国美案例分析
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
案例分析——国美电器控股权之争
案例分析——国美电器控股权之争案例⼀：国美电器2010年8⽉5⽇宣布对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
⽽黄光裕⽅⾯则呼吁投资者⽀持重组董事局。
2011年3⽉9⽇，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执⾏董事职务，⼤中电器创办⼈张⼤中出任公司主席及⾮执⾏董事。
⽭盾演变起因国美股东会之乱⼤股东否决贝恩董事在贝恩投资⼊股国美电器8个多⽉后，在国美电器正在⾛出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器⼤股东在2010年5⽉11⽇的年度股东⼤会上突然发难，向贝恩投资提出的三位⾮执⾏董事投出了反对票。
国美⼤股东黄光裕与董事局主席陈晓冲突黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国⾸富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会⼀致同意推翻股东⼤会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三⼈继续担任董事。
激化黄光裕要求罢免陈晓国美⼤战升级现任董事局主席陈晓2010年8⽉4⽇晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东⼤会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙⼀丁执⾏董事职务。
⾄此，黄光裕与国美电器现任管理层的⽭盾⼤⽩天下。
反击国美宣战黄光裕2010年8⽉5⽇晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
格局改变美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增⾄10%,稀释了⾝陷囹圄、⼒争控制公司的国美创始⼈黄光裕所持的股权。
据国美周三向⾹港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显⽰,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从⽽增加了持股⽐例。
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析近年来，中国零售业市场竞争激烈，控制权之争案例也层出不穷。
国美电器的控制权之争就是一个备受关注的案例。
本文将从国美电器的发展历程、控制权争夺的背景、相关主要角色以及案例的影响等方面进行深入分析。
国美电器是中国最大的专业家电零售商之一，其成立于1990年。
随着中国经济的迅猛发展以及消费水平的提高，国美电器逐渐崭露头角。
在公司创始人黄光裕的领导下，国美电器成为中国家电零售业的领导者，并成功上市。
然而，黄光裕于2008年被传唤至公安机关，涉嫌操纵股价等经济犯罪。
这一事件直接导致了国美电器控制权之争的爆发。
首先，控制权之争的背景非常复杂。
黄光裕涉及的经济犯罪事件导致了他的权威受到质疑，公司高层在黄光裕被捕后开始争夺控制权。
同时，来自中国合伙投资有限公司（China Capital Investment Group）等机构的投资者也加入了控制权之争的行列。
由于国美电器在中国家电零售市场上占据着强大地位和巨大影响力，掌握国美电器的控制权不仅意味着获得了巨大的财富，还具有战略意义。
接下来，我们来看看相关主要角色。
在黄光裕被捕后，国美电器的高层管理层陷入了剧烈的内部斗争。
国美电器的总裁、副总裁、董事会成员等都参与了控制权之争。
此外，国美电器管理层还与投资者代表进行了多次会面，寻找合适的解决方案。
在此期间，中国合伙投资有限公司的代表也积极介入，试图劝说各方达成协议。
然后，我们需要了解此次控制权之争的影响。
首先，国美电器的股价受到了严重的冲击。
控制权之争的剧烈变化引发了投资者的担忧，导致了股价的波动。
其次，这一事件对国美电器的声誉造成了一定的负面影响。
黄光裕的经济犯罪事件对公司的形象产生了不可忽视的损害。
此外，这场争夺对国美电器的经营也带来了困扰。
高层内讧导致了公司的决策困难，影响了公司的运营战略。
最后，经过多次协商和谈判，国美电器的控制权最终由投资者代表所牵头的联合财团掌握，黄光裕被剥夺了控制权。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。
国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。
首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。
而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。
双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。
其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。
其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。
最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。
最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。
双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。
同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。
综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。
国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。
案例分析 国美并购永乐
