第3章 财务预算的编制流程
财务管理—预算的编制程序
财务管理一预算的编制程序
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（一）下达目标
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
（二）编制上报
各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。
（三）审查平衡
企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
（四）审议批准
企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报财务预算委员会讨论。
对于不符合企业
发展战略或者预算目标的事项，企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算方案,提交董事会或经理办公会审议批准。
（五）下达执行
企业财务管理部门对董事会或经理办公室审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
年度预算编制流程怎样编制年度预算and预算编制工作流程
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我们结合项目周期来搭建预算项目全周期预算为项目整个建设周期内的整体预算，具体包括收入预算、成本预算、结转预算、税金预算和财务预算。
通过项目全周期预算，Z公司可以全面管控项目进度，合理规划、配置和使用资源。
项目全周期预算中又涵盖项目年度预算。
项目年度预算是项目全周期预算在预算年度的收入、成本、结转、税金和财务预算。
项目全周期预算采用“4+N”的编制方式，其中，“4”为项目建设的前4年，需按月编制年度预算；“N”为项目建设4年后剩下的年份数，只需按年编制长期预算。
以10年期项目为例，前4年按月编制年度预算，后6年按年编制长期预算。
制作企业年度财务预算决算具体步骤是什么?制作企业年度财务预算决算，按照以下步骤一次进行：1、整合当年度所有的单据通知所有部门及时清理本年度发生的业务，查看是否有业务已经发生，因各种原因没有取得发票的，务必年底结账前取得发票交由财务部门。
2、做及时准确的财务处理账务处理过程中，务必不要遗漏任何经济业务，核对是否有应摊销未摊销的费用，固定资产折旧是否全部计提，工资、税金等是否计提等。
保证经济业务的全面，完整。
3、填报决算报表决算报表要依据账面数据填写全面细致，每个科目总账必须与明细账相符。
年度财务决算工作是企业年度财务状况、经营成果和现金流量情况4、决算报表与年初企业的预算报表做对比仔细全面核对对比每一组数据，尤其是差异较大的数据要找到差异较大的原因，最好最后的工作总结。
第3章财务预算的编制流程
•2020/6/6
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两种目标利润的确定方法
• 目标利润=对子公司投入的资本*投资者要 求的必要回报率
• 目标利润=子公司上年实际利润*（1+利润 调整系数）
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二、以目标利润为起点流程的基本步骤
•预测利润 •确定目标利润
•柳钢 •经营方针
市场应变能力和竞争优势，使企业快速 成长； • 有利于避免存货积压，减少资金沉淀， 提高资金使用效率。
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•三、以目标销量为起点的编制流程的优缺点
• （二）缺点 • 可能会造成产品过度开发，不利于企业
长远发展； • 不利于提高企业盈利水平； • 只追求目标销量还可能会导致过度赊销
，增加企业坏账损失。
•销售预算
•生产预算
•管理预算
•投成果•20预20算/6/6
•现金流量预算
• •财务状况预算
三、以目标利润为起点编制流程优缺点
• （一）优点 • 提高企业的竞争能力，增强企业综合盈利水平； • 使企业每位员工明确自己应尽的责任和与此挂钩的
利益，极大限度地调动了员工的主动性、积极性。
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四、以目标销量为起点流程的适用范围
• （二）市场竞争很激烈的企业 • 该种企业产品的市场需求波动性很大
，市场占有率忽高忽低，企业的经营 目标主要是稳定市场需求、提升竞争 优势甚至打败竞争对手。 • 这时，采用该种编制流程来编制财务 预算，可以起到促进销售的作用。
•2020/6/6
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以企业为例，根据所选择的核心指标不同，
财务预算的编制流程主要有以下六种，即：
制度宣贯专栏财务部制度专题范本（3篇）
制度宣贯专栏财务部制度专题范本财务部制度宣贯专栏一、引言财务部是企业的重要部门之一，负责财务管理、资金筹措和财务报告等方面的工作。
为了保证企业财务管理的规范性和透明度，财务部建立了一系列制度来指导和规范部门的运作。
本文将重点介绍财务部的制度，并深入探讨它们的重要性和实施方法。
二、财务管理制度1. 资金管理制度资金管理是财务部门最核心的工作之一，它涉及到企业的现金流管理、预算编制以及资金运作的各个环节。
