大型国有企业要不要董事会
国有企业的组织架构
国有企业的组织架构国有企业是指由国家投资或控股的企业，其组织架构是为了实现企业的管理、决策和运营而设计的一种体系。
有效的组织架构能够帮助国有企业实现目标并提高企业的竞争力。
本文将介绍国有企业的组织架构及其特点。
一、总体分析国有企业的组织架构通常分为三个层次：公司层面、部门层面和岗位层面。
在公司层面，通常有董事会和高级管理团队；在部门层面，各个职能部门负责落实企业战略和运营任务；而在岗位层面，每个员工有自己的职责和工作任务。
1. 董事会董事会是国有企业最高决策机构，由董事构成。
董事会通常由政府代表、企业代表和独立董事组成。
政府代表由国家或地方政府指定，负责监督和指导企业的战略方向和政策决策。
企业代表由企业内部选举或指定，负责具体的经营管理与运营决策。
独立董事由中立的专业人士组成，负责监督和提供独立意见。
2. 高级管理团队高级管理团队是国有企业的核心管理团队，负责制定和执行企业的经营策略和战略计划。
团队成员通常包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等。
3. 职能部门职能部门是国有企业组织架构中的核心部分，包括人力资源、财务、市场营销、生产等各个职能部门。
每个职能部门由一个负责人领导，并负责执行公司的决策和任务。
各个职能部门之间需要密切合作，实现协同工作，以确保企业的正常运营。
4. 岗位层面岗位层面是国有企业组织架构中的最基本单位，每个员工都有一个具体的工作岗位和职责。
在岗位层面上，员工需要根据职责履行自己的工作，并向上级汇报工作进展。
二、组织架构特点国有企业的组织架构具有以下特点：1. 层级多、决策权集中由于其官僚化的管理特点，国有企业的组织架构通常存在多层级，并且决策权较为集中。
这种管理结构可以确保企业的稳定性和统一性，但也导致决策效率相对较低。
2. 政企关系密切国有企业通常与政府存在密切的关系，政府在董事会中拥有一定的权力，并对企业的经营和决策产生一定的影响。
这也使得国有企业的组织架构较为复杂，需要考虑政府的相关要求和政策。
浅谈国有企业法人治理结构
浅谈国有企业法人治理结构
国有企业法人治理结构包括董事会、监事会、总经理和职工代表大会。
这些机构互相
关联，共同构成国有企业的治理体系。
下面将分别介绍它们的职责和作用。
首先是董事会，它是国有企业最高决策机构，负责决定企业的发展方向、重大投资决策、人员任免和财务审计等事项。
董事会由董事长、董事和独立董事组成。
其中，独立董
事是与企业无利益关系的专业人士，他们在董事会中发挥重要作用，为企业提供独立的监
督和建议，确保企业合法合规运营。
第三个是总经理，它是国有企业的日常经营管理者，负责企业的组织、管理和业务运作。
总经理必须遵循董事会的决策和监事会的监管，同时也要对企业的经营状况负责。
最后是职工代表大会，它代表企业职工的利益，参与企业的管理和决策，促进企业与
职工的沟通和协商。
职工代表大会主要由职工代表组成，他们在企业中发挥重要作用，为
企业的发展提供帮助和支持。
总的来说，国有企业法人治理结构的目的是为了保护国有资产、维护国家经济安全、
促进企业持续健康发展。
它强调企业的民主管理和规范运作，建立了一个有效的监督机制，为企业决策提供了理论依据和决策依据。
尽管国有企业的治理结构在不断改进和完善，但
是它已经取得了显著的成效，促进了国有企业的快速发展，并为中国经济的增长做出了重
要的贡献。
国有企业组织工作条例
(创新版)设计部末位淘汰制度方案1. 背景与目的随着市场竞争的加剧，我国企业需要不断提升自身的设计能力和产品质量，以满足客户的需求。
