某院实行主诊医师负责制的具体做法
如何完善实施主诊医师负责制度
者， 是我们需认真加 以总结的。 Ａ：ｎｉ ｔ ｄ ｇ负责制 度 的现状 ｅ ｎ Ａｔｎｉ 负 责 制 不 同 于 国 内传 统 的三 级 医 师 ｒ ｅｉ
一
、
制 。Ａｔｎｉ ｔ ｛ｎ ｅ ｌｇ由副主任 医 师 ２年 以上 资格 并经 考 核 认 可的 医 Ｊ担 任 。其 资 格 认 定 必须 通 过 严 格 的考 币 核 ， 最 新 理 论 知 识 、 语 水 平 和 实 际 操 作 水 平 包括 外 等 。考 核 中尤其 注重 综 合 素 质 的 能力 测 试 ， 括 对 包
理机 制 ， 推动 了我 院 的经营管理 更 加有 序化 ， 医 院 使 发展 更上一 层楼
参 考 文 献
不断增 加 ， 医院针 对 预 测结 果 及可 能 出现 的风 险先 制定相 宜 的应对措 施 ， 而增加 自身 的抗 风 险性 ， 从 以
最大程 度 避免风 险 。
４ 利用 预算进 行 日常 工 作 控 制 ： 们 认 为 预 算 ． 我 不是 一种单 纯 的管 理 机 制 ， 而是 通 过 预 算来 代 替 日 常控 制 。美 国医 院 的预 算 控 制 非 常严 格 ， 国 内的 而 医院往往 预算 是 一 回事 ， 执行 又是 另外一 回事 ， 随意 性很 大 。我院 以财 务管 理 为枢 纽 ， 医 院 的一 切 活 将 动 都纳 人 ｌ预算控 制 体系 ， 『 严格按 预 算执行 同时 ，
肃 性而 拒 绝 购 买 ， 相反 ， 出资 金 也要 买 。例 如 ， 挤 我 院的输尿 管镜 在碎 石 手术 中意 外地 被小 石 头 击碎 ， 无法使 用 ， 科室提 出 申请后 ， 院立刻 购买 了新 的输 医 尿管镜 。 总之 ， 我院 的预 算管 理工作 充分 发挥 了其计 划 、 协调 、 激励 和控 制 的作用 ， 预算 已成 为一 种 自动 的管
主诊医师负责制
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2-1
一、主诊医师负责制的核心是由一位主诊医师及其率领的医疗小组全面负责病人从门诊、住院、手术直到出院后的随访等工作的全过程，在医疗上做到随叫随到，主导治疗和天天查房，主诊医师要对他所负责诊疗的病人的完整合法的病历负有责任，必须在住院医师所记录的病历、体检、手术记录上签名，在病历首页上要写明出院诊断并签名和注明日期，要对病历的准确性负责，对自己所主管的住院医师及其本人的医疗行为负责，在有适应证的情况下，必须请求会诊时，则有责任请合格的会诊医师。
二、主诊医师由相当于国内副主任医师以上技术职务的人员担任，因此可以是教授、副教授、主任医师、副主任医师不等，主诊医师的资格必须经过考核后由医院资格委员会讨论通过认可，才正式有收治病人入院、手术和会诊等医疗权利。
三、主诊医师除负责诊治和天天查房外，还承担申报科研项目及任教，这样就保证了诊治工作的质量，还能发挥每个医生的主观能动性。
四、在实行主诊医师负责制时还同时实行病历监督管理制度和规范化培训制度等。医院一开始就建立对病人挂号后的诊断、治疗全过程的全部病历记录都作系统保存的制度，以便于医师全面掌握病人疾病的发生发展的全过程。病案室每月进行一次病历检查，进行同行评议，最后交由质量控制委员会审定。
五、规范化培训制度是实行主诊医师负责制的重要配套内容，重视技术培训，推进自身建设。
3.高年资住院医师和主诊医师也要参加规定的业务学习，接受培训，并都有明确量化的培训指标。高年资住院医师都要通过安排住院总医师的工作，以提高他的组织管理和查房处理能力。
