Project Management 项目管理
(中英文版)项目管理培训 Project Management Training-15
3
Leadership development LD1
Table of contents 目录
1. Objective & Concept 目标&理念
2. Productivity Analysis
生产率分析
3. Proposed Action Plan 推荐的行动计划 - Applicable Design – location oriented 适用的设计---因地制宜 - Risk Assessment 风险评估 - Capacity Plan Cross check 产能计划交叉互检 - Milestone Monitoring 里程碑节点的监控 - Communication Management 沟通管理 4. Executive Summary of proposed actions 推荐行动计划的执行总结
Concept 理念阶段
Planning 计划阶段
Execution 执行阶段
What are the main troubles for PM? 项目管理的主要问题？ -OTP failure (Delay) 达不到准时交货率（延期） -Quality problems 质量问题 OTP and Quality failures are linked to each other
总体来说项目管理预估是基于以往项目的历史数据，同时以往延期交货及质量风险也应 作为参考考虑到预测中。
Same applies to the whole contract which shall reflect realistic conditions
同样，整个合同也应考虑以上问题，需反应实辅相成
pmp 认证 pmbok 总结 Project Management Processes-项目管理过程
监控风险
Monitor and control risks
M
实施风险应对、跟踪以识别风险、监测残余风险、识别新风险、评估风险过程有效性；其他目的：假设条件是否还有效、已评估的风险是否发生变化、风险政策和程序是否得到遵守、是否需要调整进度和成本应急储备；风险应对责任人应定期向项目经理汇报；更新组织过程资产
5.5
控制范围
Control scope
M
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程；未得到控制的变更成为范围蔓延；
6.1
定义活动
Define activities
P
识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程；分解WBS最底层的可交付成果及工作包；活动是成本估算、编制进度计划以及执行和控制项目工作的基础
10.5
报告绩效
Report performance
M
收集并发表绩效报告的过程（状态报告、进展测量结果、预测情况）；收集、对比分析、沟通和了解、预测
11.1
规划风险管理
Plan risk management
P
定义如何实施风险管理活动；确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配；为风险管理活动安排资源和时间。并未评估风险奠定一个共同认可的基础；在项目构思阶段开始，规划早期结束
P
质量是一系列内在特性满足要求的程度；质量管理要兼顾项目管理和产品两方面；项目管理和质量管理的共识：客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层的责任；休哈特提出、戴明完善的PDCA是质量改进的基础；质量规划：识别项目和产品的质量要求和标准，并书面记录如何达到质量要求和标准；项目可以直接照搬公司的质量政策
5.1
收集需求
项目管理英语
项目管理基础英语词汇一、项目管理基础术语项目（Project）运营、操作（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）PDCA（P—Plan，计划；D—Do，执行；C—Check，检查；A—Act，处理）项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）二、项目整体管理变更控制委员会（Change Control Board，CCB）综合变更控制（Integrated Change Control）配置管理（Configuration Management）经验教训（Lessons Learned）三、项目范围管理可交付成果（Deliverable）项目章程（Project Charter）产品描述（Product Description）约束（Constraint）假设（Assumptions）项目范围（Project Scope）范围变更（Scope Change）范围定义（ Scope Definition）范围规划（Scope Planning）范围核实（Scope Verification）范围说明书（Scope Statement）工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）工作包（Work Package）WBS 字典（WBS Dictionary）三、项目时间管理活动（Activity）虚活动（Activity Description, AD）工期（Duration, DU）项目网络图（Network Diagramming）顺序图法（Precedence Diagramming Method，PDM）箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）关键路径法（Critical Path Method，CPM）里程碑（Milestone）最早开始日期（Early Start Date，ES）最早完成日期（Early Finish Date，EF）最晚开始日期（Late Start Date，LS ）最晚完成日期（Late Finish Date，LF ）浮动时间（Float）资源平衡（Resource Leveling）四、项目人力资源管理组织规划（Organizational Planning）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）项目管理办公室（Project Management Office，PMO）人员招募（Staff Acquisition）团队开发（Team Development）组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS）人员管理计划（Staffing Management Plan）权力（Power）责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）存在/相互关系/成长发展（Existence/Relatedness/Growth，ERG）五、项目成本管理净现值（Net