如何消除团队中的搭便车现象

团队中搭便车者的类型：
搭便车者有三种类型： 有能力而无作为型 认为自己无能力而无作为型 无能力无作为型
成因：
正确工作伦理的缺失是出现搭便车现象的根 本原因。这种缺失与团队环境密切相关。而团队 管理的失误，则是出现搭便车现象的直接原因。 孔圣人过了七十岁才敢说，从心所欲不逾矩，所 以对普通人，更需常警示自己老老实实地定好规 矩，按规矩办事。
回顾：
搭便车者产生于病态的外在价值环境和团队管 理漏洞。 • 在工作伦理重整方面，我认为人不是需求驱动 的，而是意义驱动的。要想一个人放弃搭便车 的想法，他就必须做到先集体后个人。 • 在改善团队管理方面，我认为要杜绝搭便车现 象，在团队管理方面，要有健康的组织文化、 适度的规模、恰当的结构、有效的奖惩制度。
经济学的角度来分析：
团队中的搭便车现象涉及投入和收益两大要素。 根据亚当斯公平理论：若R1/I1<R2/I2，就会产 生不公平，其中R1、I1分别表示特定个体的收 益和投入。R2、I2分别表示该个体所认定的标 准收益和标准投入。假定公平感是可以量化比较 的。当某些个体处于I1<R1状态时，即I1≤I2且 R1＞R2，或I1< I2且R1=R2，便出现了所谓 的搭便车现象。
• 规模适度 ——伊万· 维滕贝格的领导力研究表 明，6人团队的规模是最适宜的。理查德· 哈克 曼教授在哈佛大学的教学经验也表明，参加一 个项目的学生数不能超过6人，将不必要的劳 动资源降到最少。 • 奖惩制度公正严明——奖惩制度是组织文化传 承和归正最有效的保证。没有客观、统一、公 正的奖惩，组织文化的软控制就会变得似有若 无。
搭便车效应的危害
• 搭便车效应的危害“非常大的，在合作 学习过程中，如果更多地强调搭便车效 应“合作规则”而忽视小组成员的个人 需求，可能会使每个人都希望由别人承 担风险，自己坐享其成，这会抑制小组 成员为小组的利益而努力的动力。而且 “搭便车”心理可能会削弱整个合作小 组的创新能力、凝聚力、积极性等。
• 正外部性是某个经济行为个体的活动使 他人或社会受益，而受益者无须花费代 价，负外部性是某个经济行为个体的活 动使他人或社会受损，而造成外部不经 济的人却没有为此承担成本。
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在图书市场上同样存在搭便车的例 子：比如，前几年有一本《谁动了我的 奶酪》畅销，市面上立即出现了《我该 动谁的奶酪》、《谁也不能动我的奶酪》 等一系列跟风书；又如《绝对隐私》一 书，跟风的“隐私”一片，脱得光光追 着让你看，哪有“隐私”可言。书倒都 畅销了，手法却耐人寻味。
• 病态的组织文化。组织文化所传递出的团队价 值观会告诉团队成员，什么是受欢迎的，什么 是不受欢迎的。
• 低效的团队设计。问题可能出在团队目标、团 队结构、团队规模这三个方面。
• 失灵的奖惩系统。问题可能出在奖惩制度及制 度实施。在探讨奖惩制度时除关心公正外，还 须关注奖励目的、奖励内容及方式。
• 如何解决团队中的搭便车现象？
队员们的工作伦理发面：
• 重整团队的工作伦理，将需求驱动变为 意义驱动，鼓励成员回到从“我为何而 活”到“我怎样活”的思路上来。当每 位成员都用最质朴的行动承担责任、支 持团队行动时，这种超越个体的团队价 值观便得到强化，而健康的团队价值观 又将引发更积极的行为。
团队的管理层面
• 文化先行———是指团队组建前要明了 自己的组织文化，用一种鲜明的文化个 性表明自己的态度：搭便车者勿入。 • 结构多样———团队成员结构必须多样 化，即知识、技能、能力、气质、性格 要有互补性，相近类型的也各有能服务 于团队目标的个人专长，也就是说，每 个人都是不可替代的。
•谢谢大家！
• 什么是团队中的搭便车现象
• 是指在某个合作团体内，某个成员为了 本利益集团的利益所作的努力，集团内 所有的人都有可能得益，但其成本则由 这个成员个人承担，其他成员坐享其成 果，这就是团队中的搭便车效应。
一则寓言