为了进一步提高设计部门的工作效率和设计水平，引入末位淘汰制度，激发员工潜能，提升团队整体素质。
2. 末位淘汰制度的实施范围与对象本方案适用于设计部所有正式员工。
3. 末位淘汰制度的评价指标末位淘汰制度的评价指标分为个人业绩指标和团队业绩指标两部分。
3.1 个人业绩指标1. 项目完成率：项目按时完成的情况。
2. 设计质量：设计作品的美观度、创新性和实用性。
3. 协作能力：与其他同事的沟通协作情况。
4. 专业知识与技能：对设计相关软件的熟练程度，以及对行业趋势的掌握。
3.2 团队业绩指标1. 项目完成率：部门所有项目按时完成的情况。
2. 设计质量：部门所有设计作品的美观度、创新性和实用性。
3. 团队协作：部门内部团队协作情况。
4. 部门效益：部门创造的利润情况。
4. 末位淘汰制度的实施流程1. 定期评估：每季度对员工的个人和团队业绩进行评估。
2. 公布评估结果：评估结束后，将结果公示于部门内部。
3. 末位淘汰：根据评估结果，对排名末位的员工进行淘汰。
4. 淘汰方式：末位员工可以选择离职或调岗。
5. 补充优秀人才：通过内部招聘、外部引进等方式，补充优秀设计师。
5. 支持与保障措施1. 培训与提升：为员工提供专业技能培训、团队建设等活动，提升员工综合素质。
2. 激励机制：设立奖金、晋升等激励措施，激发员工积极性。
3. 心理咨询：为员工提供心理咨询服务，帮助员工应对工作压力。
6. 预期效果通过实施末位淘汰制度，预期可以达到以下效果：1. 提升设计部门整体业绩水平。
2. 提高员工的工作积极性、主动性和责任感。
3. 培养一批高素质、高能力的设计人才。
4. 增强部门内部团队协作，提高工作效率。
7. 附则本方案自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以调整。
设计部需定期对本方案进行评估，以确保其有效性和实施效果。
国有企业的基本管理制度
国有企业的基本管理制度一、总则为了加强对国有企业的监督管理，提高国有企业的经营效率和社会效益，根据国家有关法律法规，制定本管理制度。
二、组织架构1.国有企业应当设立董事会、监事会和经理层，实行董事会负责经营活动，监事会负责监督活动的管理制度。
2.董事会由董事长、副董事长、董事若干名组成，董事长为董事会主席，董事长由国资委任命。
3.监事会由监事长、副监事长、监事若干名组成，监事长由国资委任命。
4.经理层由总经理、副总经理、总经理助理若干名组成，总经理由董事会聘任。
5.董事会、监事会和经理层应当按照国资委的要求，建立健全机构设置，明确职责分工，形成协同工作机制。
三、管理职责1.董事会负责制定企业经营计划、年度预算，审计年度经营报告，批准企业发行股票、债券等重大决策。
2.监事会负责对企业经营活动进行监督，定期召开监事会议，审议企业经营情况，提出改进意见。
3.经理层负责执行董事会的决策，管理企业日常经营活动，负责企业生产经营、财务管理等工作。
4.董事会、监事会和经理层应当相互配合，形成合力，确保国有企业的经营活动得以有效开展。
四、经营管理1.国有企业应当遵循市场规律，积极开拓市场，提高产品质量，提升服务水平，争取更多利润。
2.国有企业应当建立健全内部管理体系，加强内部控制，防范各类风险，确保企业的稳健经营。
3.国有企业应当遵守国家有关法律法规，履行社会责任，促进企业的可持续发展。
五、财务管理1.国有企业应当建立健全财务管理系统，确保财务数据的真实性和准确性。
2.国有企业应当按照国家有关规定，定期编制财务报表，接受审计机构的审计，向国资委报送财务数据。
