IT渠道管理
IT企业渠道管理发展研究报告
《IT企业渠道管理发展研究报告》xx年xx月xx日contents •引言•IT企业渠道管理现状分析•IT企业渠道管理发展趋势•IT企业渠道管理优化策略•IT企业渠道管理发展案例分析•研究结论与展望目录01引言研究背景与意义近年来IT行业的高速发展以及渠道管理的日益重要企业对于渠道管理的需求与日俱增本研究旨在探讨IT企业渠道管理的发展趋势、现状及优化策略研究报告主要包括IT企业渠道管理的发展历程、现状、问题及优化策略等方面研究方法通过文献综述、案例分析、调查问卷等方法，对IT企业渠道管理进行深入探讨研究内容研究内容与方法VS研究目的与范围研究目的通过对IT企业渠道管理的发展研究，为企业提供有效的渠道管理策略参考研究范围本报告主要针对IT企业，包括硬件、软件和互联网等领域的企业02IT企业渠道管理现状分析IT企业渠道管理现状概述01IT企业渠道管理现状可以概括为：随着市场竞争的日益激烈，IT企业越来越重视渠道管理的重要性和紧迫性，但在实际操作中，仍然存在一些问题。
02具体来说，IT企业渠道管理现状存在着渠道结构复杂、渠道成本较高、渠道效率低下等问题。
03同时，IT企业在渠道管理方面的观念、方法等也相对滞后，难以满足市场和用户的需求变化。
目前IT企业的渠道结构相对复杂，多层级的渠道结构不仅增加了企业的管理难度，也容易导致资源浪费和信息失真。
很多IT企业在渠道管理中缺乏有效的激励机制，不能很好地激发渠道合作伙伴的积极性和主动性。
由于IT企业产品和服务的特点，不同企业之间的渠道管理标准和规范也不尽相同，这不仅增加了企业间的沟通难度，也影响了渠道效率的提升。
渠道结构不合理缺乏有效的激励机制缺乏统一的标准和规范缺乏长期的发展战略规划一些IT企业在渠道管理中缺乏长期的发展战略规划，往往只注重眼前的销售业绩，忽略了渠道的长远发展。
要点一要点二渠道管理手段单一很多IT企业在渠道管理中手段单一，缺乏多元化的管理方法和手段，难以满足市场和用户的需求变化。
IT渠道管理发展研究分析
标题：IT渠道管理发展研究资料来源：电脑商报出版日期：2002年05月22日资料类型：免费资料销售价格：0资料信息：IT渠道管理发展的现状渠道管理是IT企业渠道发展过程中极为重要的组成部分之一，发挥着重要的作用。
就渠道管理的广义内涵讲，包括渠道体系的计划、组织、协调及反馈、控制等全部内容，而一般意义上的渠道管理涉及渠道成员的选择、渠道体系的发展、渠道成员的评估与体系优化等问题。
下面对IT渠道管理发展的现状简述如下。
渠道管理在IT渠道发展中的位置IT渠道的发展过程中一般涉及到渠道体系的规划、渠道模式的设计、渠道体系运作及渠道体系管理等内容，而在IT企业的渠道发展过程中，渠道管理是实现渠道规划、渠道体系设计、渠道体系运作的重要保障，没有渠道管理，其余三者都将落空。
不妨以图1示之，通过渠道管理过程的计划、组织、协调、反馈与控制等过程对渠道体系规划、模式设计及体系运作发挥了直接的支撑作用。
IT企业渠道管理的计划过程IT企业渠道管理一般都要经历一个计划过程，对于不同的企业而言，其计划周期有所不同，计划所涉及的内容也不同，这主要是由IT企业按照自身实际所确定的渠道发展规划所决定的。
对于计算机硬件企业来讲，由于大多数企业目前在渠道规划过程中所采用的渠道模式为分销渠道模式，因而其渠道计划往往涉及到分销渠道体系的未来发展方向问题，要对包括整个渠道体系中的所有合作伙伴所构成的渠道体系进行计划。
而对于少数采用直销渠道模式的企业如DELL等则主要对自身所有销售渠道的发展进行计划。
对于软件企业及网络企业等不同行业的企业实际上存在着类似的问题。
计划周期一般为6个月到1年不等，而涉及到的渠道主体成分越复杂，要求的计划周期则相对越长。
而随网络化技术在管理中的应用普及，计划的周期已经在缩短。
赛迪顾问对大多IT企业进行不完全统计得出如下表1所示的数据。
IT企业实现渠道管理的组织过程在渠道管理计划过程之后便是组织过程，在渠道管理组织过程中，要实现对渠道成员的选择、机构的设计及渠道体系权责利的设计问题。
IT企业渠道管理发展
CHAPTER 02
渠道管理策略
直接渠道与间接渠道
直接渠道
直接与客户建立联系，包括自建销售团队、在线销售平台等。这种方式能够更好 地控制销售过程和客户体验，但需要投入大量资源和时间。
间接渠道
通过合作伙伴（如代理商、经销商）进行销售。这种方式能够扩大销售网络、降 低成本，但需要建立和管理合作伙伴关系。
满意度和忠诚度，共同实现商业目标。
加强渠道风险管理
要点一
总结词
全面规划、防范风险
要点二
详细描述
渠道管理需要全面规划，识别潜在风险，制定相应的 防范措施，降低渠道风险对企业的影响。
创新渠道模式与策略
总结词
创新思维、探索新模式
详细描述
面对市场的不断变化，渠道管理需要具备创新思维，积 极探索新的渠道模式和策略，以适应市场的需求，提升 企业的竞争力。
渠道协调
建立有效的沟通机制，协调不同渠道之间的目标和利益。例如，制定合理的定价策略、分配销售任务、制定合作 协议等，以实现渠道间的合作共赢。
渠道激励与支持
渠道激励
为合作伙伴提供激励措施，如佣金、返 点、培训等，以激发其销售热情和积极 性。同时，可设立优秀合作伙伴奖励， 表彰在销售业绩、客户满意度等方面表 现突出的合作伙伴。
IT企业渠道管理的未来发展趋势
1 2
数字化与智能化
随着技术的发展，IT企业将更多地借助大数据、 人工智能等技术手段来进行精细化的渠道管理， 提高管理效率。
社交化与平台化
社交媒体和平台经济的快速发展将改变传统的渠 道模式，IT企业需要适应这种新的渠道模式。
3
个性化与定制化
随着消费者需求的多样化，IT企业需要更加注重 产品的个性化与定制化，以满足不同客户的需求 。
it渠道经理计划怎么写
