企业并购中文化整合研究
企业并购中文化整合的初步探讨
３ 造新 的企 业文化 。在继 承 、 ． 构 沟通 、 合 的基础 上 ， 融 根 据企 业发 展 的战 略和员 工对 文 化共 性 的认识 及 企业 环境 的 要求 等 ， 双方 文化结 合 点上 ， 在 寻求 和 创立 一种 双方 都 能认
如何 很好 的进 行文化 的整 合作 了初步 的探 讨 。
关 键词 企 业 文化 整 合
企业 文化 是企 业与 文化融 合的结 晶 ， 它通 常被 看作是 一
沟通 与 了解 ，尤其 是跨 行业 的并购 更要 加 强沟 通 和及 时进 行专 业 、 文化 等培训 。
个 企 业 的灵 魂 。每 个企 业 在其 发 展过 程 中创造 出独 特 的企
与 制度文 化 的外 在反 映 ，整合 人员 应 积极 引导 员工 尽快 熟 悉新 的生 产经 营方 式 和学 习娱 乐方 式 ，营 造和 谐 的人 际交
者 的差 异和 相容 性 ， 析 双方 文化 匹配 的可 能性 ， 而决 定 分 从
最终对 目标 企业 是 否实施 并购 。
往关 系 ， 之反 映新企 业 的精 神面 貌 和价 值理 念 ， 员 工尽 使 使
需要 宣传 ， 还要 有相应 的规 章制度 。并 购企 业应结 合人 力资 源 和组织 结构 的整 合 ，重新 制 定与 新企 业文 化 相配 套 的新 的规 章制度 ， 要求 员工 严格 遵 守新 的文 化 准则 ， 使企 业文 化
根植 在每个 员工 的思 想 和行为 中 。
三 、 业 文化整 合的 内容分析 企
经济研究
Ｊ ＮＧＪ ＹＡＮＪ Ｕ Ｉ Ｉ Ｉ
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企业并购文化整合研究综述
企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。
很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。
现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。
因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。
二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。
同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。
沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。
其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。
与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。
20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。
最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。
他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。
随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。
淮化集团并购重组过程中的文化融合研究
源 ”的企 业使 命 、“ 诚信 协 同 创 新”的 建设 的关键 在于 让文化经 历从 理念 到行 核心价 值观 “ 同创造 ， 其 共享 未来”的企 动 、从 抽 象到 具体 、 口头 到书 面 的过 从
业宗 旨、“ 大 做 强 走 远 追求 卓越 基 做 业长青 ” 的发 展愿 景以及经 营、 工作 、 安 全 等理 念 ， 建 特 色鲜 明 、引领发 展 的 构 企 业价 值 观 体系 ， 并逐 步 形 成 理 念 、 行 为、 觉、 视 听觉四大识 别系统 。 ２ 建塑 制度 层文化 。 、 在建 塑制度 文 化过 程 中， 将 皖煤 文化融 入 企业 组 织 要 设计、 程重组 、 流 制度 重构 之中。
拔 众 志成城 特 别能战斗 ’ 的企业精神 、 “ 力为社 会 进 步提 供充 分 的 优 质 能 致
主要 还是 来自于各 自核心文化 的分歧和