3.国有企业应当根据实际经营情况，合理安排资金运营，提高资金利用效率，降低融资成本。
六、人力资源管理1.国有企业应当建立健全人力资源管理体系，加强人才队伍建设，培养和引进高素质人才。
2.国有企业应当根据具体情况，合理制定薪酬政策，激励员工的积极性和创造性。
3.国有企业应当严格遵守劳动法律法规，保障员工的合法权益，创造良好的劳动环境。
国有企业的组织架构与管理模式
国有企业的组织架构与管理模式在市场经济的背景下，国有企业扮演着重要的角色，对于国家经济的发展具有重要的支撑作用。
如何建立科学合理的组织架构和管理模式，是国有企业运作的关键所在。
本文将探讨国有企业的组织架构和管理模式，以期为其发展提供有益的启示与借鉴。
一、组织架构的建立在国有企业的组织架构建立过程中，需要充分考虑企业规模、经营范围和业务结构等因素。
国有企业的组织架构通常由企业法人、董事会、高级管理层、各职能部门和基层员工构成。
1. 企业法人：企业法人是国有企业权力的代表，负责企业的整体经营管理，并对企业的发展目标和战略进行决策。
2. 董事会：董事会是国有企业的最高决策机构，由经验丰富的专业人士组成，负责监督企业的管理和运作。
董事会在决策过程中应充分考虑企业发展的长远利益。
3. 高级管理层：高级管理层是国有企业的运营管理者，负责制定企业发展的具体策略和实施方案。
他们应具备丰富的管理经验和专业知识，能够有效领导团队并推动企业不断发展。
4. 职能部门：职能部门是国有企业的核心组织单元，包括财务、人力资源、市场营销、生产运营等多个部门，各部门之间应密切协作，形成有机的工作体系。
5. 基层员工：基层员工是国有企业的生产者和经营者，他们直接参与企业的运作和生产。
因此，国有企业应注重员工培训和激励，提升员工业务素质和工作热情。
二、管理模式的优化管理模式是国有企业顺利运作的重要保障，对于提高企业效率和竞争力至关重要。
下面将从领导力、激励机制和创新机制等方面讨论国有企业管理模式的优化。
1. 领导力：领导力是国有企业管理的核心，有能力的领导者能够明确企业的发展方向和目标，并团结员工一起努力实现。
领导者应具备战略眼光、决策能力和团队管理技巧，能够发挥好团队中每个人的才能。
2. 激励机制：激励机制是国有企业管理的重要手段，合理的激励机制能够有效激发员工的工作激情和创造力。
国有企业应通过优厚的薪酬待遇、晋升机会和培训机制等，吸引和留住优秀人才。
国企的董事会管理制度
国企的董事会管理制度一、总则为规范国有企业董事会的运作，并提高国有企业的治理水平，特制订本管理制度。
二、董事会的组成1. 企业董事会由董事长、副董事长、董事、监事组成。
2. 董事会的成员应当具有国有企业经营管理和相关领域的知识和经验，具备独立审查和决策的能力。
3. 董事会成员的选拔和任免应当按照国有企业法律法规和章程规定的程序进行，确保程序公平、合法。
4. 董事会成员应当信守职业操守，履行诚信、勤勉、谨慎的职责，秉持公平、公正、开放的原则，防止操纵、献金等不良行为。
三、董事会的职权和责任1. 董事会是国有企业的最高决策机构，行使重大决策权限，并对企业的经营、管理、战略规划和风险控制等工作进行监督和决策。
2. 董事会应当制定企业的发展战略和经营规划，确保企业的长期稳定发展和良好的盈利能力。
3. 董事会应当审议和批准企业的年度预算和业绩目标，监督企业的资金使用和经营风险。
4. 董事会应当审议和批准企业的重大投资、重大合同、重大资产处置等事项，确保企业的资产安全和效益最大化。
5. 董事会应当对企业的内部控制和风险管理工作进行监督和评价，防范和化解经营风险。