1.低年资住院医师只是学习阶段的医师，没有处方权，只能在主诊医
文件名
主诊医师负责制
电子文件编码
ZLGL-03-027
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主诊医师负责制管理办法
主诊医师负责制管理办法第一章总则第一条为深化公立医院经营机制改革，引入竞争机制，进一步明确行为主体、责任主体和利益主体，加强和不断改进医院服务，建立并全面落实“权责明确、奖惩相应、提高绩效、促进发展”的医院管理长效机制，实行科长领导下的主治医师责任制。
第二条：主诊医师负责制是指在科主任领导下，由主诊医师负责的医疗小组为病人提供全程优质服务的临床医疗制度。
第三条实行主治医师责任制是一种新的服务模式，有利于引入竞争机制，调动各级医务人员的积极性，增强各级医务人员的责任感，满足患者选择医生的需要，密切医患关系。
第四条我院采取试点、逐步推广的方式，实行主治医师责任制。
第二章主治医师的聘用第五条：主诊医师分类：（1）正式主诊医师：正式主诊医师在正式在编人员中挑选，配备相应的床位和下级医师，承担全日制工作；（2）自由主诊医师：由科主任和退休返聘的老专家担任，不配备专门床位和下级医师，可以自由开展住院病人或门诊病人的诊疗工作；（3）后备主诊医师：由已达到主诊医师资格者担任，按照主诊医师遴选得分排名，选择1名，后备主诊医师平时承担主管医师的工作，当科内正式主诊医师因故不能正常工作时顶替，保证临床工作的正常进行。
如果科室达到主诊医师资格的人数有限，也可以不设后备主诊医师。
第六条：主诊医师的基本条件：主诊医师应具备副主任医师以上专业技术资格，并具有10年以上专科工作经历（不含轮转时间和脱产学习时间）能熟练掌握本专科各种疾病的诊治方法，能熟练开展《各级医师手术范围》所规定的该科各种手术和操作。
第七条：主诊医师的遴选和聘用程序：（1）符合主诊医师条件的人员向科主任提出书面申请（附个人申请表），由科主任根据分组情况和床位规模向医务科差额推荐候选人名单；（2）由医务科进行资格审查和认定；（3）由医务科组织对候选人评审，评审分本科医护人员测评、医院考核组（由相关科室和职能部门负责人组成）评审、医院班子会评审三个层面，各占总分的40%、30%和30%；（4）医院根据评审结果，确定各科室正式主诊医师、自由主诊医师、后备主诊医师名单，并下发通知予以聘用。
主诊医师负责制试行方案
医院主诊医师负责制试点方案随着医改的不断深入，医学模式也实现了从“以疾病为中心”到“以病人为中心”，从“看病”到“看病人”等一系列的重大突破，传统的医院管理以科主任为核心，采用科室成本核算，在分配上科主任有分配自主权，不能突出医师在诊疗中的主体地位，不能形成竞争态势，医疗责任制也不十分明确，为此很多医院探索和实践了主诊医师负责制这种全新的医疗管理模式,在调动各级医务人员积极性、提高工作效率、提高病人满意度、提升医院的核心竞争力方面取得了很好效果。
针对我院医务人员主动服务意识不强，员工积极性不高，工作量不足，医疗投诉较多，病人满意率不高等状况，我院将对主诊医师负责制工作进行探索。
一、实施主诊医师负责制的意义主诊医师负责制是指由一个主诊医师带领若干名医师组成一个治疗组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作（包括手术等）及出院随访等工作的一种医疗管理模式。
通常由三个层次的人员组成，第一层主诊医师一般由副主任医师以上人员担当(高年资主治医师也可)，负责本医疗组的全面事务；第二层一般由主治医师以上人员担当，是主诊医师的主要助手；第三层住院医师是与患者接触交流最频繁的医师，负责观察病人、汇报病情、记录病历等具体事宜。
