用我 的热情来感染和我工作的 人。
面试的基本程序 （1）
面试的准备阶段 制定面试指南 • 组建面试团队 • 准备面试 • 面试提问分工和顺序 • 面试提问技巧 • 面试评分办法 确定评估方式 培训面试考官
面试的基本程序 （1）
面试的准备阶段 制定面试指南 准备面试问题 • 确定岗位才能的构成与比重（面试评价项目 与权重） • 提出面试问题（根据面试项目与权重） 确定评估方式 • 确定面试问题的评估方式和标准 • 确定面试评分表 培训面试考官
行为面试法关键点 （1）
让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事 情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜 任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当 时(而非现在)的看法或行为
行为面试法关键点 （2）
事件必须包括STAR Ｓ—Situation ，情景。 Ｔ— Task/target，任务目标。你要干什么，当 时你为了干什么。 Ａ— Action ，行动（含动机/思想/行为）。你 为了干什么，采取了哪些行动。 Ｒ— Result，结果。 一个问题，如果应聘者能答出这四个方面来，你的 问题就是一个好问题。
第2章第3节 面试的组织与实施(要点提炼)
二、面试中的常见问题1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（2）多项选择式的问题5、面试考官的偏见（1）第一印象——也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。
（2）对比效应——即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。
如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。
（3）晕轮效应——就是“以点带面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。
如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。
（4）与我相似心理——在面试时，当应聘者谈及自己的经历，正好与面试考官自己是相似的，于是面试考官就马上产生一种相见恨晚的好感，这种好感就会成为决策的心理偏差。
相似的经历很多，比如都曾经下过乡，都曾经在某个学校就读或者某个公司就职，或者是同乡。
而这种心理会因为这种经历相似者在日常生活中遇到的稀缺程度的增强而更加容易发生。
（5）录用压力——当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。
三、面试的实施技巧（简答题）1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结、6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通【注意图表2-29内容】【注意事项】员工招聘时应注意的问题（简答题）以下列举的是招聘工作中应注意的几个问题：1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象第二单元结构化面试的组织与实施一、结构化面试试题的类型2、知识性问题——即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。
面试计划组织实施方案
面试计划组织实施方案一、前言。
面试是企业选拔人才的重要环节，而面试计划的组织实施对于确保面试的公平、公正、公开至关重要。
因此，本文将就面试计划的组织实施方案进行详细阐述，以期能够为企业提供一套科学、合理、有效的面试计划组织实施方案。
二、面试计划制定。
1. 确定面试目标，在制定面试计划之前，首先需要明确面试的目标是什么，是为了选拔适合岗位的人才，还是为了评估员工的绩效等。
只有明确了面试的目标，才能有针对性地制定面试计划。
2. 制定面试流程，根据面试的目标和招聘岗位的特点，制定面试流程，包括初试、复试、终试等环节，以及每个环节的具体内容和时间安排。
3. 设定面试标准，制定面试标准是面试计划的核心，需要根据招聘岗位的要求，确定面试的评分标准和评分细则，以确保面试评价的客观性和公正性。
三、面试官培训。
1. 培训内容，面试官需要接受专业的面试培训，包括面试技巧、评价标准、沟通技巧等方面的培训，以提高其面试的专业水平。
2. 培训方式，培训可以采用集中培训和分散培训相结合的方式，集中培训可以提高培训效果，分散培训可以保证培训的连续性和持续性。
3. 培训考核，培训结束后需要对面试官进行考核，以确保其已经掌握了相关的面试知识和技能。
四、面试实施。
1. 面试环境，面试环境需要安静、整洁、舒适，以确保面试的顺利进行。
2. 面试流程，按照制定的面试流程，进行面试，确保每个环节都能够按时进行，以免影响面试效果。
3. 面试记录，面试过程中需要做好面试记录，包括面试表现、评价结果等，以便后续的评估和反馈。
五、面试评估。
1. 结果分析，对面试结果进行分析，比较不同面试者的表现，找出优秀的人才。
2. 反馈和改进，根据面试评估的结果，对面试计划进行反馈和改进，不断提高面试的质量和效果。
六、总结。
面试计划的组织实施是一个复杂而又重要的工作，需要各个环节的精心策划和严格执行，只有做到科学、合理、有效，才能够确保面试的公平、公正、公开，为企业选拔到合适的人才提供保障。
招聘配置(三) 面试的组织与实施
（二）面试的实施阶段
• 1.关系建立阶段（ 2% ）：为被面试者创造轻松、友好的氛
围。使被面试者在后面的面试过程中更加开放的沟通。从应聘 者可以预料到的问题发问，常用封闭性问题。
• 2.导入阶段（ 8% ）：缓解被面试者依然有点紧张的情绪。