6. 董事会应当对企业的社会责任和可持续发展进行监督和评价，促进企业的健康发展和社会效益。
7. 董事会应当对董事会各委员会的工作进行监督和评价，确保董事会各委员会有效运作。
8. 董事会应当定期向股东会、监事会和社会公众公开企业的经营状况和治理情况，并接受股东会、监事会和社会的监督。
四、董事会的运作机制1. 董事会应当建立健全的议事规则和议事程序，确保董事会决策的科学性和有效性。
2. 董事会应当定期召开会议，形成会议决议，确保企业的重要事项能够得到董事会的审议和决策。
3. 董事会应当建立健全的信息披露机制，确保董事会成员及时了解企业的经营情况和重要事项，做出正确决策。
4. 董事会应当建立董事会办公室，负责董事会的日常工作，协助董事会处理事务、实施决议。
国有企业规范董事会建设问题及建议
04
CATALOGUE
实施建议的保障措施和预期成果
保障措施
为了确保国有企业规范董事会建设的顺利实施，以下保 障措施是必要的
2. 建立专门的推进团队： 企业应组建由高层领导、董事 会成员、专业顾问等组成的推进团队，负责规范董事会 建设的具体实施工作。
4. 加强培训和宣传： 对董事会成员进行专业培训，提 高其对规范董事会建设的认识和理解。加强企业内部宣 传，营造良好的改革氛围。
02
CATALOGUE
国有企业规范董事会建设存在的问题
董事会结构不合理
董事会成员构成单一
在部分国有企业中，董事会成员主要由内部高管构成，缺乏 独立董事的参与，导致董事会决策易受内部利益影响，缺乏 独立性和客观性。
缺乏专业性和多样性
董事会中缺乏具备专业知识、经验和技能的成员，无法对企 业战略和业务进行深入分析和有效监督，同时缺乏性别、年 龄等方面的多样性，影响董事会的决策质量和创新能力。
国有企业规范董事 会建设问题及建议
目录
• 引言 • 国有企业规范董事会建设存在的问题 • 规范国有企业董事会建设的建议 • 实施建议的保障措施和预期成果
01
CATALOGUE
引言
国有企业规范董事会建设的重要性
完善企业治理结构
董事会是企业治理结构的核心， 规范董事会建设有助于完善企业 治理结构，提高企业决策效率和
完善董事会议事规则
01
02
03
明确议事程序
详细规定董事会的召集、 通知、召开、表决等议事 程序，确保会议的顺利进 行和决策的科学性。
强化信息披露
要求董事会议事材料提前 送达董事，保证董事有足 够时间了解议案内容，提 高决策质量。
国有企业三会决策程序
国有企业三会决策程序全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：国有企业是由国家所有或控股的企业，在国民经济中具有重要地位。
国有企业的三会决策程序是指董事会、监事会和职工代表大会这三个机构之间的协同工作，共同对企业进行管理和决策的一种机制。
一、董事会董事会是国有企业的最高决策机构，它由企业的股东或所有权人选举产生，负责企业的经营管理和发展规划。
董事会的职责包括制定企业的发展战略、审议和批准年度计划和预算、任命和罢免高管人员等。
董事会由董事长带领，其他董事为董事长的协助者，共同参与企业的管理工作。
在国有企业中，董事会的决策程序通常是先由董事长组织起草决策方案，然后提交董事会审议和投票表决。
董事会的决策通常需要通过多数票通过，以保证决策的合法性和民主性。
在决策过程中，董事会还要充分听取各部门的意见和建议，确保决策的科学性和合理性。
二、监事会在国有企业中，监事会通常定期召开会议，审议和监督企业的日常经营和管理活动，及时发现和解决存在的问题和风险。