主诊医师负责制是比较好的人事制度和分配制度的改革方案，具有如下优点：1.患者可以根据所知信息和满意程度选择不同的主诊组就医，这一主动权能够促进医疗服务质量和水平的提高，使病人得到实惠。
2.医师的工作积极性和责任心明显增强，强调的医疗服务全过程一条龙服务。
3.主诊医师负责制改变了管理流程，赋予主诊医师更多的质量管理权、技术把关权，可以充分调动主诊医师的积极性。
4.能充分调动医院现有人力资源的积极性，提高医院内部竞争力，更好地体现多劳多得、优劳优得的分配原则。
二、目标要求，通过多种方法进行思想发动，提高认识，统一思想,争取2010年6月在2-3个科室实施，达到：1.破除职务、职称的“终身制”。
2.破除分配制度的“大锅饭”。
某院实行主诊医师负责制的具体做法
***后勤学院附属医院随着新医疗卫生体制改革的不断深入，医学模式实现了以“疾病”为中心到以“病人”为中心从“看病”到“看病人”等一系列的重大突破， Practice of the Management System（医疗管理模式）也随之发生相应改革与实践。
参照***总医院的模式，**医院也试行采取了临床科室实行了科主任领导下主诊医师负责制这一全新医疗管理模式。
该模式调动了医务人员的工作积极性，增强了医务人员的责任心，改善了服务态度;提高了医疗内涵质量，对推动医院二次创业，实现跨越式发展发挥了重要的指导作用。
一、基本内涵:主诊医师负责制(Attending in Charge)是由一名主诊医师带领若干名主管医师和经治医师组成一个主诊组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作(包括手术等)及出院随访等工作的一种医疗管理模式。
主诊医师负责本主诊组的全面事务;主管医师是主诊医师的主要助手;经治医师负责观察患者、汇报病情、书写病历等具体事宜。
各主诊组相对独立，医院对各主诊组进行全成本核算，收益分配到各组，医疗风险由各主诊组承担。
二、实施办法1成立院领导小组：成立由院长、政委为组长，分管医疗工作副院长及机关负责此项工作领导为副组长、各临床科室主任及机关医疗、干部科相关同志为成员的领导小组，对设立主诊组，竞聘主诊医师的相关事宜进行决策、领导。
2设置主诊组及主诊医师数：各临床科室根据所在科室床位数及收治患者数，科学核定主诊组数量及主诊医师数。
由科主任以书面形式提出申请，报院领批准后确定。
3主诊医师竞聘条件：医德医风好、身体健康、业务技术精、能熟练掌握本专科各种疾病的诊疗方法、实施各种手术操作的具有副高级以上职称的医师均可参加主诊医师竞聘。
4主诊医师竞聘程序：符合主诊医师竞聘条件的医师个人提出书面申请，科主任审核同意后提名，科室党总支推荐，机关审定，报院党委批准后产生。
主诊医师任期一年。
每年年底进行任期考核，并按竞聘程序重新进行认定。
主诊医师负责制诊疗模式
主诊医师负责制诊疗模式主诊医师负责制的思考传统的诊疗模式中，床位医师、主治医师、主任医师构成三级医师负责制，在临床科室的整个医疗活动中，三级医师逐级负责，逐级请⽰。
这在⼀定程度上影响了诊疗活动的及时、精确及有效性。
此外，也会导致⾼年资、⾼职称的医⽣备受追捧，低年资医⽣备受冷落，使医务⼈员的积极性受到影响；被选择⼏率⾼的医⽣往往⼯作量超负荷，也很难保证医疗质量，容易出现医疗纠纷。