提问应聘者有所准备的、比较熟悉的题目，常用开放性问题。 • 3.核心阶段（ 80% ）：收集关于被面试者核心胜任力的信息， 基于这些事实，作出评价。要求应聘者讲述一些关于核心胜任 力（关键胜任特征）的事例，主要用行为性问题，通常与其他 问题配合使用。 • 4.确认阶段（ 5% ）：对所获得的信息进行确认，常用开放 性问题。 • 5.结束阶段（ 5% ）：询问应聘者是否有问题要问或是否还 有需要补充说明，常用行为性问题和开放性问题。 P104~106
第二单元
一、结构化面试问题的类型
背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背 景和工作背景等方面的问题。 与应聘者的应聘岗位相关的基本知识。 考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评 价和推断的能力。 关于应聘者过去所做过的事情的问题。 将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘 者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。
综合面试结果 面试结果反馈 面试结果存档
总结经验
准备阶段
实施阶段
总结阶段评价阶段（一Fra bibliotek面试的准备阶段
• 1.制定面试指南 面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺 序、面试提问技巧、面试评分办法 • 2.准备面试问题 确定岗位才能的构成和比重（见表2-22） 提出面试问题（见表2-23） • 3.评估方式确定 确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分 表 • 4.培训面试考官 提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握。
面试的组织与实施
（二）面试的适用范围 面试被引入了答辩式、演讲式、讨论式、案例分
析、模拟操作等多样化的辅助形式，即通过人们 精心设计，与应聘者面对面的交谈与观察，达到 客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工 作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人 修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘 者有关素质，并对是否录用作出判断与决策。
3.正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，
进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观 色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问 题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都 要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表 中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和 谐自然的环境。
1.初步面试和诊断面试
从面试所达到的效果来看，面试可分为 初步面试和诊断面试。
2.结构化面试和非结构化面试
根据面试的结构化程度，可分为结构化 面试和非结构化面试。
3.个人面试和集体面试
按照面试的人员组成划分，可以分为个人 面试和集体面试。
4.压力面试和非压力面试
按照面试的目的可以划分为压力型面试和 非压力型面试。
任务导入
要求在倒水过程中将水“不小心”洒在求 职表格上，文员会非常诚恳地道歉，但结 果会造成求职者需要再次填写表格。通过 这一测试，可以看出求职者对突发事件的 反应。
任务提示：
面试最能考察出应聘人员的综合素质及能力是否 与岗位任职资格要求相匹配。面试的方法有很多 ，有结构化面试、非结构化面试、行为与情景面 试、无领导小组讨论面试、文件筐测试等，面试 的形式也有多种，有电话面试、笔试、群体面试 等；
（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实 状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等 。
（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智 力素质。
结构化面试的组织与实施
结构化面试的组织与实施1.面试准备：在组织和实施结构化面试之前，招聘团队需要进行充分的准备工作。
这包括明确岗位需求、确定招聘标准、制定面试计划和时间安排，以及确定面试者评估方法。
面试团队需要明确分工、了解招聘职位的相关技能和特征，并熟悉面试流程和面试指导手册。
2.面试问题的设计：为了保持客观性和公正性，面试问题需要提前设计，并根据职位要求和招聘标准进行分类。
设计问题时，应避免主观性和歧视性，确保问题与候选人的能力和经验相关。
面试问题要具有针对性，以便从候选人的回答中评估其技能、知识和适应性。
同时，也可以为候选人提供一些情境题和行为问题，来评估其解决问题和应对挑战的能力。
3.面试者评估：在面试过程中，面试者评估是非常重要的一环。
为了确保客观性和公正性，面试者评估应该是基于事实和证据的。
面试者评估可以通过面试评分表或面试评估工具来进行。
这些工具可以帮助面试团队记录候选人的表现，并对其回答的准确性、清晰度、逻辑性等进行评估。
面试者评估同样需要针对职位要求和招聘标准进行评估，以便挑选最合适的候选人。
4.面试后的跟进：面试结束后，面试团队应及时跟进所有面试者的评估结果。
这可以通过评估工具和评分表来完成，同时也可以进行面试者的综合讨论和讨论结果的权威性。
在确定最终候选人时，需要了解面试者的整体表现和回答情况，并与其他评估结果进行比较。