监事会还要定期向企业的职工代表大会和其他股东报告工作情况，接受监督和检查。
监事会的决策通常采取多数票通过的方式，以保证监督的有效性和权威性。
三、职工代表大会职工代表大会是国有企业的基层决策机构，由企业的职工代表组成，负责监督和管理企业的日常工作和生产经营。
职工代表大会的职责包括审议和监督企业的经营管理、批准企业的年度计划和预算、选举和罢免监事、参与企业的重大决策等。
职工代表大会是国有企业的基层民主组织，可以代表职工的利益和权益，参与企业的管理和决策。
国有企业的三会决策程序是一种有效的管理制度和组织机制，可以有效协调和整合企业的资源和利益，促进企业的健康发展和可持续发展。
各级机构之间要加强沟通和协作，形成合力，提高决策的科学性和有效性，为国有企业的发展做出更大的贡献。
【是否与topic 有关系啊】第二篇示例：国有企业三会制度是指国有企业董事会、监事会、职工代表大会这三个决策机构之间的权利和义务的制度。
浅谈国有企业法人治理结构
浅谈国有企业法人治理结构国有企业法人治理结构是指国有企业内部的组织结构和决策流程等方面的安排。
国有企业作为国家资产的托管者和管理者，其治理结构对于企业的稳健发展和国家资产的保值增值具有重要意义。
本文将就国有企业法人治理结构进行浅谈。
二、国有企业法人治理结构的组成国有企业法人治理结构包括董事会、监事会和经理层三个部分。
董事会是国有企业的最高决策机构，负责企业的战略规划和重大决策。
监事会是对董事会和经理层进行监督的机构，负责监督企业的经营活动和财务状况。
经理层是负责具体经营管理的机构，负责执行董事会的决策和管理企业的日常运作。
为了建立健全的国有企业法人治理结构，我国对国有企业法人治理结构进行了一系列的改革。
首先是完善了国有企业董事会的构成和职权，增加了独立董事的比例，提高了董事会的决策效率和透明度。
其次是加强了监事会的监督功能，改变了过去监事会作为装饰性机构的现状，使其成为对企业管理的有效监督者。
最后是加强了国有企业经理层的约束机制，完善了经理层的激励和约束机制，提高了企业经理层的管理水平和效率。
要建立健全的国有企业法人治理结构，需要从以下几个方面进行建设。
首先是完善国有企业的法人治理结构，不断提高董事会、监事会和经理层的专业化水平和决策效率，建立健全的决策和执行机制。
其次是加强国有企业内部的信息披露和透明度，建立健全的信息披露制度，提高企业内部信息的透明度，使董事会、监事会和经理层能够更加清晰地了解企业的经营状况和财务状况。
再次是增强国有企业的社会责任感，使国有企业在经营发展的积极履行社会责任，为社会和国家做出贡献。
国有企业法人治理结构的健全与否直接关系到国有资产的安全和增值。
建立健全的国有企业法人治理结构，是保障国有资产安全和增值的重要举措。
通过不断改革和建设，我国国有企业法人治理结构将不断得以完善，为国有企业的健康发展和国家资产的保值增值作出积极贡献。
加强国有企业董事会建设的措施探讨
加强国有企业董事会建设的措施探讨目前我国国有企业正处于深化改革的重要阶段，在改革过程中做好董事会建设工作，也是推动国有企业创新发展的重要措施。
但是在进行董事会建设过程中，由于受到内部和外部各种因素的影响，导致董事会建设存在着各种问题，难以发挥出董事会的实际作用。
例如，在建设董事会时，会存在职责不明确、自主决策权不高、人员结构不合理、考核机制不完善、议事规则不规范等各种问题，因此针对这些问题，企业需要进一步优化董事会的建设措施，明确董事会成员的职责，做好内部考核工作，进而更好地发挥出董事会的职能。
一、国有企业董事会建设的意义根据相关的规定，国有企业的董事会是通过股东大会来选举产生的，在企业的发展中起着重要的决策作用。