案例分析：国美并购永乐要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应,对于这起国内家电业最大的并购来说,如何才能在并购后实现正效应结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析;国美并购的动因：1.迫于竞争压力国内市场家电行业竞争激烈,且老大国美和老二苏宁势均力敌 ;国外市场入侵,美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权,正式抢滩中国市场;2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离,其核心能力低成本优势将表现得更加明显 ;3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的,而永乐在上海的优势地位无人能及,如果国美并购永乐成功,则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额;4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购,由于其并购的对象是同行业的永乐,并且并购的永乐还是家电行业的老三,这种并购完全可以消除它们之间的竞争,使它们达到协同效应,市场份额的进一步扩大,最终形成规模效应;永乐并购的动因：1、较弱的竞争力由于竞争激烈,2005年以来,永乐门店每平方米销售额下降了％,毛利率也下降％～％ ;永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电国美、苏宁、永乐连锁里面最差的;2、“对赌协议”带来的压力首先,“对赌协议”几乎是不能完成的任务;如果净利润等于或低于亿元,永乐管理层将向外资股东转让4 万股；如果净利润不高于6亿元,永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 万股占总股本约％”;国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同,供货渠道、管理模式也基本相同,而且两家公司的网络资源也有很好的互补性,有利于做大做强,实现双赢;2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力,做大做强企业,并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买;3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资;国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势,体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势;并购后可以给双方带来低成本的内部融资,实现财力资源的互补效应;4、战略调整按照并购协议,并购完成后,永乐随即退市,但品牌仍然保留,并购后的新公司实行双品牌战略;国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略;并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场,这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源;5、取得竞争优势苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手,从两家企业2007年的主要财务与经营指标对比我们可以发现,营业收入超过苏宁亿元,增幅超过苏宁%;虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁,但其门店总数比苏宁多94家,反映出国美已经占据了更大的市场,发展潜力巨大;永乐并购的效应：1、竞争能力增强;永乐并购后可以将通过国美的销售渠道将产品扩展到全国各地,摆脱了区域性公司的形象；并购后在和苏宁的竞争中可以占据优势地位,同时能与国美一起和百思买抗衡;2、化解“对赌协议”僵局;永乐被国美并购后,虽然“对赌协议”仍然有效,但国美可能会与私募基金协议修改相关条款;3、对永乐的股东包括管理层股东来说,出售是好事,因为不出售未来永乐的路只会更加艰难,远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追,弄不好就会因为体力不支而轰然倒下;对于这起国内家电业最大的并购来说,如何才能在并购后实现正效应1、经营协同效应理论;采取相同的集中管理模式、供货渠道,降低经营成本,完善网络资源,继续扩大市场份额,产生规模效应;两家公司在经营业态,供销渠道,管理模式上基本相同,但国美在并购后充分利用了两家公司网络资源的互补性;2、财务协同效应理论;国美在充分利用了并购带来的内部融资,减少了融资成本;3、实施产品调整;并购后必须对产品进行相应调整,对于横向并购来说,这样可以实现产品的优势互补;国美并购永乐后实行双品牌战略,其用意在利用永乐原有的市场资源;4、长期发展战略;从长远来看,并购绩效主要取决于并购的整合,只有策略运用得当,并购公司之间融合得好,才能增强竞争力,产生1+1>2的规模经济效益;并购对国美来说,市场渠道、人力资源的整合等都需要一个磨合期;国美2008年和2009年的财务业绩相对较差,可能就是磨合期带来的一些不利影响造成的;结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析;通过国美与苏宁的数据对比：1、2007年国美在并购永乐之后其门店总数为726家,超过苏宁的632家,我们可以理解为此时国美的市场份额超过了苏宁；此外,国美的营业收入和净利润的同比上年增幅都大于苏宁电器,但是销售毛利率和基本每股收益的同比上年增幅却没有苏宁大;国美并购永乐后财务业绩变动：2、国美从2006年至2009年的财务业绩表显示:国美2007年至2008的销售毛利同比增长且涨幅很大,但2008年的涨幅较2009年有所下降,且2009年的营业收入和销售毛利同比下降;作为这次并购的主角,国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合,很显然给国美带去的是正效应;总之,一项并购的成功离不开对被并购企业的整合;并购本身不能创造价值,并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合; 并购过程中只有对这些生产要素进行重新定位、组合和配置,才能发挥各种要素的潜能并相互融合,实现管理协同效应和财务协同效应;。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