为确保资金的有效使用和流转，财务部制定了资金管理制度，包括资金池管理、内部控制和资金监管等方面的规定。
通过这些制度的实施，财务部能够对企业的资金情况进行全面的监控和管理，从而保证企业的正常运营和发展。
2. 预算管理制度预算管理是财务工作的重要组成部分，它涉及到企业的所有经济活动和财务支出。
财务部制定了预算管理制度，明确了预算编制的程序和要求。
通过预算管理制度的实施，财务部能够为企业的经营决策提供科学依据，合理安排资金使用，提高企业的经济效益。
三、财务报告制度1. 财务会计制度财务会计是企业财务管理的重要组成部分，它涉及到企业的财务数据的记录和报告。
为了确保财务数据的真实性和准确性，财务部制定了财务会计制度，明确了会计核算的方法和程序。
通过财务会计制度的实施，财务部能够及时收集和处理财务数据，为企业的决策提供可靠的依据。
2. 财务报告制度财务报告是财务部门向企业内外部提供的一种信息披露工具，它通过财务报表体现了企业的财务状况和经营成果。
为了确保财务报告的准确性和完整性，财务部制定了财务报告制度，明确了报告的内容和格式。
通过财务报告制度的实施，财务部能够向企业的利益相关者提供真实、准确的财务信息，增强企业的信誉度和透明度。
四、内部控制制度内部控制是财务管理的一项重要内容，它涉及到企业的各个环节和部门。
为了确保企业内部的规范化和风险的有效防控，财务部制定了内部控制制度，明确了内部控制的目标和内容。
通过内部控制制度的实施，财务部能够加强对企业内部流程和制度的监督，减少风险和漏洞，提高财务管理的效率和准确性。
财务预测和财务预算--注册税务师辅导《财务与会计》第三章讲义1
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财务预测和财务预算
一、本章概述
（一）内容提要
本章主要讲解了财务预测和财务预算的基本理论和基础方法，其中，对于资金需求量的预测本章解析了销售百分比法和回归分析预测法两种方法；对于利润预测本章从固定成本和变动成本的区分、边际贡献的计算和盈亏临界点销售量（额）的计算出发，作了目标利润额的预测和为达到目标利润需采取的方法演示。
对于财务预算则简要分析了全面预算和财务预算的基础理论和方法。
本章主要考点
1.销售百分比法
2.回归分析预测法
3.本量利分析法中各指标的计算
4.实现目标利润的各因素测算
5.全面预算的内容以及各种预算之间的相互关系
6.财务预算的内容及编制方法
（二）历年试题分析
二、知识点详释
3.1 资金需要量预测
一、资金需要量预测的意义
（1）资金需要量预测是企业制定融资计划的基础；
（2）资金需要量预测有助于改善企业的投资决策。
二、资金需要量预测的步骤
（1）销售预测；
（2）估计需要的资产和经营负债；
（3）估计收入、费用和留存收益；
（4）估计所需要的追加资金需要量，确定外部融资数额。
三、资金需要量预测的方法
（一）销售百分比法
1.销售百分比法的概念。
编制预算的操作规程
编制预算的操作规程
《编制预算的操作规程》
一、目的
为了对财务情况和公司经营活动进行更好的规划和控制，制定本规程，明确编制预算的流程、要求和责任。
二、适用范围
本规程适用于全公司各部门编制预算工作。
三、责任部门
1. 财务部门：负责协调各部门编制预算，并监督执行情况。
2. 各部门负责人：负责按照规定的程序和要求，编制本部门的预算。
四、编制流程
1. 确定编制时间：每年年初，财务部门确定预算编制的时间节点，并通知各部门。
2. 调研和分析：各部门按照指定的时间节点，进行市场调研、成本分析和业务预测，为预算编制提供依据。
3. 制定预算方案：各部门根据调研和分析结果，制定预算方案，包括收入、支出、投资等方面的预算。
4. 汇总编制：各部门将制定好的预算方案汇总交由财务部门进行统一汇总编制。
5. 审批和执行：公司领导层审批通过后，财务部门将预算方案通知各部门，并进行执行。
五、预算执行
1. 预算执行监督：财务部门定期对预算执行情况进行监督和检查，及时发现问题并提出解决措施。
2. 预算调整：对于执行过程中出现的超支或资金不足情况，各部门可以根据情况提出预算调整申请，经财务部门审批后执行。
六、其他规定
1. 严格控制预算编制时间，确保按时完成。
2. 严格执行预算，不得擅自超支。
3. 对预算执行情况进行定期评估和汇报。
七、附则
本规程由财务部门负责解释和修订，对违反规程的行为将进行相应的惩罚和处理。
以上就是《编制预算的操作规程》的相关内容，希望各部门能够严格按照规程要求进行预算的编制和执行，确保公司的财务管理工作顺利进行。
《预算管理》第三章
所谓质量监控，是指通过建立健全质量监督控制系统，对 企业各部门的工作质量和产品质量进行有效监控。
所谓资金监控，是指通过有效的资金监控手段保证企业各 环节资金的安全、完整和资金运动的正常周转。
【导语】
●全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决 策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承 担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、 核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的 主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境，企 业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预 算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。