创新 理念与老 国企传 统观念 间的急剧碰
撞。 因此， 文化是企业 重要的并购资源 ，
注 重资产 的优化 组合是 远 远不够 的 ， 还
沟 通与 交流 。 化理 念 渗 透 。 企 业 的 强 把 精神 、 使命 、 愿景和 价值理 念渗 透、 根植 责任感 ， 激发 工作的主 动性 、 协同性 、 创
造 性 。加强 行 为修 养 。以企 业价 值 观为
以增 强员 工的 使命 感 、 冲突 原因分析 ： 购前 缺乏 整 合规 在 员工 思想 中 ， 并
（ ） 宗红 、 洙 ：《 业文化 ： １李 朱 企 胜敌
解决 企业 文化冲 突与融合 的思 路 ， 终 最 实现不同文化背景下的企 业文化融 合。
文化 融合 的保 障措 施
重 组 后 文化 冲 突 １ 加 强领导 强化 考核 。 、 企业文化融
我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例
以双汇并购史密斯菲尔德为例
刘 钊
引言
电子交易、 信用、 信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场
准人 、 隐私权保护等方面 的法律 法规 问题 ， 政府应制 定 出可
’ — －
一
著名的“ 七七 定律 ” ： 在跨 国并 购 中 ，
以应用于实 际的《 电子商务法 》 。 ２ ． 消费者应该增 强网络 自我保护意识 。
消费者个人 信息 的保密 工作 ， 例如 设 置安全 度更 高 的账 号
整， 而其 中文化整 合是 决定跨 国并 购成 功与 否的关 键 因素 之一 ， 对其他整合 因素起 到极 为重要 的制约和影响作用 。 ２ ． 跨 国并购文化整合的必要性 。跨 国并购 意味着参 与 并 购的双方 来 自不 同的 国家 ， 有着 不 同的国家 文化 背景 和 企业文化特征 ， 这 些拥 有不 同文化 背景 的员 工将要 在一 起 工作 ， 在各个方面就会产生 文化 的冲 突和碰撞 ， 如果不 能很 好 地加 以协调和整合 ， 文化 冲突将会产生 严重 的后 果 ， 甚 至
导致整个并 购的 失败 。通过 对奔 驰并 购克 莱斯 勒失 败 、 日 本 三菱地产并 购洛克菲勒 中心失败 等等众多 的跨 国并购 失 败案例 的分 析发现 ， 这 些跨 国并购 的失败 很大 比例 上是 因 为并购方没有重 视跨 国并 购 中的文化 整合 ， 在跨 国收购后 没有及 时地 进行 文化整 合 。由此 可见 ， 跨 国并 购 中的文 化 整合对 于整个跨 国并购的成功具有十分重要 的意义 。
企业并购中的文化整合问题研究
目的就 是 实现 并购 双 方 的有机 协 调 面 ：
＝、 文化整合是并购企业竟●力 配 合 ，充分 发挥 各 自的资 源优 势潜
提升的美■
１经营理念的冲突。不 同企业具 、
力 ， 现 “ ＋ ＞ ”的协 同效应 ， 高 有不 同的经 营理念 ， 实 １１２ 提 优秀企 业往往着
进步 和全球经 济一体化 的 日益加快 ， 文 化要 素 相互 排斥 、相 互对抗 的过 人控制文化 ， 而是文化控制人 ” 美 国 。
已有越来 越 多 的企业 运用 并 购 的方 程 。企业并 购后 ， 随着 并购双方 接触 学者 Ｊ科特 和 Ｊ赫斯克特 于 １９ 年 ・ ・ ９２
两个 相异 的企 业文 出版的 《 式 作为 规避 风险 、 增强 竞争 力 、 扩大 程 度的不 断深 入 ， 企业 文化与经 营业绩 》 一书 组织规模的有效手段。企业并购从表 化 中深层次 的价值观 念 、 行为准 则必 中研究强调 了并购企业实现文化整合
的障碍 ， 不论 是强 强联 合 ， 是 强弱 企业 界发展 壮大 的重 要手段 ， 还 尤其 是 对 于并 购 的成败 有着 特殊 的重 要意 并 购 ， 购 的成功 与否 ， 并 与企 业 文化 在 ２ 纪 ８ ０世 ０年代 以来 ， 球 的企 业 义 。 全 有着 密切 的关 系。因此 ， 并购 后的企 并购 愈演愈烈 。在我 国， 随着改革 开 成 为新 企业 的统 一文 化 ， 应 、 进 购获得 了长足发展 。企业并购是将具 适 促 个核心问题 。
面现象上看， 是资本 、 技术 、 商品、 管 然会 相互磨擦 、 冲突乃 至走 向公 开的 的重要性， 他们研究发现， 文化整合做