董事会需要对企业的重大事项进行分析，并制定具体的决策，并且要制定股东会的各项决定，因此董事会是需要对企业股东负责的，也需要对其他管理人员进行监督。
在国有企业的发展中，董事会起着沟通的作用，主要起着承上启下的作用，能够帮助企业做好风险防控工作，确保企业的稳定经营。
国有企业加强董事会建设具有重要的意义，第一，通过建设董事会，能够帮助企业做好各项决策的分析，进而制定科学的发展战略，确保企业具备一定的能力来应对内外环境的变化，能够帮助企业更好地结合环境的变化来做好战略发展方向的调整，促进企业的持续发展。
第二，做好董事会的建设，能够提升国有企业的内部管理水平。
因为董事会有着高层管理人员的任免权力，董事会成员需要对管理人员进行各项综合评价，并且制定具体的激励对策，从而更好地激发出管理人员的工作潜力，促使企业管理水平的提升。
所以加强董事会的建设，不仅可以提升国有企业内部管理水平，还能确保各项生产经营活动的顺利实施，对于提升企业整体的经济效益起着重要的促进作用[1]。
二、国有企业董事会建设的现状(一)缺乏清晰的权责界定在建设董事会时，国有企业会存在权责界定不清晰的现象，进而影响了董事会工作的规范化实施。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大型国有企业要不要董事会新华信管理顾问公司董事长赵民对“有效管理董事会”这一管理议题，就中国目前的实际情况而言，有一个问题不能回避：对于那些大型和特大型的国有独资企业，要不要设董事会？首先，从企业治理结构看。
董事会是干什么用的？说穿了，是几个人（或十几个人或更多的人）组成一个责权利到位的机构，取名为“董事会”，去对一个公司的全部问题去操心，去代表股东利益从根本上有利于公司长远可持续发展的角度作决策，创造价值；去作为法律责任承担人。
去保证公司合法经营，控制风险。
这种作用，监事会是起不到的，几个身份是政府公务员的特派人员是起不全的，几个政府高级官员也是不能替代的。
为什么？理由有三。
一是董事会是一个公司的必要基本组成部分，有天然的基本责权利；是专门的固定人员组成的机构，融决策、监控、赏罚于一体，效率高，权威性高，体现了决策的程序性和规范性，是依法治理公司的一个具体表现。
二是长期稳定性。
董事会是有任期的，有规律性的例会的，有时间上的可预期性。
三是范围完整性。
董事会不仅要管理资产的保值增值，人员的考评奖罚任免，而且，要对大笔投资做出决策并承担责任，要对公司的发展战略操心，要对公司的综合竞争力负责，要对重要业务管理的进程监控，其他各种名义的任何一个机构都不能在以上三个方面同时发挥和董事会一样的作用，不管你用什么名义和赋予什么样的权力。
我们应当承认这样一个事实；国际大型和特大型企业，无论是上市的还是不上市的，为什么董事会模式是最广泛普遍的。
对于在一个国家或一个地区在某一个特定行业中占着前10名的举足轻重、甚至影响到国计民生的大公司，缺少一个董事会，从治理结构上看，风险大于优势。
其次，从竞争环境看。
加入WTO后，对大型国有企业而言，面临着更加严峻的战略决策风险。
这些大型国有企业基本上是两种情况：一是从一个行业的绝对垄断地位，面对WTO后对外资的开放准入，从而面临增长放缓、市场份额下降、价格下降、利润率下降的管理挑战；二是本来就已经亏损累累，过去是依靠政策强心针勉强维持。
WTO后将不再有“政策大餐”指望。
面对WTO后的新环境，这些大型国有企业靠什么来提高决策的科学性，从而保持领先优势或维持综合竞争力？靠决策程序的完善。
决策程序的完善，一个重要的因素是决策过程中有力量说“不”而说“不”正是董事会的作用。