最终选择的候选人应与招聘标准和职位要求最匹配。
总结起来，结构化面试的组织与实施需要进行充分的准备工作，包括明确岗位需求和招聘标准、制定面试计划和时间安排，并确定面试者评估方法。
面试问题需要提前设计，确保客观性和公正性，并与招聘标准和职位要求相关。
面试者评估应基于事实和证据，采用评估工具和评分表进行评估。
面试结束后，需要及时跟进评估结果，并综合考虑面试者的整体表现和回答情况进行最终选择。
以上是结构化面试的组织与实施过程的简要介绍。
(整理)人力资源管理之面试的组织与实施
面试(miàn shì)中的常见问题 〔2〕
➢ 考官的偏见 ➢ 第一印象 ➢ 比照效应(xiàoyìng) ➢ 晕轮效应(xiàoyìng) ➢ 录用压力
第十一页，共72页。
面试(miàn shì)的实施技巧
➢ 充分准备 ➢ 灵活提问 ➢ 多听少说 ➢ 善于提取要点 ➢ 进行阶段性总结 ➢ 排除各种干扰(gānrǎo) ➢ 不要带有个人偏见 ➢ 倾听时注意思考 ➢ 注意肢体语言的沟通
成(wán chéng)该任务的人？或者是 的鼓励？为什么这样说？
随机分？
(3)你如何评价你的前一任主
(2)你觉得人生中最大的鼓励是从金 管？请你举一些具体(jùtǐ)的实
钱还是从工作中获得？
例来说明。
(3)你的前任主管是一个严厉的人还 (4)你以前是怎样和你的团队
是一个随和的人？
进行沟通的？请举例说明。
(4)你的团队沟通能力好不好？
(5)你的中长期职业开展方案
(5)在你今后的职业生涯中，你会继 是怎样的？
续在这个领域工作还是会做一些别
的事情？
第二十一页，共72页。
问题(wèntí)举例1
➢ 以团队合作为例，可以问： ➢ 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有 成效的奉献。 ➢ 你的团队中有没有出现过团队成员发生剧烈冲突的情 况(qíngkuàng)？请详细说明你当时如何处理的。 ➢ 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛 盾、冲突。你当时是如何处理的？
第十五页，共72页。
结构化面试问题(wèntí)的类型
➢ 背景性问题 ➢ 知识性问题 ➢ 思维性问题 ➢ 〔对待某些事情怎么看？〕 ➢ 经验性问题 ➢ 情境性问题 ➢ 〔情绪稳定性、反响应变能力〕 ➢ 压力(yālì)性问题 ➢ 行为性问题
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面试的组织与实施
一、面试前的准备
1．确定面试人员
2．确定面试时间。
3．确定面试地点。
4．确定面试官。
5．发出面试通知。
二、面试的场地、场景布置
１.面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。
握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度、以及安静的环境（小型会议室或洽谈室）。
２.面试的位置排列一般选择围桌会议的形式。
三．面试的基本程序
（一）．面试开始阶段
1．面试官向应聘者介绍自己及公司，语言要简洁易懂（初试）。
2．应聘者自我介绍，3-5分钟的时间。
3．面试官开始应从应聘者可预料的问题发问，然后过渡到其他问题，以消除紧张情绪。
4．全面客观的了解应聘者。
5．面试官营造和谐的面谈气氛。
6．面试问题：分为两部分，一部分为面试官指定问题，由面试者一一回答；另一部分为随机问答。
7．面试提问的技巧：面试官及主持者，其提问的方式以及问题决定了从应聘者那里可以得到什么资料或多少资料。
在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要的而关键的基本功。
8.主要提问方式：
1）开放式提问：
让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动，一般在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力。
2）封闭式提问
让应聘者对某一问题作出明确的答复，一般用“是”或“否”回答。
3）清单式提问
鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。
4）假设式提问
鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点。
5）重复式提问
让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。
6）确认是提问
鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。
7）举例式提问
面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。
（二）．正式面试阶段
1．采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者
2．察言观色，密切注意应聘者的反应。
3．应从应聘者的个人简历着手，找出其中疑点，并进行发问。
4．注意气氛的变化，尽量保持和谐自然地气氛。
（三）．结束面试
1．由考官进行应聘者的综合评价。
（应聘者可在场）
2．询问应聘者是否有问题发问，如无问题，请应聘者退场回。
3．对于面试记录表进行整理，并汇总。
（由组织者完成）
4．考官对于应聘者的表现进行评比，如果对某一对象是否录用存在分歧意见时，可与用人部门讨论沟通后向做最终决定。
（四）．面试评价
1．面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行具体的评分和评价。
2．确定是否录用或进入下一轮面试，把面试结果告知用人部门及应聘者。
四．资料存档
1.面试合格人员（确定录用的人员）资料，建立员工案档，存入档案库。
2.面试不合格的人员资料，月归总存档，存入公司人才库。