⽬前提倡的“主诊医师负责制”优点在于：变科主任⼀个⼈为科室发展承担责任为⼈⼈关⼼科室的⼯作效率、服务质量和学科发展，删减了繁冗的管理层次，提⾼了⼯作效率，使得门诊、病区、⼿术实现⼀体化转归，依托主诊⼩组的诊疗模式使诊疗流程实现⽆缝衔接，更有利于对病⼈治疗的全程控制。
科主任作为⾃由主诊医师，全⾯负责科室内的技术创新和内涵建设、服务管理、质量管理、发展管理、相互协调管理，更多的将精⼒和注意⼒放在科室管理和医疗质量管理上。
我院⾃2004年开始试点主诊医师负责制，经过多年实践，发现其有利有弊，关键在于通过改⾰趋利避害，使其健康发展。
双向选择催⽣主诊医师我院主诊组的设置是以任务定岗，按岗招⼈。
按照病⼈数量核定主诊组数量和主诊医师数量。
遴选标准。
主诊医师需具有副主任医师以上职称（个别可为⾼年资主治医师），具有丰富的理论基础、临床知识和实践能⼒，能熟练掌握本专业疾病的诊断及治疗⽅法，并具有⼀定的组织能⼒；近三年在SCI、中华、核⼼期刊有论⽂发表，引进新技术、新项⽬，获得省部级科研奖项者优先；近三年有医疗事故、重⼤医疗纠纷和投诉者⼀票否决。
双向选择。
主诊医师名单确定后，组织各科室进⾏双向选择，即主诊医师选择下级医师，下级医师选择主诊医师。
每位下级医师只能选择⼀名主诊医师，主诊医师可根据科室⼈员情况，选择3~4名下级医师。
通过双向选择结果成⽴各科室主诊组。
在双向选择过程中，如果没有下级医⽣选择主诊医师，则该主诊医师资格则被取消；如果下级医师没有任何⼀名主诊医师选择，则该医师可能被调⾄其他⼯作岗位。
由主诊医师负责的试行方案实施
由主诊医师负责的试行方案实施1. 背景随着医疗行业的不断发展，为了提高医疗服务质量和效率，实行主诊医师负责制逐渐成为一种趋势。
主诊医师负责制能够使得医疗资源得到更好的配置，提高医生的工作积极性，同时也能够提高患者满意度。
因此，本方案旨在探讨并实施由主诊医师负责的试行方案。
2. 目标本方案的实施目标是建立一套完善的主诊医师负责制体系，使得主诊医师在医疗过程中起到决定性作用，提高医疗服务质量和效率，提升患者满意度。
3. 实施步骤3.1 主诊医师选拔与培训- 设立主诊医师选拔标准，包括专业技能、工作经验、沟通能力等方面。
- 对选拔出的主诊医师进行培训，包括专业知识、管理能力、团队协作等方面。
3.2 主诊医师职责明确- 明确主诊医师的职责范围，包括病例审核、治疗方案制定、患者管理等。
- 建立主诊医师与辅助医师、护士等团队成员的协作机制。
3.3 主诊医师绩效考核- 建立主诊医师绩效考核体系，包括医疗质量、患者满意度、工作效率等方面。
- 根据绩效考核结果，对主诊医师进行奖惩，激励其提高医疗服务质量。
3.4 建立信息化管理系统- 建立主诊医师负责制的信息化管理系统，实现病例、治疗方案、患者信息等的共享。
- 通过信息化管理系统，提高主诊医师的工作效率，提升医疗服务质量。
4. 预期效果通过实施由主诊医师负责的试行方案，预期能够达到以下效果：- 提高医疗服务质量和效率，减少医疗差错。
- 提升患者满意度，增强患者对医疗服务的信任。
- 提高医生的工作积极性，促进医疗行业的发展。
5. 风险评估与应对措施5.1 风险评估- 主诊医师能力不足：可能导致医疗服务质量下降，患者满意度降低。
- 主诊医师与团队成员协作不畅：可能导致医疗过程不顺利，影响患者治疗效果。
5.2 应对措施- 加强主诊医师的培训和选拔，确保其具备足够的专业技能和经验。
- 建立良好的团队协作机制，加强主诊医师与辅助医师、护士等团队成员之间的沟通与协作。
6. 实施时间表- 第 1-3 个月：主诊医师选拔与培训，明确职责范围。
医院对主诊负责制管理制度
一、制度背景随着医疗改革的不断深入，医院管理逐渐从传统的科主任负责制向主诊医师负责制转变。