一、预算决策机构概述 二、公司股东（大）会 三、公司董事会 四、预算管理委员会 五、公司经理班子
一、预算决策机构概述
预算决策机构是对企业全面预算管理具有领导决策权，能 够对全面预算管理重大事项作出决定的组织机构。主要包括公 司股东（大）会、董事会、预算管理委员会和公司经理班子。
股东（大）会是全面预算管理的法定权力机构； 董事会是全面预算管理的法定决策机构； 预算管理委员会是全面预算管理的专门决策机构； 公司经理班子是全面预算管理的日常运行决策机构。
预算管理办公室主任一般由总会计师或财务部经理兼任。
预算管理机构的主要职责
1、负责公司预算管理制度的起草和报批工作； 2、编制企业全面预算编制大纲； 3、组织公司开展各项定额管理、价格管理等预算基础工作； 4、为各预算单位的预算管理提供咨询； 5、根据公司预算总目标，分解、制订各部门的责任预算指标草案； 6、预审下属二级预算单位预算草案，并提出修改意见和建议； 7、汇总编制企业全面预算草案，并向预算管理委员会提出审批重点和建议； 8、负责检查落实公司预算管理制度的执行； 9、对预算执行过程进行管理和控制，并定期进行预算分析； 10、结合预算运行的实际情况，提出调整预算指标的建议方案； 11、定期向预算管理委员会提交预算反馈报告，反映预算执行中的问题，并 为预算管理委员会进一步采取行动拟定备选方案； 12、负责预算管理的其他日常工作。
财务预算编制流程
产预算提供了数据。
（二）生产预算表格的设计及数据关系
销售预算表是生产预算表的编制基础，根据销售预算表所 提供的各个季度预计销售量，可以推算并编制生产预算。
【例9—2】 G公司生产预算表格的设计及数据关系如表9—2。
（表9—2）
生产预算表
在以销定产的情况下，一般认为，销售预算是预算编制的 起点。企业应当在企业发展战略的规划下，进行长期销售的预 测；销售预算就是根据长期销售预测和现实市场条件，首先确 定预算年度销售量，然后进入固定预算的具体工作程序中。
二、固定预算编制
（一）销售预算表格的设计及数据关系
企业销售预算的表格设计一般需要保证两种基本预算数据 的需求：（1）销售收入的需求；（2）当期现金收入的需求。 由于多数企业都可能运用赊销手段扩大市场份额，这就造成了 产品销售实现后并没有完全在当期收到现金而形成一定数额 “应收账款”的情况。因此，当期实现的销售额与当期收到的 销售现金收入可能存在不同。如果在编制销售预算时遇到了这 个问题，就需要根据以往的实际情况和企业预算期的销售政策 做出一项假设——当期销售额的赊销比例和应收账款的回收期。
项目
季度 1
预计生产量（件） 单耗（千克） 生产需用量（千克） 加：预计期末材料存货（千克）
205 10 2050 306
合计
2356
减：预计期初材料存货（千克） 预计材料采购量（千克） 单价 预计采购金额
300 2056 5 10 280
预 期初应付账款余额 计 一季度采购金额 现 二季度采购金额 金 三季度采购金额 支 四季度采购金额 出 合计
3．预计现金流量表
预计现金流量表是否编制可以根据企业的管理需要而确 定，由于现金预算已经揭示了预算期预计的财务现金流量，因 此，许多企业不再重复编制预计现金流量表；但是，一些管理 要求比较严格的企业，还是愿意按照现金流量表的固有格式， 以总括反映不同形式的现金流量预算，从而保证预计财务报表 的系统性。
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（二）处在衰退期的企业
这些企业产品的市场逐渐萎缩，要想维持盈利的状态，只有通过不断地挖掘降低成本 的潜力才能实现。这时，比较适合采用以目标成本为编制起点的编制流程来编制财务 预算。
（三）与同行业相比，成本水平偏高的企业
这些企业的竞争优势不明显，很容易在激烈的市场竞争中被击垮、被淘汰，即使不被 击垮、不被淘汰，其盈利水平也很低。这时，通过采用以目标成本为编制起点的编制 流程来编制财务预算。
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3.将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完 不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人 的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级
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4、为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实叮靠．总厂 每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点
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第四节 以目标产量为编制起点的 编制流程
