高绩效团队领导力培训讲义(PPT 71页)
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打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
高绩效团队精品PPT课件
第二章
产生团队问题的原因
● 从“组织”分析
表现一：团队精神不牢固 表现二：团队的目标不清晰 表现三：团队的成员构成不合理 表现四：团队的沟通机制不通畅 表现五：团队的冲突管理不健康 表现六：团队的激励机制不给力
第三章
一 揭示：什么是高绩效团队
二 明白：我的团队怎么样 三 掌握：如何打造高绩效团队
工作团队
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
第一章
什么是高绩效体团队
高绩效团队的典范:雁群
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型 时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。
第二章
产生团队问题的原因
● 从“客观”分析
学习智障
局限思考，专注于个别事件； 归罪于外界因素； 主动积极但缺乏整体思考； 对缓慢发生的变化失察； 从经验中学习的错觉；
社会惰性
工作无法明显区别以突出个人； 个人不必独自对工作成果负责；
第二章
产生团队问题的原因
● 从“我”分析
表现一：物以类聚，人以群分; 表现二：他有什么了不起; 表现三：谁的人; 表现四：总是看别人身上的缺点; 表现五：各人顾各人; 表现六：严于律人，宽于待己。
——管仲
如果把我的厂房设备、 材料全部烧毁,只要留下我 的团队,我仍将是一个钢铁 大王.
第一章
团队的概念
第一章
团队的概念
简单点说：
团队就是一些人 一起做某些事。
第一章
团队的概念
还有你的团队！
第一章
团队是什么
中国文字之“团队”： 有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。 只讲不听的组织是什么？
团队领导力培训课件PPT(共 74张)
Fra bibliotek总体与样本
总体
(N=1,000)
样本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
规格
下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
96 97 98 99 100 101 102 103 104
• 使用Sample的统计变数（平均值和散布）来判定总体。
样本要反映总体：我需要对总体的推测 抽样原则：摇匀了，尝一口 数据的不完全性决定了只能是“可能”，不能是“一定” ，例如降雨概率、新生儿性别概率等
• 沟通原则：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于 成果就有关心感,你获得的支持就会增加
• 授权原则：权与责是相对的,你授权,他卖力.
激励策略
• 是适时地满足部下不同的需求以激励部下。 • 是奖励部门赞同的行为。 • 是经过日常的管理方式激励部下。让部下参与计划，尽可能地
授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、状况共 有、让部下做到自我命令…… • 是拟定一些奖励方法激励部下 • 是唤起部下的需求策略。
团队领导力
主讲人：老 孙
课堂公约
• 准时出席 • 关闭响闹装置，以免影响他人 • 请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟 • 开放心灵，全心投入 • 积极发表意见，欢迎不同观点交流
课程总览
1. 谁是管理者？ 2. 管理者容易犯的毛病 3. 别让猴子跳回你背上 4. 打造高绩效团队 5. 激发下属潜能 6. 管理者的工具箱 7. 有效沟通的技巧 8. 管理者的MKASH
争取部属认同并能虚心接受
不花钱的激励方式
• 到员工的位置上，当面感谢他的辛劳 • 亲笔写张卡片，表达您的谢意 • 员工聚会或部门会意时当众表扬 • 请董事长、总经理等上级会见这位部属，感谢他的杰出表现 • 在公司刊物或同业的刊物上予以表扬 • 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》 • 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 • 买气球放在员工桌子上,计算机前面 • 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工
总体
(N=1,000)
样本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
规格
下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
96 97 98 99 100 101 102 103 104
• 使用Sample的统计变数（平均值和散布）来判定总体。
样本要反映总体：我需要对总体的推测 抽样原则：摇匀了，尝一口 数据的不完全性决定了只能是“可能”，不能是“一定” ，例如降雨概率、新生儿性别概率等
• 沟通原则：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于 成果就有关心感,你获得的支持就会增加
• 授权原则：权与责是相对的,你授权,他卖力.