主诊医师负责制是指由一个主诊医师带领若干名医师组成一个治疗组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作（包括手术等）及出院随访等工作的一种医疗管理模式。
为提高医疗服务质量，保障患者权益，我院特制定本制度。
二、制度目的1. 提高医疗服务质量，确保患者得到全面、连续、高效的医疗服务。
2. 优化人力资源配置，发挥高年资医师的带头作用，培养年轻医师，提高整体医疗水平。
3. 加强医院内部管理，提高医疗团队协作能力，促进医院可持续发展。
三、制度内容1. 主诊医师选拔与聘任（1）主诊医师应具备副主任医师及以上资格，具备丰富的临床经验。
（2）主诊医师由医院相关部门进行公开竞聘，选拔具备良好职业道德、业务能力和团队协作精神的医师。
（3）聘任期限为3年，可续聘。
2. 主诊医师职责（1）全面负责所辖医疗组的诊疗工作，确保医疗质量。
（2）制定诊疗方案，组织医疗团队进行诊疗操作。
（3）负责患者住院期间的病情观察、病情汇报、病历记录等工作。
（4）指导住院医师进行临床工作，培养年轻医师。
（5）负责患者出院后的随访工作。
3. 医疗团队协作（1）主诊医师负责协调医疗团队内部及与其他科室之间的工作。
（2）加强团队内部沟通，提高团队协作能力。
（3）定期组织团队会议，总结经验，提高诊疗水平。
4. 绩效考核与激励机制（1）对主诊医师及医疗团队进行绩效考核，考核内容包括医疗质量、工作量、患者满意度等。
（2）根据考核结果，对表现优秀的主诊医师及医疗团队给予奖励，对表现不佳的进行整改。
（3）建立人才培养机制，为优秀医师提供晋升通道。
四、制度实施与监督1. 各科室应认真贯彻执行本制度，加强内部管理。
2. 医院相关部门负责对本制度的实施情况进行监督检查，确保制度落实到位。
3. 对违反本制度的个人或科室，医院将依法依规进行处理。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行。
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***后勤学院附属医院
随着新医疗卫生体制改革的不断深入，医学模式实现了以“疾病”为中心到以“病人”为中心从“看病”到“看病人”等一系列的重大突破， Practice of the Management System（医疗管理模式）也随之发生相应改革与实践。
参照***总医院的模式，**医院也试行采取了临床科室实行了科主任领导下主诊医师负责制这一全新医疗管理模式。
该模式调动了医务人员的工作积极性，增强了医务人员的责任心，改善了服务态度;提高了医疗内涵质量，对推动医院二次创业，实现跨越式发展发挥了重要的指导作用。
一、基本内涵:
主诊医师负责制(Attending in Charge)是由一名主诊医师带领若干名主管医师和经治医师组成一个主诊组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作(包括手术等)及出院随访等工作的一种医疗管理模式。
主诊医师负责本主诊组的全面事务;主管医师是主诊医师的主要助手;经治医师负责观察患者、汇报病情、书写病历等具体事宜。
各主诊组相对独立，医院对各主诊组进行全成本核算，收益分配到各组，医疗风险由各主诊组承担。
二、实施办法
1成立院领导小组：成立由院长、政委为组长，分管医疗工作副院长及机关负责此项工作领导为副组长、各临床科室主任及机关医疗、干部科相关同志为成员的领导小组，对设立主诊组，竞聘主诊医师的相关事宜进行决策、领导。