对于一个诸如收购兼并这样的重大决策，指望管理层说“不”远低于董事会层说“不”。
所以说，从竞争环境看，设立董事会是现阶段大型国有企业保证决策科学性的需要。
第三，从企业发展阶段看，目前大多数大型国有企业正经历“管理转型期”从各种社会职能无所不包的“小社会”型的企业转为“纯经营”型的企业；从“全国一盘散沙”型的企业转变为“适度集权分权” 型的企业；从不上市的公司转为部分在国内或国外上市的公司；从规模型公司转为效益型公司；从多元化（或单一型）公司转变为主业突出（或多元化）公司；从没有战略的公司转为战略思路比较清晰的公司…….这一系列转型要求大型国有企业在最高层能把战略发展和日常经营适度分离，战略决策和日常管理适度分开，从而同时解决好战略和经营、决策和执行的相互依存、相互矛盾的关系，这个目标的实现，设置有非执行董事的董事会和有非董事的管理委员会（有的企业称之为“总经理办公会议” 或“党政联席会议”）是一种比较好的制度安排。
还有一个原因是，很多大型国有企业有时不仅有企业的一面，很多时候决策还有对中国产业政策影响的一面，此时，有一个独立于公司管理层之外的董事会更是必要。
所以说，中国大型国有企业所处的发展阶段是企业需要设置董事会的内部要求。
中国的大型国有企业设置董事会，要注意两个问题：一是要注意区分股东会和董事会的权限范围。
大型国有独资企业，董事会的权限和一般的有限责任公司的权限应是不同的，有些具体的批准权限可能要视具体企业的行业特点和企业本身实际情况要有所放宽或收紧，股东会的构成中也应当包括和国有企业相关的各方机构代表（管资产的机构代表、管人的机构代表、管业务的机构代表等）。
区分股东会和董事会的这种职责范围的一个原则是，让董事会能够代表股东，真正行使职权。
二是要注意董事会的人员构成。
大型或特大型国有企业如果设立董事会，一定要有非股东方派出的独立董事，（或专家董事）而且要有一定的比例以保证董事会内部不同声音的可能性。
三是要注意在董事会内部成立专业委员会并发挥其作用。
正如前文所谈，大型国有企业正处于各个方面的转型阶段，在不同的方面都要作重大决策。
为了从制度上提高决策的科学性，把不同类型的决策细分到不同董事身上是一个可行的选择方案。
从某种现实意义上说，目前需要强制性地设立独立董事的，最迫切的不是上市公司，恰恰是作为大多数上市公司母公司的大型和特大型国有企业。
对大多数必须国家控股的大型企业而言，设立董事会并通过有效管理董事会，从而提高科学管理的水平，是一个可能的好办法。
对“有效管理董事会”这一管理议题，就中国目前的实际情况而言，有一个问题不能回避：对于那些大型和特大型的国有独资企业，要不要设董事会？首先，从企业治理结构看。
董事会是干什么用的？说穿了，是几个人（或十几个人或更多的人）组成一个责权利到位的机构，取名为“董事会”，去对一个公司的全部问题去操心，去代表股东利益从根本上有利于公司长远可持续发展的角度作决策，创造价值；去作为法律责任承担人。
去保证公司合法经营，控制风险。
这种作用，监事会是起不到的，几个身份是政府公务员的特派人员是起不全的，几个政府高级官员也是不能替代的。
为什么？理由有三。
一是董事会是一个公司的必要基本组成部分，有天然的基本责权利；是专门的固定人员组成的机构，融决策、监控、赏罚于一体，效率高，权威性高，体现了决策的程序性和规范性，是依法治理公司的一个具体表现。
二是长期稳定性。
董事会是有任期的，有规律性的例会的，有时间上的可预期性。
三是范围完整性。