理 的融合 ， 而其深层 次 内涵则 是双方 对抗 ， 进而这种 矛盾会 逐渐渗透 到企 得好的并购企业实现的收入增 长额为 文化的撞 击 、 冲突 、 融合 与吸收。但企 业经 营 的全 过程 ， 突出地体现 在组 ６． 股 份上 涨 ９． 净 收人 增长 并 ８ ％、 ２ ０１ ％、 业在规模 化的 同时 ， 各个不 同组织文 织 、 导 、 领 决策 、 营 、 事等诸 多方 ７． 经 人 ５ ％，而文化整合做得差的企业这 ５ 化之 间的差异 、 矛盾 甚至是 冲突在相 面 。 当大 的程度上 成 为企 业 可持 续发 展 三项 数值分 别为 ：６６ ７ ％和 ｌ １．％、４ ％。 企 业并 购 重组 在 国外 已经 成 为 显然企 业并购 重组后 ， 企业 文化整合
企业并购中文化整合问题的成因研究
企业并购中文化整合问题的成因研究引言在当今全球化的经济环境中，企业并购已成为实现企业快速发展和扩大市场份额的一种重要战略。
然而，在实施并购时，往往会面临并购双方文化差异带来的问题。
本文旨在分析企业并购中文化整合问题的成因，并探讨相应的解决方案。
一、并购中的文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是导致并购失败的主要因素之一。
文化差异涉及到组织文化、价值观、沟通方式、管理风格等多个方面，对企业整合产生重要影响。
1.1 组织文化差异企业之间的组织文化差异可能来自于不同的地域、行业、发展阶段等多个因素。
不同的组织文化在企业并购过程中往往会带来沟通、协调和决策的困难。
1.2 价值观差异企业的价值观决定了企业的行为准则和道德规范。
并购双方若在价值观上存在较大差异，往往会导致文化冲突和价值观碰撞，使得文化整合变得困难。
1.3 沟通方式差异不同企业可能存在沟通方式的差异，包括语言、表达方式、沟通渠道等。
这种差异会导致信息传递不畅，进而影响企业人员的合作和理解。
1.4 管理风格差异企业的管理风格包括权威型、民主型、自由型等多种类型。
在并购中，若并购双方的管理风格存在较大差异，可能会引起员工的抵触情绪，影响整个组织的稳定性和效率。
二、影响文化整合的因素在企业并购中，有一些因素会加剧文化整合的困难程度，需要加以重视和处理。
2.1 文化整合策略不恰当企业在并购前应该制定相应的文化整合策略，目的是平衡并购双方的文化差异，促使企业良性发展。
然而，如果企业对文化整合策略缺乏敏感度和准确性，可能会导致文化整合失败。
2.2 领导层的决策企业并购过程中，领导层的决策起着至关重要的作用。
如果领导层在并购过程中未能考虑文化整合问题，或者决策不得当，将直接影响到组织中的员工。
2.3 对员工的不当处理在并购过程中，企业需要采取合适的方式对员工进行培训和引导，让他们适应新的文化环境。
如果对员工的处理不当，可能引发员工流失、士气低落等问题，进而影响到文化整合的效果。
国内企业并购重组中的文化整合
长 期 影 响 着 企业 员工 的思 维 行 动 方 式 。 它一 旦 形 成 ，就 具 有 一 秀的企 业文化 ，并且合并后各方 的业务比较独立。采取 这种模式 定 的 稳 定 性 和惯 性 ，当企 业 并 购 后 ，如 果 处 理 不 当 就 会 遇 到 无 融合 ．并购后企业文化冲突不 明显 ，文化融合风险较低 ，双方企 形 的 价 值观 的冲 突 和 摩擦 这 种 影 响 和 摩 擦 就会 体 现 在 具 体 的 工 业 文化 优 势 被 保 留 ，新企 业 具 有 多 元 化 的 文化 环境 。但 是 对 以后 作 中 这 样 就 会 导 致 合 并 的效 果 不理 想 。 管理 者 的管理 水平 和协 调技 巧提 出 了很高 的要 求 。３重 塑 式企 业 文 （） ２ 并 购企 业 对 文化 整 合 的 认 识 普遍 不 够 ：１并 购 前 对企 业 文 化 整合 模 式 。 （） 当合 并 双 方 的企 业 文 化都 不 存 在 优势 明显 的情 况 下 ，
不同而产生的文化冲突主要表现 在管理 方式 以及价值 观方面的 为 三种 ：１ 吸收 式 。采 取 这 种 模 式 的 双 方 来说 并 购方 拥 有 相 当 （）
； 突。 １决策管理； 突：由于不同的经营理念导致企业决策机制 成 熟和成功 的企业文化 ，而被合并方的企 业文化又很脆弱 ，采取 中 （） 中 的迥 异 有些企业 的管理缺乏完善 的制度和程序 ，管理中主要依 这种文化整合模式的重组 ，并购后的整合成本相对小一些 ，但是
进而增强竞争 力，这就有越来越 多的企业运 用并 购的方式作为规 完成 在并购的初级 阶段就要成立文化整合工作小组 ，小组人员