2设置主诊组及主诊医师数：各临床科室根据所在科室床位数及收治患者数，科学核定主诊组数量及主诊医师数。
由科主任以书面形式提出申请，报院领批准后确定。
3主诊医师竞聘条件：医德医风好、身体健康、业务技术精、能熟练掌握本专科各种疾病的诊疗方法、实施各种手术操作的具有副高级以上职称的医师均可参加主诊医师竞聘。
4主诊医师竞聘程序：符合主诊医师竞聘条件的医师个人提出书面申请，科主任审核同意后提名，科室党总支推荐，机关审定，报院党委批准后产生。
主诊医师任期一年。
每年年底进行任期考核，并按竞聘程序重新进行认定。
5成立主诊组根据科室人员结构：主诊医师、主管医师及经治医师参照1∶1∶2或1∶2∶3或1∶2∶4进行配比，可通过双向选择成立主诊组。
主管医师一般由主治医师或以上医师担任，经治医师由住院医师或以上医师担任。
由科主任认定后成立主诊组并报机关备案。
运行模式
6床位分配：各临床科室展开的床位数按照专业学科特点分配到每个主诊组，主诊组所占用的床位为医院公用资源，由医院共享。
主诊组间床位相对不固定。
各级值班各主诊组依次轮流值班，主诊组门诊及值班日由本组医师联合出诊及值班，专家门诊有主诊医师出诊，普通门诊由主管医师、高年资住院医师轮换出诊，患者收治到该主诊组，
住院部一、二、三线值班由一名住院医师值一线班，本组主管、主诊医师值二线、三线班。
二、主诊医师负责制的管理
医院对各主诊组实行动态管理，从医疗质量、患者满意率、工作量等指标予以考核，使医护人员把更多精力集中到临床一线工作，更好的提高技术水平、医疗质量和服务态度。
在收益分配上，实行全成本核算，细化到各主诊组，使得主诊医师、主管医师及住院医师责、权、利更加统一。
1科主任职责：科主任不担任主诊医师，履行科室的总体谋划和管理职责，如学科建设、教学任务的完成及科研工作的创新与落实。
科主任每周至少组织一次全科大查房，指导各主诊组改进治疗方案;科主任负责手术安排、疑难病例讨论、外派医疗队等公差勤务的落实;主诊医师因公出差，由科主任或科主任指定人员代替主诊医师履行职责。
2主诊医师及主诊组职责：主诊医师及其主诊组全面负责患者的接诊、住院、诊疗、出院随访等工作;主诊组主管、经治医师在主诊医师指导下开展临床工作。
各主诊组的医疗行为必须在科主任的领导下有计划的开展工作。
主诊医师在患者入院24小时内必须捡视患者，指导下级医师书写病历、制定诊疗计划并签字;主诊医师每天至少检视患者一次，了解病情变化，调整诊疗计划。
因主诊组医疗过错发生的医疗纠纷及产生的医疗赔偿费用，由主诊组负责承担。
3分配核算：以科室为单位将各主诊组人员名单及护理人员名单报经济管理科和信息科备案;经济管理科以主诊组为单位独立统计各组毛收入及药品费、耗材费、血费等各项数据，计算出原始毛收入，扣除成本，按奖金核算原则计算出科室奖金。
科室应发奖金的10%由科主任按照科室公差勤务量及医师护士平衡的原则协调发放;剩余90%部分科室医师、护士按照人均6∶4比例分成两部分，进行分配。
各科室奖金分配方案以科室为单位，由科主任、护士长、各主诊医师审核签字后，一式三份，报医教部审核后下发。
实施主诊医师负责制，医务人员的工作积极性将大幅度提高，工作量全面提升;服务态度明显改善，医疗服务质量得到提高。
真正建立起有竞争、有责任、有激励、有约束、有活力的运行机制，体现了一切“以病人为中心”的服务理念。
引入竞争机制工作积极性明显提高实行主诊医师负责制，主诊组拥有的住院床位相对不固定，主诊组所占有床位为医院公用资源，医院共同分享，主诊组之间形成了较强的良性竞争态势，医德医风好、业务技术精、责任心强的医师更能吸引患者。