it渠道经理计划怎么写摘要：一、引言1.介绍IT 渠道经理的职责和重要性2.说明撰写计划的目的和意义二、计划目标1.渠道拓展目标2.渠道合作目标3.渠道管理目标三、渠道拓展策略1.合作伙伴筛选2.合作伙伴关系建立与维护3.合作伙伴激励措施四、渠道合作策略1.产品与方案整合2.渠道资源共享3.合作风险与收益分析五、渠道管理策略1.渠道政策制定与执行2.渠道培训与支持3.渠道考核与激励机制六、计划实施与监控1.制定详细的实施计划2.设定关键绩效指标(KPI)3.定期评估与调整七、总结与展望1.总结计划的关键内容2.分析面临的挑战与机遇3.对未来渠道发展的展望正文：IT 渠道经理计划是IT 企业拓展市场、实现业务增长的重要手段。
本文将从计划目标、渠道拓展策略、渠道合作策略、渠道管理策略、计划实施与监控以及总结与展望等方面展开论述。
一、引言随着信息技术的不断发展，IT 企业之间的竞争日益激烈。
IT 渠道经理在企业中扮演着关键角色，负责制定和实施渠道策略，推动企业与合作伙伴的共同发展。
为了更好地完成这一使命，渠道经理需要制定一份全面、具体的计划。
二、计划目标1.渠道拓展目标：在计划期内，拓展一定数量的核心合作伙伴，以覆盖更多的市场区域和客户群体。
2.渠道合作目标：与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，实现产品、方案和资源的整合，提高双方的市场竞争力。
3.渠道管理目标：建立完善的渠道管理体系，确保渠道政策得到有效执行，提高合作伙伴的满意度和忠诚度。
三、渠道拓展策略1.合作伙伴筛选：根据企业发展战略和市场需求，筛选具有互补性、协同效应和良好信誉的合作伙伴。
2.合作伙伴关系建立与维护：通过定期沟通、合作交流、培训等方式，与合作伙伴建立紧密的联系，确保关系的稳定发展。
3.合作伙伴激励措施：制定合理的激励政策，包括销售奖励、市场支持、技术支持等，激发合作伙伴的积极性和创造力。
四、渠道合作策略1.产品与方案整合：根据合作伙伴的特点和需求，整合企业的产品、方案和服务，形成具有竞争力的整体解决方案。
中国IT企业渠道管理存在的问题及对策
大 的方 面 来 说 ， 目前 Ｉ 业 渠 道 方 面 存 在 的 问 题 大致 有三 个 。 渠 道 的 质 量 而 不 是 数量 才是 联 想 等许 多企 业将 要 面 临 的 问 题 。从 Ｔ企
是 合 作 伙 伴 型 ． 是一 体 化 型 ７如 果 厂 商 与 渠 道 商 在职 能 分 工 完 靠 单 一 的 所 谓 强 强 联合 、软 硬 结 合 可 以解 决 的 问题 ． 是 『企 业 还 而 Ｔ 全 明确 后 再 来看 这个 问题 显 然 答 案 很 明 了 ．那 就 是 分 工 协 作型 。 必 须 在 提 高 自身核 心 竞 争 力 的 同时 加 强 对 渠道 的管 理 ．使 产 品 在 可 是 在 现 阶 段 渠 道 企 业还 不成 熟 的情 况 下 ．这 个 问题 就 显 得 十 分 生 产 过 程 中 和 渠 道 传递 过 程 中都 得 到 增值 ， 而 使 企 业 真 正 做 到 从 模 糊而又尖锐。 实 质 性 成长 。 ３ 渠 道 效 率 的 提 高 存 在 障 碍 由 于 国 内现 在 的信 息 化 程度 还 不 是 很 高 ．各 大 企 业 为了 更 好
一
些 国 际 Ｉ 业 看来 ．他 们 的 核 心 竞 争 力 即 是他 们所 掌 握 的 技 是选 择 优 化 渠 道 的长 度 ，还 是 提 高 渠 道 的 宽度 ．都 是 厂 商积 极 寻 Ｔ企
术． 对于市场的推广和渠道 的建设 ． 则全部都交给代理商来处理 。 求的答 案。就前面所提到 的厂商所做 出的种种 新举措来看 ．都是 他 们 能 认 识 Ｎ ， 务 与 技 术 的支 持 对 于 市 场 的培 养 来 说 十 分 重 要 ． 在 不 断 寻 求渠 道 的扁 平 化 、多元 化 。 然而 在 增 加 了 代理 商 的数 量 Ｊ Ｅ Ｅ
IT行业的渠道管理
IT行业的渠道管理第一篇：IT行业的渠道管理IT行业的渠道管理当前业内存在着一种“厂商怕代理”的有趣现象。
这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。
中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。
四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。
1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。
IT业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。
从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。
职能转换障碍首先是厂商职能转换难。
多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。
这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调问题。
如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。
至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。
相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。
而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。
在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。
就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。
不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。