激励策略
• 是适时地满足部下不同的需求以激励部下。 • 是奖励部门赞同的行为。 • 是经过日常的管理方式激励部下。让部下参与计划，尽可能地
授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、状况共 有、让部下做到自我命令…… • 是拟定一些奖励方法激励部下 • 是唤起部下的需求策略。
团队领导力
主讲人：老 孙
课堂公约
• 准时出席 • 关闭响闹装置，以免影响他人 • 请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟 • 开放心灵，全心投入 • 积极发表意见，欢迎不同观点交流
课程总览
1. 谁是管理者？ 2. 管理者容易犯的毛病 3. 别让猴子跳回你背上 4. 打造高绩效团队 5. 激发下属潜能 6. 管理者的工具箱 7. 有效沟通的技巧 8. 管理者的MKASH
争取部属认同并能虚心接受
不花钱的激励方式
• 到员工的位置上，当面感谢他的辛劳 • 亲笔写张卡片，表达您的谢意 • 员工聚会或部门会意时当众表扬 • 请董事长、总经理等上级会见这位部属，感谢他的杰出表现 • 在公司刊物或同业的刊物上予以表扬 • 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》 • 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 • 买气球放在员工桌子上,计算机前面 • 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工
高绩效职场管理领导力培训课程.ppt
領導者不斷地指導並密切監督部屬完成工作任務，但同時也向他們說明 決策的內容，要求他們提供建議，幫助他們不斷求進。
第3種 : 協助式(Supporting)
領導者協助並支持部屬完成工作任務，並在制定決策的過程中與他們共同分 擔責任。
2020/10/15
第4種 : 授權式(Delegating) 領導者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責。 Jack Hsu
也非常敬業 起伏不定 精 神
能力差 但富工作
熱忱
D4
D3
發展成熟
D2
D1
開始發展
2020/10/15 Jack Hsu
鄭記企管
六．彈性的領導作風
—— 四種基本的領導作風——
第1種 : 指揮式(Directing) 領導者提供明確的指示並且密切監督，直到部屬完成工作任務。
第2種 : 督導式(Coaching)
3.
指導性行為
支持性行為
• 清楚告訴部屬要做些什麼 • 傾聽部屬的心聲
• 怎樣去做
• 支持並鼓勵他們所做的努
• 到哪里去做
力
• 何時去做
• 然後協助他們解決問題和
• 然後密切注意他們的表現 制定決策
2020/10/15 Jack Hsu
鄭記企管 五．被領導者的成熟度發展
能力很強 能力強 能力稍佳 但工作熱忱 但缺乏敬業
高绩效职场管理领导力
鄭記企管
講師簡介 : 許連欽
現任： • 台灣華盛頓集團
• 廣東逸華企業顧問有限公司 • 台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司 • 新策略事業群 總裁
學歷： •國立臺灣師範大學工業教育系
• 國立政治大學企業經理高級班 •美國紐波頓大學MBA專題研究
第3種 : 協助式(Supporting)
領導者協助並支持部屬完成工作任務，並在制定決策的過程中與他們共同分 擔責任。
2020/10/15
第4種 : 授權式(Delegating) 領導者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責。 Jack Hsu
也非常敬業 起伏不定 精 神
能力差 但富工作
熱忱
D4
D3
發展成熟
D2
D1
開始發展
2020/10/15 Jack Hsu
鄭記企管
六．彈性的領導作風
—— 四種基本的領導作風——
第1種 : 指揮式(Directing) 領導者提供明確的指示並且密切監督，直到部屬完成工作任務。
第2種 : 督導式(Coaching)
3.