避 风 险 、增 强 竞争 力 、扩 大规 模 的 有效 手 段 。 有 数 据表 明 ， 并 由熟悉双 方企 业文化 的人 员组成 ，也可聘请专 门机 构的人 员组 与 购 浪潮 的蓬 勃 之 势 形成 鲜 明对 比 的 是 并 购成 功 的 案例 非 常 少 。虽 成 。小 组 的 主 要 工作 有 ：对 双 方 原 有 文 化 的 差 异进 行 分 析 并 进 行
企业并购中的文化兼容性与整合效果
企业并购中的文化兼容性与整合效果在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，在并购的过程中，除了财务、战略等方面的考量，文化的兼容性与整合效果往往成为决定并购成败的关键因素。
企业就如同拥有独特个性和价值观的个体，每个企业都有着自己独特的文化。
这种文化体现在企业的日常运营、管理风格、员工行为、组织氛围等各个方面。
当两个企业走到一起，它们的文化碰撞和融合就不可避免。
如果双方文化兼容性较好，那么整合过程就会相对顺利，能够为企业带来协同效应和价值创造；反之，如果文化兼容性差，整合过程就可能充满冲突和挑战，甚至导致并购的失败。
首先，让我们来探讨一下文化兼容性的重要性。
文化兼容性良好的企业并购，能够促进员工之间的沟通与合作。
不同企业的员工在工作方式、思维模式上可能存在差异，如果文化能够兼容，那么员工们能够更好地理解彼此，减少误解和冲突，从而提高工作效率。
例如，一家注重创新和冒险的企业与另一家鼓励员工勇于尝试新事物的企业合并，双方在文化上的相似性会使得员工更容易接受彼此的工作理念和方法，共同为新的目标而努力。
良好的文化兼容性还有助于保持员工的忠诚度和积极性。
在并购过程中，员工往往会对未来感到不确定和担忧，如果新的企业文化与他们原有的价值观和期望相符，那么他们会更愿意留在企业，并为企业的发展贡献力量。
相反，如果文化差异过大，员工可能会感到不适应和失落，从而导致人才的流失。
再者，文化兼容性能够提升企业的品牌形象和市场声誉。
当两家企业的文化能够相互融合，形成一种独特而有吸引力的新文化时，能够向外界传递出积极的信号，增强消费者、投资者和合作伙伴对企业的信心。
然而，要实现文化的兼容并非易事。
在实际的企业并购中，常常会出现各种文化冲突。
例如，在管理风格上，一家企业可能采取集权式管理，而另一家则倾向于分权式管理；在决策流程上，有的企业注重快速决策，而有的则更强调充分的讨论和风险评估；在员工激励机制上，不同企业的侧重点和方式也可能大相径庭。
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企业并购中文化整合研究
摘要:企业并购是一项风险性较大的经营抉择,会带来一系列问题,一个突出的方面就是并购后的文化冲突问题。
尽管许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格是造成并购交易失败的原因,但糟糕的整合设计和执行确实是失败的第三个原因。
并购后不同文化的人们往往不能达成一致的意见,为了最大限度地保证并购后的整合成功必须注意文化整合。
关键词:企业并购文化整合研究
一、企业并购中存在的文化冲突体现
1、价值观念冲突
价值观具有极强的主观性,它决定着人们的行为准则,构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系,每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时,企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起,必然会相互摩擦、相互碰撞, 每一个体都出于本能,极力维护自己长时期形成的价值观,轻视别人的价值观,使之不能形成统一的行为准则。
2、管理思想上的冲突
有些企业的管理思想是“重视别人、待人以宽”有一种舒适的团队效应;但有些企业的管理思想是“以我为主、以己度人、盲目使用”的“自我参照原则”,并且坚持以自我为中心的观点来对待与其思想并不一致或截然相反的企业员工!这种行为极有可能在员工
中引起怨恨、遭到抵制,这样他就不可能有效地管理企业。
3、行为方式上的冲突
有些企业做事直率、行为计划性强。
管理人员习惯于在法律比较完善的环境中开展经营与管理,会用法律条文作为行动根据。
遇到问题时会立即解决;而有些企业做事含蓄,管理人员的行为缺乏计划性,习惯于按上级行政管理机构的指令行事,遇到问题时往往拖到以后解决等方法。