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现代管理学案例分析报告国美战略分析目录第一章国美背景介绍 (1)第二章国美战略环境分析 (2)2.1国美电器有限公司外部环境分析 (2)2.1.1 政治、经济环境分析 (2)2.1.2 社会、技术环境分析 (2)2.1.3 行业环境分析 (3)2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3)2.2.1 国美的优势 (3)2.2.2组织管理体系 (4)第三章国美当前战略存在问题分析 (4)3.1国美战略存在的问题分析 (4)3.2国美改革方向 (6)第四章国美战略方案制定分析 (6)第五章总结 (9)参考文献 (10)第一章国美背景介绍国美电器有限公司（GOME），成立于1987年1月1日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
在2013年，国美门店总数（含大中电器）已经达到1063家，覆盖全国256个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家；销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元，是家电连锁零售第一品牌。
在二三十年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。
然而随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。
在这样的一个大背景下，国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一，从1999年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式，并逐渐走向国际。
在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品；大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势；以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础；精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。
在企业不断的发展壮大过程中，国美家电的单店数量急剧增长，规模不断扩大，但是当企业规模扩大到一定程度后，技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。
国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。
长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中，取自供应商的比重越来越大，逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。
国美利用其为行业龙头的优势，在与供应商的博弈中处于优势地位。
同时，随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一就是延期付款能力下降，类金融的借资模式难以维持。
此外，与供应商之间的种种博弈还造成国美与供应商的关系紧张局面。
复杂的内部及外部环境使国美的发展遭遇了极大地挑战，国美该何去何从，如何针对自身所处环境，寻找到适合自身更好发展的战略。
下文将着重分析国美面临的问题，并针对这些问题提出的一些可行性的建议。
第二章国美战略环境分析2.1国美电器有限公司外部环境分析企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会因素、技术因素以及行业环境。
它们的关系如图1。
图1 企业各外部环境关系构成2.1.1 政治、经济环境分析在政治方面，随着世界经济全球化程度加深，国际市场风险加剧，外贸出口难度增大；同时，国内市场无论是市场容量还是未来发展，潜力都十分巨大，国内市场的需求进一步扩大。
国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下乡的政策思路。
在经济方面，我国GDP总量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，购买力上升。
随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。
2.1.2 社会、技术环境分析在社会方面，随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步向享受型等多层次、多侧面过渡；消费者消费观念正在进行转变，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
我国家电业经过20多年的发展，如今已经到了产品更新换代的高峰期，家电消费已步入升级时代，而且消费者消费升级的愿望表现得非常强烈，购买家电已经从功能的满足升级到舒适的享受。
在技术方面，电子商务等技术的发展也悄然改变着企业的销售模式。
2.1.3 行业环境分析（1）多级市场环境中的竞争家电市场的竞争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。
目前，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。
各个专业化的销售市场的出现，产生了来自替代品的威胁，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等，而国美电器在该项业务上的市场占有率较低。