由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。
IT产品渠道联合方案
IT产品渠道联合方案合同合同双方信息甲方（供应商）：•企业名称：___________________________•注册地址：___________________________•组织机构代码/统一社会信用代码：_______________________ •法定代表人：___________________________•联系电话：___________________________乙方（渠道合作伙伴）：•企业名称：___________________________•注册地址：___________________________•组织机构代码/统一社会信用代码：_______________________ •法定代表人：___________________________•联系电话：___________________________第一条合作内容1.1 甲方向乙方提供以下IT产品及服务，包括但不限于：（具体列明产品或服务清单）。
1.2 乙方负责在指定区域内推广、销售甲方的上述IT产品或服务。
第二条产品供应与定价2.1 甲方保证所供产品的质量符合国家相关标准和行业标准。
2.2 产品的价格及供货条件由甲乙双方根据市场情况共同协商确定，并作为本合同的附件。
2.3 在本合同有效期内，产品价格如有调整，甲方应提前通知乙方并取得书面同意后方可执行新的价格标准。
第三条市场推广与销售3.1 乙方应根据市场需求制定相应的销售策略和计划，并在其指定的销售渠道内积极推广和销售甲方的产品和服务。
3.2 乙方承诺按照约定的销售目标完成相应的销售任务。
如未能达到约定目标，应按合同规定承担相应的违约责任。
第四条知识产权保护4.1 本合同中涉及的任何一方的商标权、专利权、著作权等知识产权均受国家法律保护。
未经对方明确授权许可，任何一方不得擅自使用或侵犯对方的知识产权。
4.2 因一方违反知识产权保护条款给对方造成损失的，应承担赔偿责任。
it公司渠道经理个人工作总结
202x年工作总结——IT公司渠道经理尊敬的领导，亲爱的同事们：大家好！在这辞旧迎新的时刻，我谨以诚挚的心情，向大家道一声：新年快乐！此刻，我将对自己在过去一年里的工作进行总结，以便更好地规划新的一年。
一、工作回顾1. 渠道拓展在过去的一年里，我带领团队积极拓展渠道，成功签约了20家新客户，同比增长了30%。
我们深入分析了市场需求，针对不同行业和客户群体，制定了有针对性的渠道拓展策略。
在拓展过程中，我们始终坚持为客户提供优质的服务，以诚信赢得了客户的信任。
2. 渠道管理针对渠道客户的需求，我带领团队提供了全方位的技术支持和服务。
我们定期与渠道客户沟通，了解他们的需求和困难，并提供针对性的解决方案。
同时，我们严格把控产品质量，确保渠道客户能够享受到优质的产品和服务。
3. 团队建设我深知团队的力量是企业发展的基石。
因此，在过去的一年里，我注重团队成员的培训和成长，组织了多次内部分享会，提升团队的整体素质。
同时，我鼓励团队成员积极参与各类技术竞赛，提升个人的专业技能。
4. 业务协同为了提高渠道客户的满意度，我积极与公司其他部门沟通，推动业务协同。
我们与售后服务部门加强联系，确保渠道客户在售后服务方面能够得到及时、有效的支持。
此外，我们还与产品部门沟通，为客户提供定制化的产品方案。
5. 个人成长在过去的一年里，我不断提升自己的专业素养，努力拓展业务知识。
我参加了多次行业培训和研讨会，结识了业内专家和同行，积累了丰富的行业经验。
同时，我关注行业动态，及时了解新技术、新产品和新趋势，为渠道客户提供了更有价值的信息和建议。
二、工作反思1. 提升渠道拓展能力在拓展渠道的过程中，我发现自己在某些方面仍有待提高。
在新的一年里，我将加强与行业内的交流和学习，提升自己的渠道拓展能力，为公司带来更多的优质客户。
2. 加强团队管理虽然在过去的一年里，我注重了团队建设，但仍有不足之处。
在新的一年里，我将加强团队管理，确保团队成员能够充分发挥自己的优势，为公司创造更大的价值。
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销售管理流程再造优势分析:快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。
S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。
客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。
S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。
口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。
问题剖析灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。
从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。
销售管理：在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。
这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。
公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。
导致销售人员对公司普遍缺乏归属感。
销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。