4、管理方法及决策上的冲突
首先在方法上有些企业的管理缺乏完善的制度和程序,管理过程中也不太重视数字的作用,主要依赖经验的判断;而有些企业管理体制强调数字化、程序化、制度化,并购后往往让另外的企业的职员感到新公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等,在这方面,人员就经常会产生一些误解和矛盾。
其次在决策上有些企业受传统文化“求稳怕变”影响管理人员缺乏风险意识和冒险精神,在决策中显得保守,在激烈市场竞争中难以抓住好的机会;而其他企业的管理人员则敢于创新和冒险,在采用新技术、开拓新市场等方面勇于冒险和探索。
二、文化整合应遵循的基本原则
一要优势互补:根据改革实际情况来看,强势文化不一定是优质文化,弱势文化不一定是劣质文化。
因此,不要因为某种文化是优质文化就放弃其他文化,这样会顾此失彼,伤害部分企业的感情,很难形成新的强势优质文化。
在融合中要尽可能地对各企业文化统筹兼
顾。
海尔在兼并广东顺德一家电器厂时,在输出海尔文化的同时,分析广东文化和青岛文化的区别,注意到两者融合的必要性,避免了
海尔文化的水土不服。
二要优质主导:我们在文化整合中强调优势互补,并非搞平均主义,而要做到两点论和重点论的统一。
选出优质文化作为文化整合中的主导文化,从而形成有个性的企业文化。
在重塑过程中,要对各企业的文化进行严格的比较,选出优质文化,如果该文化是强势文化,则要进一步加强;如果是弱势文化,则需在强度上进一步提升成为优质强文化,使之发挥主导作用。
对那些劣质文化特别是劣质强文化要借文化整合之东风予以坚决否定和取缔。
在企业兼并过程中,拥有优质强文化的企业肩负剔除劣质强文化和劣质弱文化的重任。
三、文化整合的方法
企业文化整合的模式与策略对于不同特点的企业并购,其文化整合方式也必然有所差异,主并企业应根据自身具体条件选择不同的整合模式。
并且常常多种模式同时运用,力求取得较好的整合效果。
不同的企业会以不同的方式进行企业文化整合。
根据并购双方企业的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度,企业文化整合主要有四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。
1、吸纳式文化整合模式,是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化,使并购方获得完全的企
业控制权。
这即berry(1982)所称的吸收。
在最极端的情况下,强势企业做出整合决定,派出自己的经理取代原最高管理层。
这也可以
称为“掠夺型”整合。
2、渗透式文化整合模式,是指并购双方经过双向的渗透、妥协,形成包容双方文化要素的混合文化,目标是希望获得揉合了双方文化的长处。
这是berry说的一体化。
3、分离式文化整合模式,是指在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动,限制双方接触,保持两种文化的独立性。
这即为separation——分离。
4、消亡式文化整合模式,即被并购方既不接纳并购企业的文化,又放弃了自己原有的文化,从而处于文化迷茫的整合情况。
也就是混沌化(deculturation)的文化适应状况,当被并购企业员工不珍惜原来的价值观,将其抛弃,同时又不认同购并企业的文化时,员工之间的文化心理纽带就会断裂,价值观和行为观也变得混乱无序。
企业文化不是喊口号、贴标语给别人去听、去看,它主要是一种能够激励企业全体员工尽己所能为企业服务的强大文化力。
企业领导作为一个组织的领头人,更应身体力行,做好典范。
大凡成功的企业都有优秀的企业文化,而企业家是最主要的缔造者,他缔造、倡导和管理企业文化,他的价值观决定了企业文化的基调, 他的观念创新带动企业文化的更新。
有一种说法,企业文化即是企业主要领导人的内心世界在企业的外化,尤其是我国的民营企业。
领导若不能贯彻,体现企业的文化,则意味着该企业真的到了变革的时候了。
企业文化根植在组织中,并受到企业员工的信奉。
它作为企业的指导力量,决定性地影响员工的价值观,引发员工的归属感、激发员工的
创新性。
因此,在企业并购中,并购是基础,整合是关键,而文化整合尤为重要,企业在并购过程中一定要做好文化整合工作。
参考文献:
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