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一、以目标产量为起点编制流程的内涵
以目标产量为编制起点的编制流程是指以目标产量为核心 指标，以产量预测为基础来确定目标产量，根据目标产量 来编制生产预算，根据生产预算来编制销售预算，继而编 制管理预算、投资预算、筹资预算、采购预算、成本费用 预算、经营成果预算、现金流量预算和财务状况预算的一 种编制流程。
1.单位目标成本＝市场价格一单位产品负担的期间费用 一单位目标利润 单位目标利润＝上年单位利润X(1十本年计划利润增长率)
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2.将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工 个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消 化于各个环节
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• 这时，采用该种编制流程来编制财务预 算，能够适应这种生产经营特点的要求。
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第二节 以目标利润为编制起点的 编制流程
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一、以目标利润为起点的编制流程内涵
以目标利润为编制起点的编制流程是指以目标利润为核心指标， 以利润预测为基础来确定目标利润，根据目标利润来编制销售预 算，根据销售预算和预计期初、期末合理库存来编制生产预算， 继而编制管理预算、投资预算、筹资预算、采购预算、成本费用 预算、经营成果预算、现金流量预算和财务状况预算的一种编制 流程。
本； 有利于企业不断扩大生产规模，实现规模经营； 有利于企业及时确认收入，保证收入的实现。 （二）缺点 降低企业的盈利水平、削弱了企业的竞争优势。 容易造成产品质量下降，最终可能会导致市场的萎缩。
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四、以目标产量为编制起点的编制流程 的适用范围
（一）市场销路很好、产品供不应求的企业 这些企业通常把生产经营目标确定为尽可能的扩大
【学习目标】 了解财务预算编制流程的概念，了解 每一种编制流程的内涵和编制步骤，熟悉每一种编 制流程的优缺点与适用范围。
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• 财务预算的编制流程是指企业确定的以某一个预算项目 为编制起点的一系列编制工作的程序和步骤。
编制起点的选择：企业最关注的 的需要先确定下来的指标。
它是众多核心指标的一个
的经营目标主要是稳定市场需求、提升竞争优势甚至打败竞争对手。 这时，采用该种编制流程来编制财务预算，可以起到促进销售的作
用。
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四、以目标销量为起点流程的适用范围
• （三）生产经营季节性较强的企业
• 该种企业产品的市场需求波动性较大， 企业所面临的市场不确定性也较大，需 要根据市场的变化情况来调整其生产经 营活动，其财务预算管理需要按照特定 的季节和时期来进行。
.二十年前，邯郸钢铁通过目标成本控制，实现了扭亏为赢， 企业见到了黑暗后的阳光。今天，目标成本法、全生命周 期成本管理、适时制成本系统、全面质量成本管理等科学 理论的成熟和应用，对企业的生存和发展，使企业能在激 烈的市场竞争中谋得一席之地，将起到举足轻重的作用。
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模拟市场核算，实年度利润，忽略长远发展的 短期行为
可能会引发企业通过一系列手段虚降成本、虚增利
润的虚假行为。
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四、以目标利润为起点流程的适用范围
（一）处在成熟期的企业 成熟期的企业，生产技术比较先进而且成熟，产品质量比较稳定，市场销路比较
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以企业为例，根据所选择的核心指标不同，
财务预算的编制流程主要有以下六种，即：
（一）以目标销量为起点的编制流程 （二）以目标利润为起点的编制流程 （三）以目标成本为起点的编制流程 （四）以目标产量为起点的编制流程 （五）以目标现金流量为起点的编制流程 （六）以目标净资产利润率为起点的编制流程
第三章 财务预算的编制流程
不同的预算有什么区别？
• －－－－预算出发点的选择
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【内容介绍】 本章主要是介绍财务预算的编制流程， 包括：以目标销量为编制起点的编制流程、以目标 利润为编制起点的编制流程、以目标成本为编制起 点的编制流程、以目标产量为编制起点的编制流程、 以目标现金流量为编制起点的编制流程、以目标净 资产利润率为编制起点的编制流程。
生产规模、提高生产能力、增加产品产量，把目标 产量作为其生产经营的核心指标 这时，采用以目标产量为编制起点的财务预算编制 流程，有利于企业把目标产量纳入预算管理系统， 通过预算管理来实现企业的生产经营目标。