Present Value，NPV）净现值率（Net Present Value Ratio，NPVR）资源计划（Resource Planning）成本估算（Cost Estimating）成本预算（Cost Budgets）类比估算（Analogous Estimating）应急储备（Contingency Reserve）S 曲线（S-Curve）挣值（Earned Value, EV）挣值管理（Earned Value Management，EVM）计划工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）已完成工作量的实际成本（Actual Cost for Work Performed，ACWP）已完工作量的预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）成本执行指数（Cost Performed Index，CPI）成本偏差（Cost Variance，CV）进度执行指数（Schedule Performed Index，SPI）进度偏差（Schedule Variance，SV）竣工预算（Budget At Completion，BAC）完工尚需估算（Estimate to Completion，ETC）完工时估算（Estimate at Completion，EAC）六、项目采购管理合同（Contract）违约（Breach）终止（Termination）询价（Solicitation）工作说明书（Statement Of Work，SOW）方案邀请书（Request for Proposal，RFP）报价邀请书（request for quotation，RFQ）七、项目质量管理项目质量管理（Project Quality Manager，PQM）质量规划（Quality Planning）质量保障（Quality Assurance）质量控制（Quality Control）返工（Rework）质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）过程决策程序图法（Process Decision Program Chart，PDPC）上控制界限（Upper Control Limit，UCL）下控制界限（Lower Control Limit，LCL）中心线（Central Line，CL）八、项目风险管理风险（Risk）风险识别（Risk Identification）敏感性分析（Sensitivity Analysis）蒙特卡罗分析（Monte Carlo Analysis）应急规划（Contingency Planning）风险回避（Risk Avoidance）风险转移（Risk Transference）竞争优势/竞争劣势/机会/威胁（Strength/Weakness/Opportunity/Threat，SWOT）期望货币值（Expected Money Value，EMV）九、项目沟通管理沟通规划（Communication Planning）信息发布（Information Distribution）绩效报告（Performance Reporting）管理收尾（Administrative Closure）绩效测量基准（Performance Measurement Baseline）沟通障碍（Barriers）请注意，以上列出的仅为部分英文术语，仅供参考。
项目管理案例分析一
第九页，共20页。
序号 项目干系人名称 在项目中的角色
基本需求和期望
6
某装饰公司
7
某监理公司
承包商 项目监理
搞好此次装修，以期得到G公司其他 项目；获得一定的利润。
项目符合质量要求；得到一定的经济 回报。
8 市建委、市环保局、 政府审批机关 市消防局
9
R公司
其他项目干系人
符合国家相关规定。 相关建筑文件顺利交接。
（1）某家银行投资部的风险投资项目。 （2）某公司的R&D研究实验室的研究项目。 （3）客户需求较多的一个标准软件项目。
第十三页，共20页。
案例分析
小李是一个称职的项目经理吗？ A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同 时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公 司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团 队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。 例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由 所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工 作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直 在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气 工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合 同，小李被提升为项目经理负责这一项目。
2、不合适。
3、小李不是一个称职的项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知 识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广 度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的 项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能 力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的情形反映了小李至 少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个称职的项目经理 不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学 科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺； ⑵小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待 人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小 王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力。