董事会不仅要管理资产的保值增值，人员的考评奖罚任免，而且，要对大笔投资做出决策并承担责任，要对公司的发展战略操心，要对公司的综合竞争力负责，要对重要业务管理的进程监控，其他各种名义的任何一个机构都不能在以上三个方面同时发挥和董事会一样的作用，不管你用什么名义和赋予什么样的权力。
我们应当承认这样一个事实；国际大型和特大型企业，无论是上市的还是不上市的，为什么董事会模式是最广泛普遍的。
对于在一个国家或一个地区在某一个特定行业中占着前10名的举足轻重、甚至影响到国计民生的大公司，缺少一个董事会，从治理结构上看，风险大于优势。
其次，从竞争环境看。
加入WTO后，对大型国有企业而言，面临着更加严峻的战略决策风险。
这些大型国有企业基本上是两种情况：一是从一个行业的绝对垄断地位，面对WTO后对外资的开放准入，从而面临增长放缓、市场份额下降、价格下降、利润率下降的管理挑战；二是本来就已经亏损累累，过去是依靠政策强心针勉强维持。
WTO后将不再有“政策大餐”指望。
面对WTO后的新环境，这些大型国有企业靠什么来提高决策的科学性，从而保持领先优势或维持综合竞争力？靠决策程序的完善。
决策程序的完善，一个重要的因素是决策过程中有力量说“不”而说“不”正是董事会的作用。
对于一个诸如收购兼并这样的重大决策，指望管理层说“不”远低于董事会层说“不”。
所以说，从竞争环境看，设立董事会是现阶段大型国有企业保证决策科学性的需要。
第三，从企业发展阶段看，目前大多数大型国有企业正经历“管理转型期”从各种社会职能无所不包的“小社会”型的企业转为“纯经营”型的企业；从“全国一盘散沙”型的企业转变为“适度集权分权” 型的企业；从不上市的公司转为部分在国内或国外上市的公司；从规模型公司转为效益型公司；从多元化（或单一型）公司转变为主业突出（或多元化）公司；从没有战略的公司转为战略思路比较清晰的公司…….这一系列转型要求大型国有企业在最高层能把战略发展和日常经营适度分离，战略决策和日常管理适度分开，从而同时解决好战略和经营、决策和执行的相互依存、相互矛盾的关系，这个目标的实现，设置有非执行董事的董事会和有非董事的管理委员会（有的企业称之为“总经理办公会议” 或“党政联席会议”）是一种比较好的制度安排。
还有一个原因是，很多大型国有企业有时不仅有企业的一面，很多时候决策还有对中国产业政策影响的一面，此时，有一个独立于公司管理层之外的董事会更是必要。
所以说，中国大型国有企业所处的发展阶段是企业需要设置董事会的内部要求。
中国的大型国有企业设置董事会，要注意两个问题：一是要注意区分股东会和董事会的权限范围。
大型国有独资企业，董事会的权限和一般的有限责任公司的权限应是不同的，有些具体的批准权限可能要视具体企业的行业特点和企业本身实际情况要有所放宽或收紧，股东会的构成中也应当包括和国有企业相关的各方机构代表（管资产的机构代表、管人的机构代表、管业务的机构代表等）。
区分股东会和董事会的这种职责范围的一个原则是，让董事会能够代表股东，真正行使职权。
二是要注意董事会的人员构成。
大型或特大型国有企业如果设立董事会，一定要有非股东方派出的独立董事，（或专家董事）而且要有一定的比例以保证董事会内部不同声音的可能性。
三是要注意在董事会内部成立专业委员会并发挥其作用。
正如前文所谈，大型国有企业正处于各个方面的转型阶段，在不同的方面都要作重大决策。
为了从制度上提高决策的科学性，把不同类型的决策细分到不同董事身上是一个可行的选择方案。
从某种现实意义上说，目前需要强制性地设立独立董事的，最迫切的不是上市公司，恰恰是作为大多数上市公司母公司的大型和特大型国有企业。
对大多数必须国家控股的大型企业而言，设立董事会并通过有效管理董事会，从而提高科学管理的水平，是一个可能的好办法。