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（二）以产量作为收入确认和货款结算依据的企业
这些企业的生产经营特点是根据合同约定来组织施工或 提供劳务，根据完成的工程量或劳务量来确认收入的实 现和结算货款，这时，采用以目标产量为编制起点的财 务预算编制流程，有利于促进企业完成目标产量。
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二、以目标成本为编制起点的编制流程 的基本步骤
预测成本
确定目标成本
确定目标利润 销售预算
生产预算
管理预算
投资预算
筹资预算
采购预算
成本费用预算
经营成果预算
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现金流量预算
财务状况预算
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设定目标成本一般有两种方式： 第一:修正方式 第二倒挤方式 目标成本=预期收入-预期利润 或：目标单位产品成本=预期单位产品售价-
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第三节 以目标成本为编制起点的 编制流程
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一、以目标成本为起点编制流程的内涵
以目标成本为编制起点的编制流程是指以目标成本为核 心指标，以成本预测为基础来确定目标成本，根据目标 成本来确定目标利润，根据目标利润来编制销售预算， 根据销售预算和预计期初、期末合理库存来编制生产预 算，继而编制管理预算、投资预算、筹资预算、采购预 算、成本费用预算、经营成果预算、现金流量预算和财 务状况预算的一种编制流程。
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三、以目标销量为起点的编制流程的优缺点
• （二）缺点 • 可能会造成产品过度开发，不利于企业
长远发展； • 不利于提高企业盈利水平； • 只追求目标销量还可能会导致过度赊销，
增加企业坏账损失。
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四、以目标销量为起点流程的适用范围
（一）处在成长期的企业 成长期的企业，市场需求量直线上升，企业的经
生产预算
管理预算
投资预算
筹资预算
采购预算
成本费用预算
2020经/9/营28 成果预算
现金流量预算
财务状况预算 17
三、以目标利润为起点编制流程优缺点
（一）优点
提高企业的竞争能力，增强企业综合盈利水平；
使企业每位员工明确自己应尽的责任和与此挂钩的 利益，极大限度地调动了员工的主动性、积极性。
（二）缺点
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二、以目标销售量为起点流程基本步骤
预测销量 确定目标销量
销售预算
生产预算
管理预算
投资预算
筹资预算
采购预算
成本费用预算
预计利润表
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现金预算
预计资产负债表
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三、以目标销量为起点编制流程的优缺点
（一）优点 有助于整体市场的迅速扩大，提高企业
市场应变能力和竞争优势，使企业快速 成长； 有利于避免存货积压，减少资金沉淀， 提高资金使用效率。
难点：目标利润的确定，双方站在各自的利益讨价还价
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两种目标利润的确定方法
目标利润=对子公司投入的资本*投资者要求的必要回报率 目标利润=子公司上年实际利润*（1+利润调整系数）
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二、以目标利润为起点流程的基本步骤
预测利润 确定目标利润
柳钢 经营方针
销售预算
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二、以目标产量为起点流程基本步骤
预测产量 确定目标产量
生产预算
销售预算
管理预算
投资预算
筹资预算
采购预算
成本费用预算
经营成果预算
2020/9/28
现金流量预算
财务状况预算
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三、以目标产量为编制起点的 编制流程的优缺点
（一）优点 有利于企业扩大产量，满负荷生产，降低产品的单位成
预期单位产品利润 邯钢目标成本否决
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案例：邯郸钢铁的成本管理
在长期计划经济体制下，邯钢长期实行计划经济管理模式， 企业是厂长负责制，企业的原料和产品价格都是上级人为 确定的，这种定价与市场相脱节，所以分厂和职工压力不 大，以致形成分厂报盈、总厂报亏的结果。产品没有市场， 不是因为品种和质量的问题，而是由于产品成本高，企业 效益差。