Topic8第八讲Projectmanagement项目管理
Developing Project
Requirements 订立项目要求
Relevant background and history 相关背景和历史 Define deliverables 设定项目成果 Identify schedule and timing requirements
确定进度和时间上的要求 Create communications strategy 设立沟通策略
Vetting of the Project activities 检查项目活动
Interview stakeholders and champion to gather input and solicit suggestions 采访项目的相关利益者及主管以便收集建议及征求 意见
Identify sensitive issues 找出敏感的议题 Develop interview questions in advance but ask
Additional resources 额外资源 Possible trade-off of activities 可能的交易活动
Project Close-down 项目完成
Validate the successful completion of the project 确证项目已成功地完成
Project Plan 项目计划
A document that guides the execution of the project. 执行项目的指引文件
Approved by stakeholders or persons in authority 由相关利益者或当权者批核
States the desired outcomes, assumptions 由此项目希望得到的结果、假设
Chapter4 Project management
The causes of failed projects 项目失败的原因
Failure to establish upper-management commitment(承诺) to upper承诺) the project 没有得到高层管理人员对项目的承诺
Lack of organization's commitment to the system development organization' methodology 缺少组织对系统开发方法学的承诺
Each task represents a manageable amount of work that can be planned, scheduled, and assigned. 每个开发任务表示了一个可以进行计划, 每个开发任务表示了一个可以进行计划, 调度和分配的可管理的工作量 Such as it can be finished in two weeks or less 周或更短的时间内完成. 周或更短的时间内完成. 例如这些任务可以在两
Project management is a cross life cycle activity 项目管理是一个跨生命周期的活动
Project management tasks that overlap(交迭) 交迭) all the system development phases. 活动贯穿了系统方法学的所有阶段. 活动贯穿了系统方法学的所有阶段. A project management process is essential to achieving CMM Level 2 maturity. 项目管理 是达到能力成熟度模型第2级的必要条件. 是达到能力成熟度模型第2级的必要条件. 项目管理
Project Management
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Project Management-Example 项目管理例子
பைடு நூலகம்
Plan a performance 安排一个演出活动 Develop a new product 开发一种新产品
Design and develop a computer system 设计并开发一个计算机系统
Build a house 建一幢房子
Project Planning Worksheet Project Planning Worksheet 项目计划工作表
# Main Tasks Subtasks 任务 Duration 所需时间 Start Date 开始 日期 End Date 完成 日期 Dependency 先决条件 Resource 所需资源 Remarks 备注
项目计划工作表 甘特图
Other software tools such as Excel and MS Project can be used for project management. 其他软件工具例如 Excel 和 MS Project 可以 用来进行项目管理
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Project Planning Worksheet 项目计划工作表
Before You Can 在……之前
You Must Know 你必须了解
Print the invitation cards Number of guests 印制请帖 宾客数量 Cost of invitation cards 请帖成本
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Project Planning Worksheet – Step 4 项目计划工作表 – 步骤四
Plan the implementation, implement the plan ! 计划项目实施，实施项目计划
p开头英文单词,表示系统和工具
标题：现代社会中的P开头英文单词系统和工具在当今信息时代，各种系统和工具不断涌现，为人们的生活和工作带来了巨大的便利和改变。
其中，以P开头的英文单词系统和工具更是应用广泛，涵盖了从个人生活到企业管理的各个领域。
本文将详细介绍几种代表性的P开头英文单词系统和工具，并就其在现代社会中的应用和意义展开探讨。
一、Project Management（项目管理）Project Management是一种组织度量和项目管理的应用。
它帮助个人或团队规划、执行和完成项目。
在当今的商业环境中，项目管理软件的应用越来越普遍。
通过Project Management系统和工具，管理者可以更好地掌握项目进展情况，提高团队效率，降低项目风险。
特别是在大型跨国公司或者复杂的项目中，Project Management系统和工具更是不可或缺的利器。
二、Payroll System（工资系统）Payroll System是企业用来记录和管理员工工资、奖金以及税务信息的系统。