目前国美、苏宁等家电巨头在一级市场的布局已基本完成，但是，众多商家已经相继把部分目光转向三、四级市场。
与此同时，部分大型家电制造企业在三、四级市场都有自己的经销商，并且进一步扩大自己在三、四级市场上的份额。
（2）外部竞争①苏宁电器苏宁电器的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。
为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务的标准化和制度化。
苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。
②百思买集团全球最大的家电连锁企业百思买集团以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
通常国外家电连锁企业进入中国以后，会出现“水土不服”的情况。
然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。
百思买拥有大量资本，而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势。
（3）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机由于目前许多大型零售企业，甚至是一些中小零售企业，都在克隆国美模式，通过各种经营模式打压上游供应商的利润来加快企业的发展。
但这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。
2.2国美电器有限公司内部环境分析2.2.1 国美的优势（1）品牌知名度、美誉度高国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，拥有了一大批忠实的顾客，这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。
（2）规模大国美在2009年拥有700多家门店，国美的众多的门店不仅在销售上可以给国美带来巨额利润，在宣传方面也可以起到很好的效果。
大量的直营门店与完善的销售渠道是国美应对国内同行及其它国际大型家电零售商的最有力的武器。
（3）价格实惠。
国美的价格优势一般表现在两方面：一是进货价格优势；二是零售价格优势。
（4）多品牌运作国美电器在2006年收购了永乐电器，在2007年间接收购了大中电器。
多品牌战略充分利用了原品牌的知名度，保持前台相互竞争的进取性，利于获取最大的市场份额；同时，多品牌运作可以实现差异化策略。
（5）企业文化坚实国美在多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，这种与生俱来的气势和斗志使得国美在家电连锁业中攻城拔寨，所向披靡。
2.2.2组织管理体系国美电器连锁系统管理机构分为总部、大区、分部、门店四个层次。
总部站在集团战略层面的高度，承担制度的建设、各项标准流程的制定；大区负责与终端有关的经营管理策略的制定，统管下设的多个地区分部；分部负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。
目前国美在全公司推行《经营管理手册》，规范了公司的文化，经营模式，各岗位的职能，工作流程和标准等内容。
但随着家电产品消费升级日益加快，市场竞争日趋激烈，面临着不可完全预期的问题日益增多。
此外，国美控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。
利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。
企业运营也出现了大量问题。
第三章国美当前战略存在问题分析3.1国美战略存在的问题分析在黄光裕事件后，新任的管理层试图让国美脱胎换骨，开始施行全面转型战略。
国美在过往的发展中存在两大弊病：一是过度开店，超出了区域性市场的承载力；二是已经失去了零售业应有的基本功能。
（1）过度开店问题由于国美前期只注重规模的增大，因此公司对终端的已无掌控力，让一些问题凸显出来。
但在当今成分复杂，竞争巨大的市场大环境之下，一定不是比谁的规模大，而是比谁的单店经营得好。
在近成本的增几年的年报中，可以看出，虽然店面在高速扩张，但长已经远高出了利润的增长，甚至出现了大幅度负增长的情况。
（2）人员构成问题国美曾有过清理厂商派驻终端销售人员的想法，倡导“无偏向顾问式导购”的方式来替代，但效果并不理想。
因为控制终端销售人员是供应商控制渠道的方式之一，他们不会轻易松手。
只能将这一想法说是未来可能的一个趋势。
（3）业务模式问题首先，国美凭借着家电行业的龙头地位，以单方面的利益为主，压低价格，削薄了供应商的利润，使得供销关系恶化；同时，现在供应商以返利的模式，对商品报出了过高的供价，以至于在一部分商品上，供价和零售价已经不掌握在零售商手里。
由于零售商不能掌控市场价格，因此便作为零售商的国美在市场上失去了竞争力，且供应商推行的返利模式也同样存在着极大的危险。
此外，国美利用其强大的议价能力在与供应商合作时占有主动地位，使得有时会采用拖延上游供应商货款的方式，转出大量的现金流用于店面的扩张，因此使得供销关系进一步紧张。
最后，国美向供应商收取名目繁多的费用，例如：促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。
国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。
（4）自身品牌危机国美打造“低价格的家电售卖场所”，使得自身品牌家喻户晓，但同时在较低的价格背后，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑，因此将面临顾客群损失的境地。
3.2国美改革方向国美的核心举措是将卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。
第四章国美战略方案制定分析通过上文对国美电器战略的分析，如图2为国美电器的SWOT战略分析，就其存在的问题提出以下对策：。
图2 国美电器的SWOT分析（1）顺应趋势，谋求战略合作的新突破国美要想巩固和提升自身的市场优势，就需要顺应趋势，谋求战略合作的新突破。