• 有一个国王为了显示自己的威信，决定在自己 生日那天让全部子民同一时刻高呼：“陛下万 岁”。他把时间定在了正午时刻。子民们也十 分期望这一刻的到来，因为他们就能听到世界 最大的声音。有一位智者发现了这样一个问题： 如果自己也呼喊的话，听到别人声音的效果将 大打折扣。于是他决定在呼喊的时候保持沉默， 只是静静的听别人呼喊。他把这个发现告诉了 自己最亲密的人，想让他也能享受到此种乐趣。 结果，不到半天时间，这个消息传遍了整个国 家。正午时刻到了，大家翘首盼望着最大声音 的到来，但是回应的却是比平时更安静的沉 默。过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一 群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出 来的。因为只要有一只想往上爬，其他 螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也 拉下来，最后没有一只能够出去。
寓言解读
人与人的合作不是力气的简单相加，而要微 妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个 人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10 大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作 不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推 动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成， 因此希望大家在进行团队合作的时候发挥自己 的最大优点，最精彩的完成团队设定的目标！
工作伦理出现了问题：
团队工作伦理是个人行为 和团队价值环境交互作用的产物。以个人需求为 中心的团队价值环境，易内化成扭曲的团队工作 伦理，而这种工作伦理就是搭便车心理滋生的土 壤。搭便车行为在短期内带来的好处可能会吸引 另外一些人加入这个行列，而这又会使这个团队 的“不良现象”升级恶化。
团队管理中存在的问题：
生活中的搭便车现象
• 比如一个人在院子里点烟花给自己欣赏， 但放烟花的同时不但给他带来了快乐也 给他周围在看烟花的人带来了快乐，而 周围的这些人却不需要为此付出成本， 这就产生了正外部性，又叫搭便车，即 周围的人搭了这个人放烟花的”便车”， 这叫作正外部性。
• 再比如说某工厂为生产产品而排放了污 水，这就污染了河流从而影响到周围人 的身体健康，而周围人与这个工厂没有 经济上的来往，同时这个工厂又不给周 围人经济赔偿，这种情况就叫做负外部 性．
如何消除团队中的搭便车现象
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• 什么是搭便车？
• 指一些人需要某种公共财产，但事先宣 称自己并无需要，在别人付出代价去取 得后，他们就可不劳而获的享受成果。 基本特点是自己不付出成本而坐享他人 之利。
启示：
• 善于投机的企业总是可以充分利用外部性坐收 渔翁之利。 • 同时也正是由于便车的便利性的存在，行业的 先导者在大张旗鼓地进入某个领域的时候，也 应该尽量减少投机者利用自己的宣传声势所形 成的便车的机会。 • “搭便车”与“反搭便车”的斗争就像一场猫 与老鼠的战争，其中的妙义就在于在法律允许 的范围内谁的手法更为天衣无缝，巧夺天工。
原因何在：
• 故事中的臣民是一个利益的整体，只有 他们共同努力才能创造出世界上最大的 声音。但是许多人同时怀有了这样的思 想：这么多的人不缺我一个啊，我不呼 喊其他人呼喊声音仍然很大。大家就怀 有了这样的想法，最终就导致了一片沉 默。
扩展延伸：华盛顿合作规律
团队中搭便车效应和华盛顿合作规律 是一个 意思 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了 事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。 多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。