随着企业规模的扩大和人力资源管理的复杂化，Payroll System的作用愈发重要。
它不仅可以提高工资发放的准确性和效率，还可以帮助公司遵循相关税务法规和规定，减少公司的人力成本和财务风险。
在当今快速发展的商业环境中，Payroll System系统和工具为企业提供了重要的支持和保障。
三、Personalization（个性化）个性化系统和工具是指根据用户的个人喜好和行为习惯，定制化推荐或服务。
在互联网和移动互联网时代，各种个性化系统和工具层出不穷。
个性化推荐算法、个性化购物评台等。
这些个性化系统和工具不仅为用户提供更个性化的体验，还可以帮助企业更好地了解用户需求，提高产品的粘性和用户黏性。
四、Predictive Analytics（预测分析）预测分析是指通过分析数据和模式，预测未来事件可能发生的概率。
在商业领域，Predictive Analytics被广泛应用于市场营销、风险管理、供应链管理等方面。
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A Key to the Success
CAI Robin, Feb-2012
前
言
• 人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如：曼 哈顿计划）。 在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部 门和建筑公司。 传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的 任务。 • 从上世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领 域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能 胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营 技巧。
• 创建WBS的方法
– 使用指导方针 (PMS) – 类比方法 – 自上而下的方法 – 自下而上的方法
• 基本要求
– 任务的唯一性; – WBS的内容是其下 所有任务的总和 – 每个任务负责人必 须是唯一的 – 任务必须与实际工 作相一致 – 项目成员(Team member)必须参与
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WBS的分解方式
• • • • • • • 按产品的物理结构分解。 按产品或项目的功能分解。 按照实施过程分解。 按照项目的地域分布分解。 按照项目的各个目标分解。 按部门分解。 按职能分解。
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创建WBS的过程
• • • • • 定义范围说明书(ScopeStatement)； 召集人员讨论主要项目工作，确定工作分解方式； 分解项目工作(尽量利用现有模板)； 画出WBS层次结构图； 分解为更小的、易于管理的工作包(Work Packages)； • 验证分解的正确性； • 建立编号系统； • 随着计划活动的进行，修正WBS，直到覆盖所有 工作。
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项目管理 Project Management
• 项目和项目管理的概念 • 项目的组建 • 项目的执行与控制
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项目管理的组织结构
• • • • 直线职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 组合型组织
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直线职能型组织
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
直 线 部 门
直 线 部 门
雇员P
直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 雇员P
职能部门内部项目
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组织环境对应项目管理特征
组织结构
特征
直线职 能型 很低
几乎没有 非全职 项目协调 人/领导 非全职
弱矩 阵型 较低
0-25% 非全职 项目协调 人/领导 非全职
均衡矩 阵型 中等
15-60% 全职 项目经理/ 官员 非全职
强矩 阵型 中等偏高
职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P
直线指挥部门
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
直 线 部 门
直 线 部 门
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组合型组织
总经理
直线指挥 部门
职能部门 经理
职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P
主管项目经 理的经理P 项目经理P 项目经理P 项目经理P
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网络计划评审技术（PERT）
• 以网络图的形式制定计划，求得计划 的最优方案，并据以组织和控制开发 进度，达到预定目标的一种方法。
“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”
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关键路径（Critical Path）
• 关键路径是指网络图中的序列，该序 列具有最长的总工期并决定了整个项 目的最短完成时间。
– 关键路径上所有活动的持续时间加起来就是项 目的工期。 – 任何一个任务的延迟都会导致整个项目完成时 间的延迟。 – 关键路径是从始点到终点的项目路线中耗时最 长的路线
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寻找关键路径，计算项目工期
• 红色路线为关键路径 • 项目工期 = 30+34+62+31 = 157
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高度不确定性任务时间估算
风险和 不确定性
一个或多个中间阶段
项目资源
最后阶段
开始 时间
结束
11
项目管理各阶段中的五大过程组
执行过程
工作量水平
计划过程
控制过程 立项过程
收尾过程
阶段开始
阶段结束
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项目成功的因素