医务人员的工作积极性明显提高，服务态度明显改善，“一切以病人为中心”的服务理念得到更好落实。
规范医疗行为医疗质量持续改进实施主诊医师负责制后，全院医务人员责任心增强，安全意识明显提高。
主诊医师自我加压，从门诊、住院、诊疗、随访等各环节把好质量关，对主诊组内人员的医疗行为督导力度明显加大，患者诊疗方案的制定和调整更加迅速，以往难度大、
问题多的病案管理、术前讨论、书前谈话等问题能够得到较好落实，违反制度、医疗投诉、病历缺陷得到有效控制，医疗内涵质量得到持续改进。
规避缺陷：科主任权力得到强化,部分医院实行主诊医师负责制中，有些科主任既是科室领导，又是主诊医师，这样就存在消弱科主任管理权利的缺陷。
一些医院规避了这种缺陷，实行在科主任领导下,或科主任担任主诊医师组内配置高水平副组长的主诊医师负责制。
实行这种模式后，科主任不再担任主诊医师，而是从主诊组具体工作中脱离出来，全面负责科室的整体管理工作，如科室的学科建设、业务发展、医疗质量、医疗安全、科研教学及行政管理等。
这种管理模式强化科主任的科室管理权利，明确科主任的职责与义务。
实行主诊医师负责制的不足之处：主诊组之间合作加强了，但科室内团队协作氛围有淡化的可能;由于实行主诊医师负责制后，医院对主诊组实行全成本核算，这种分配方案的改革，引起少数人心态不平衡;个别主诊医师片面追求主诊组利益，学术氛围有可能消弱等。
一是要对科主任和医疗主诊组长之间的关系进行明确：结合相关规定和要求，对科主任和主诊组长之间的职责、权利等方面进行明确的划分，同时，将科主任和主诊组长之间的上下级关系给保持下去，只有这样，才可以将科主任的组织协调能力给充分发挥出来，除了要促进科室经济效益提高之外，还需要大力发展本科室的科研技术以及教学任务等，大力进行科研工作的创新等，在这一系列的工作中，科主任需要发挥带头领导作用。
二是对各个医疗主诊组之间的团队协作精神进行大力倡导：向各个医疗主诊组划分过全成本核算管理之后，对患者的收治标准进行科学核定，对患者进行合理分流，同时大力建设和推广团队精神，提升医院的整体文化。
促使全体工作人员在日常工作中都能够对患者负责，形成一种良好竞争态势，不断发展医疗技术，提升服务质量，促使自身能力素养得到提高。
同时，为了对主诊组之间的不良竞争行为进行制约，还结合具体情况，制定了一系列的惩罚制度。
三是对全成本核算方案以及考核体系等进行完善和修订：经过长期的实践，对核算到主站组中出现的各种问题进行解决，对全成本核算方案进行不断完善，将绩效考核制度严格落实和执行下去，促使工作人员的认知度得到有效提高，将全体工作人员的工作积极性和主动性给充分调动和激发出来。
在保证医院整体利益的基础上，促使主诊组的局部利益也得到显著提高。
为了更好的监管和协调科主任，还对构建的责任机制进行了完善。
要大力惩处那些医疗过程中误导患者过度医疗的行为。
科主任要从全局出发，统筹考虑本科室内不同专业的发展，对相应的管理制度进行完善，如教学管理制度、科研管理制度等，将本医疗组的技术特色给充分发挥出来，促使医院获得更好的发展。
四是要对各医疗主诊组之间的收益分配问题进行科学处理：要想促使医院稳定发展，就需要处理好收益分配问题。
要定期经常的宣传和教育，对工作人员的服务理念进行转变，同时从政策上给予相应的支持。
将工作人员的积极性给调动起来，促使其意识到自己是医
院的主人，采取一系列的措施，促使患者的就诊率以及收治率得到显著提高。
除了要促使医疗收入得到增加，还需要对各类成本进行严格控制，让所有工作人员树立成本效益意识，通过不断学习，促使服务质量和医疗技术水平得到提高。