指導性行為
支持性行為
• 清楚告訴部屬要做些什麼 • 傾聽部屬的心聲
• 怎樣去做
• 支持並鼓勵他們所做的努
• 到哪里去做
力
• 何時去做
• 然後協助他們解決問題和
• 然後密切注意他們的表現 制定決策
2020/10/15 Jack Hsu
鄭記企管 五．被領導者的成熟度發展
能力很強 能力強 能力稍佳 但工作熱忱 但缺乏敬業
高绩效职场管理领导力
鄭記企管
講師簡介 : 許連欽
現任： • 台灣華盛頓集團
• 廣東逸華企業顧問有限公司 • 台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司 • 新策略事業群 總裁
學歷： •國立臺灣師範大學工業教育系
• 國立政治大學企業經理高級班 •美國紐波頓大學MBA專題研究
高绩效团队领导力ppt课件
32
S4:授权型
促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战
对 特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
与部属一起找出问题并设定目标
让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有
兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现
控制自己的情绪和态度
7
塑造者
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和 生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
8
楔子
优点
表现出才华横溢； 超出常人的想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 思想深刻，见解独到
鼓励、倾听、询问、解释
26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
S4:授权型
促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战
对 特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
与部属一起找出问题并设定目标
让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有
兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现
控制自己的情绪和态度
7
塑造者
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和 生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
8
楔子
优点
表现出才华横溢； 超出常人的想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 思想深刻，见解独到
鼓励、倾听、询问、解释
26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
《高绩效团队建设》PPT课件
39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
《高绩效团队》课件
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
高绩效团队的挑战与应 对
应对团队冲突和分歧
建立开放和尊重的沟通氛围
01
鼓励团队成员表达自己的观点和意见，同时尊重他人的观点，
促进有效沟通。
促进冲突解决和问题解决技巧
02
提供培训和指导，帮助团队成员学会解决冲突和解决问题的技
巧，如妥协、协商、调解等。
工作团队
长期存在的团队，是组织的基 本工作单元。
自我管理团队
成员自主管理、自主决策的团 队，通常具有一定的自治权。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
高绩效团队的特征
明确的目标和愿景
总结词
目标清晰，愿景一致
详细描述
高绩效团队具有明确、可衡量、可达成、相关和时限的目标，团队成员对目标 有共同的理解和认同。同时，团队拥有共同的愿景，能够激发成员的积极性和 创造力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
建立高绩效团队
选拔优秀团队成员
总结词
选择具备专业技能、良好沟通能力和团 队协作精神的成员是建立高绩效团队的 基础。
VS
详细描述
在选拔团队成员时，应注重候选人的技能 和经验，同时考虑其个性特点、价值观和 职业态度等方面。通过面试、评估和背景 调查等手段，确保选出的人员具备实现团 队目标所需的素质。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
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自我介绍
刘伟博士，国家核电技术公司AP1000依托项目合同经理
毕业于清华大学，获清华大学学士、硕士、博士学位。 曾任教于清华大学核能与新能源研究院，清华大学副教授，
先后任高温堆总体室副主任、技术经济室主任、院办主任、 院长助理等职。
曾在广东核电、国家发展和改革委工作。
培训主要客户包括南方电网集团、国家电网、大唐电力、 中国国电、华电集团、民航总局、南方航空、中国移动、 中国网通、航天科技集团、北京城建集团、中海石油、广 西东盟博览会组委会等。
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
19
D3: 动摇不定的执行者
良师益友的领导 可以表达顾虑 帮助建立信心 得到反馈 达到目标的障碍被清除
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
14
二、情境领导力
发展循环
针针 对对
诊 断
使 用
与 部
不不 同的任同的任务
员
领灵
工
导活
的
型有
发
态弹
展
性
阶
的
段
态属 并约 应定 用领
导 型
务
带队伍——“当领导”
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
15
决定员工发展阶段的两个因素
能力： 专项能力＋可转移的能力 意愿：积极性＋自信心
From《Management Teams》—R.Meredith Belbin
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
5
公司工人（CW）
优点
缺点
一定的组织能力，丰富的经验； 遇到事情缺乏灵活性
老黄牛的精神
对没有把握的意见和建议没有兴
严格要求自己，很强的自我约束 趣
能力
缺乏激情和想象力
2020/9/24
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
9
信息调研员
优点
缺点
具有广泛的人际联系与沟通能力 给人一种事过境迁，兴趣马上转
对新生事物比别人敏感
移的印象
求知欲强，愿意不断探索新事物 说话不太讲艺术，直言不讳
勇于迎接各种新的挑战