• • • • • • • 明确的项目目标和范围 领导的积极支持 健全、稳定的项目组织 有序的、有效的、良好沟通渠道 有效、全面的管理，严格的变更控制 良好的、积极的团队合作氛围 项目经理及团队的经验
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项目经理/成员的工作职责
项目成员
主要工作：对事
项目经理
主要工作：对人
力求降低风险，专注于工程的正确 依据评估过的风险、依赖直觉，试 性和数学精确度。 图找出最佳的解决方案。 依靠有限的信息，在不断变化、不 应用已经证实的科学方法，执行项 确定性很高的情况下领导团队，做 目工作 出管理决策 依靠个人的知识、技术能力解决技 经由了解他人的能力和行为，解决 术问题 技术人员的问题 经由自己的能力完成工作 经由协调以完成工作
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WBS的4个主要用途
• 描述思路的规划、设计工具。帮助项目经理 和团队确定所管理项目的工作。 • 表示各项目工作之间的相互联系的结构设计 工具。 • 展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须 完成的各项工作的计划工具。 • 定义了里程碑事件，向高级管理层和客户报 告项目完成情况，可作为项目的报告工具。
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案例—家庭装修
家庭装修
1 选择装修公司
1.1 了解装修 2.1 签订委托设计
2 装修方案洽谈
2.2 全套方案
3 装修合同 签订
4 施工进场 准备
5 装修施工 流程
6 竣工总验 收
7 尾款结算
2.3 建材、预算
公司设计流程。
1.2 看样板房。 1.3 向装修公司 提要求。 1.4 了解装修公 司收费计价方式。 1.5 反复比较,选 定的装修公司。
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示例1-树形的层次结构图
• 美国国防机构 使用WBS在 MIL-STD中对 WBS进行的描 述为：“WBS 是由硬件、软 件、服务、数 据和设备组成 的面向产品的 家族树。”
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示例2 -行首缩进的表格
• 在实际应用中， 表格形式的WBS 应用比较普遍， 特别是在项目管 理软件中。
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成功创建WBS
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美国某大学的调查结果
彻底 失 败, 3 4%
略有盈 实现 余, 12 目 % 标, 16 % 大量结 余, 6% 严重超 支, 17 % 轻度超 支, 38 % 略微 提 前, 8 % 大量 提 严重 前, 1 % 延 误, 35 %
符合预 需要 算, 27 % 补
救, 5 0%
按时 完 成, 22 %
• 目标设定必须有：
– When 什么时间 – Who 谁 – How Much 用多少资
源（人、财、物）
• 目标标准(SMART)
– – – – – Specific明确 Measurable 可度量 Achievable 可完成 Relevant 相关性 Time-Bound 可跟 踪
– How 用什么方法 – Result 达到什么样 的结果
•
•
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WBS的工作包
• WBS的最低层次的项目可交付成果称 为工作包(Work Package)
– 可以分配给另一项目经理进行计划和执行。 – 可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的 WBS。 – 可以在制定项目进计划时，进一步分解为活动 – 可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在 组织之外分包时，称为委托包。
项目范围
质量（Quality）
成本（Cost）
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项目管理与其他管理的关系
项目管理的 原理和方法
一般管理的 知识与技能
特定应用领域 的知识和技能
9
项目管理的主要工作
• • • • • • 制定目标 组建项目小组 制定项目计划 处理范围的变化 控制实际进展 整理、完善文档
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项目的生命周期
开始阶段
50-95% 全职 项目经理/ 官员 全职
项目型 组织 很高
85-100% 全职 项目经理/官员 全职
项ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ经理的权利
项目实施组织人员的全 职投入情况 项目经理的角色 项目经理的称谓 项目管理人员情况
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项目经理的角色
• 给予项目组成员技术指导及管理方面的知 识，加上你无形而具有深意的热情和支持。 • 营造一个团结而宽松的工作氛围 • 对内： – 一个好的领导 – 粘结剂 • 对外： – 外交家 – 销售经理
合约（初谈）
2.1.1 装修公司 实地测量记录 2.1.2 装修公司提 供平面初步方案 2.1.3 设计初步 方案沟通、定稿
设计（深谈）
。。。
讨论定稿（细谈）
。。。
。。。
。。。
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案例—家庭装修
• 1 选择装修公司 – 1.1 了解装修公司设计流 程。 1.2 看样板房。 1.3 向装修公司提要求。 1.4 了解装修公司收费计 价方式。 1.5 反复比较,选定合适的 装修公司。 2 装修方案洽谈 – 2.1 签订委托设计合约（ 初谈）。 • 2.1.1 装修公司进行实 地测量记录； 2.1.2 装修公司提供平 面、顶面初步方案； 2.1.3 设计初步方案沟 通、定稿。 – 2.2 全套方案设计（深谈 ）。 • 2.2.1 装修公司提供工 程设计详图； 2.2.2 设计详图沟通、 定稿； 2.2.3 拟定建材表。 – 2.3 建材、预算讨论定稿 （细谈）。 • 2.3.1 讨论建材适用性 ； 2.3.2 确认工程预算书 ； 2.3.3 确定建材表。 3 装修合同签订 – 。。。。。。。
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工作分解结构（WBS）