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
10
监听评价者
优点
缺点
头脑清醒、冷静、客观
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
3
讨论 ：杰出经理的素质
要求：积极参与 启迪思维
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
4
一、团队角色
公司工人（CW） 楔子（PL） 资源调研员（RI） 董事长（CH） 塑造者（SH） 监听评价者（ME） 团队工人（TW） 完成者（CF）
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
12
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
完成者（CF）
优点
持之以恒 勤奋 一丝不苟，尽善尽美
缺点
处理问题过于注重细节 为人不够洒脱，没有风度
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
13
团队角色的启示
每一种角色都重要 一个人不可能完美，团队可以 团队领导善于用人之长，容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足
缺乏煽动性、鼓动力
对人对事具有极强判断是非曲直 缺乏激发团队成员活力的能力 的能力
对事物具有极强的辨别能力
讲求实际，实事求是
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
11
团队工人
优点
缺点
喜欢社交活动，对环境和人群具 在危机时刻表现优柔寡断
有极强的适应能力
在团队中起不到决定作用
对人温和
言行以团队为导向，促进团队成 员之间的合作；
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
16
发 展
（二）员工发展的四个阶段
阶
段
1、四个阶段的划分
是 针
D4 D3 D2 D1
对 特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈
S2:高支持 高指导
S4: 低支持 S1:低支持
低指导
高指导
指导行为
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
23
1、什么是指导行为
告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做 明确界定领导者与部属的角色 密切督导工作的成效表现
结构、组织、教导、督导
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
24
2、什么是支持行为？
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和 生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
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楔子
优点
表现出才华横溢； 超出常人的想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 思想深刻，见解独到
缺点
高高在上 不太注重细节问题的处理方式 随随便便，不拘礼节 不好相处
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课程主要内容
➢一、团队角色 ➢二、情境领导力 ➢三、激励技能 ➢四、团队沟通
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2
心目中的好团队什么样？
明确的团队目标；
丰富的团队角色；
良好的沟通；
有效授权。
共同的价值观和行为规范；
凝聚力与归属感；
资源、信息、责任共享；
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D4: 能力强、意愿高的执行者
变化与挑战 得到授权 受到信赖 自己的贡献得到感谢
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弹性—— 灵活使用不同领导 型态的能力
2020/9/24
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（
一
）
领
导支
的 平
持 行 为
面
模
式
S3:高支持 低指导
公开与工作相关的自己的信息
尽量采取双向沟通 倾听，并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部属独立自主地解决问题
鼓励、倾听、询问、解释
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以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
具 再确定及赞扬
体 倾听部属的问题
支 请部属提出建议或想法，参与决策的制定
持 行 为
解释为什么 鼓励独立自主地解决问题 提供有关企业组织的信息
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董事长
优点
缺点
虚心听取对工作有价值的意见和 智力水平表现一般，并没有太多 建议，不带任何偏见地兼收并蓄； 的创造力和想象力；
公正、客观判断是非曲直； 沉着、冷静，遇事不慌；
注重人际关系，容易忽略组织目 标
控制自己的情绪和态度
2020/9/24
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塑造者
刘伟博士，国家核电技术公司AP1000依托项目合同经理
毕业于清华大学，获清华大学学士、硕士、博士学位。 曾任教于清华大学核能与新能源研究院，清华大学副教授，
先后任高温堆总体室副主任、技术经济室主任、院办主任、 院长助理等职。
曾在广东核电、国家发展和改革委工作。
培训主要客户包括南方电网集团、国家电网、大唐电力、 中国国电、华电集团、民航总局、南方航空、中国移动、 中国网通、航天科技集团、北京城建集团、中海石油、广 西东盟博览会组委会等。
2020/9/24
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D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
2020/9/24
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D3: 动摇不定的执行者
良师益友的领导 可以表达顾虑 帮助建立信心 得到反馈 达到目标的障碍被清除
2020/9/24
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二、情境领导力
发展循环
针针 对对
诊 断
使 用
与 部
不不 同的任同的任务
员
领灵
工
导活
的
型有
发
态弹
展
性
阶
的
段
态属 并约 应定 用领
导 型
务
带队伍——“当领导”
2020/9/24
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决定员工发展阶段的两个因素
能力： 专项能力＋可转移的能力 意愿：积极性＋自信心
From《Management Teams》—R.Meredith Belbin
2020/9/24
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5
公司工人（CW）
优点
缺点
一定的组织能力，丰富的经验； 遇到事情缺乏灵活性
老黄牛的精神
对没有把握的意见和建议没有兴
严格要求自己，很强的自我约束 趣
能力
缺乏激情和想象力
2020/9/24
2020/9/24
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信息调研员
优点
缺点
具有广泛的人际联系与沟通能力 给人一种事过境迁，兴趣马上转
对新生事物比别人敏感
移的印象
求知欲强，愿意不断探索新事物 说话不太讲艺术，直言不讳
勇于迎接各种新的挑战
2020/9/24
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10
监听评价者
优点
缺点
头脑清醒、冷静、客观
2020/9/24
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3
讨论 ：杰出经理的素质
要求：积极参与 启迪思维
2020/9/24
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一、团队角色
公司工人（CW） 楔子（PL） 资源调研员（RI） 董事长（CH） 塑造者（SH） 监听评价者（ME） 团队工人（TW） 完成者（CF）
2020/9/24
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
完成者（CF）
优点
持之以恒 勤奋 一丝不苟，尽善尽美
缺点
处理问题过于注重细节 为人不够洒脱，没有风度
2020/9/24
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团队角色的启示
每一种角色都重要 一个人不可能完美，团队可以 团队领导善于用人之长，容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足
缺乏煽动性、鼓动力
对人对事具有极强判断是非曲直 缺乏激发团队成员活力的能力 的能力
对事物具有极强的辨别能力
讲求实际，实事求是
2020/9/24
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团队工人
优点
缺点
喜欢社交活动，对环境和人群具 在危机时刻表现优柔寡断
有极强的适应能力
在团队中起不到决定作用
对人温和
言行以团队为导向，促进团队成 员之间的合作；
2020/9/24
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发 展
（二）员工发展的四个阶段
阶
段
1、四个阶段的划分
是 针
D4 D3 D2 D1
对 特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
2020/9/24
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D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈
S2:高支持 高指导
S4: 低支持 S1:低支持
低指导
高指导
指导行为
2020/9/24
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1、什么是指导行为
告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做 明确界定领导者与部属的角色 密切督导工作的成效表现
结构、组织、教导、督导
2020/9/24
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2、什么是支持行为？
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和 生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
2020/9/24
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楔子
优点
表现出才华横溢； 超出常人的想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 思想深刻，见解独到
缺点
高高在上 不太注重细节问题的处理方式 随随便便，不拘礼节 不好相处
2020/9/24
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课程主要内容
➢一、团队角色 ➢二、情境领导力 ➢三、激励技能 ➢四、团队沟通
2020/9/24
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2
心目中的好团队什么样？
明确的团队目标；
丰富的团队角色；
良好的沟通；
有效授权。
共同的价值观和行为规范；
凝聚力与归属感；
资源、信息、责任共享；
2020/9/24
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D4: 能力强、意愿高的执行者
变化与挑战 得到授权 受到信赖 自己的贡献得到感谢
2020/9/24
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弹性—— 灵活使用不同领导 型态的能力
2020/9/24
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（
一
）
领
导支
的 平
持 行 为
面
模
式
S3:高支持 低指导
公开与工作相关的自己的信息
尽量采取双向沟通 倾听，并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部属独立自主地解决问题
鼓励、倾听、询问、解释
2020/9/24
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26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
具 再确定及赞扬
体 倾听部属的问题
支 请部属提出建议或想法，参与决策的制定
持 行 为
解释为什么 鼓励独立自主地解决问题 提供有关企业组织的信息
刘伟 2007 清华大学
6
董事长
优点
缺点
虚心听取对工作有价值的意见和 智力水平表现一般，并没有太多 建议，不带任何偏见地兼收并蓄； 的创造力和想象力；
公正、客观判断是非曲直； 沉着、冷静，遇事不慌；
注重人际关系，容易忽略组织目 标
控制自己的情绪和态度
2020/9/24
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塑造者