公司对销售人员的管理一般采用粗放式，每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。
以"确定销售人员任务"为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实"区域市场的购买力"、"竞争对手的市场策略"都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。
目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。
公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。
经销商管理现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。
选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。
目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。
这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。
经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。
经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。
由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公司的自身利润降低。
代理商通过批发，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。
企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性。
现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很大的市场份额，风险太大。
解决方法人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。
人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心态和改善能力三个部分。
组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。
培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。
问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。
解决要点：建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。
将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的"销售"职能转为"管理"职能。
问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。
解决要点：建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。
问题三：公司市场研究能力薄弱解决要点：第一时间得到第一手资料是公司走向成功的关键因素之一，因此应将一线销售人员提供信息内容的多少、频率，信息质量与绩效考核挂钩，建立奖惩机制。
问题四：对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大，主观意识太强，不利于调动销售人员的积极性。
解决要点：细化销售流程，把销售过程的每一个指标全部细化，形成可衡量控制并改进的量化性指标，而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标。
销售任务的制订应该多指标多权重并能及时反映公司销售策略。
根据季度设置销售目标，实时查询完成情况。
建立销售进展指标，衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。
对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制，调动人员积极性。
问题五：客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低下。
解决要点：建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。
助理录入、助理整理、便于统计、利于查询并设置使用权限。
将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。
建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客户的重复销售。
问题六：销售人员同经销商的利益冲突，体现在大客户的争取上，销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。
解决要点：主要依靠个人关系协调。
重新定位销售人员的功能，将主要功能体现在渠道架构建设、市场推广、管理经销商，规范价格，杜绝相互之间恶意杀价、市场信息的搜集上。
在大客户订单中，销售人员只起到协助经销商争取的职能。
问题七：经销商管理解决要点：开发经销商管理系统（附图3）实施过程经过对每一个问题加以分析，通盘优化，S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管理系统，建立客户管理模块、销售活动管理模块、机会管理模块、任务管理模块、合同管理模块、经销商管理模块、提醒模块，关键业绩指标（KPI）分析模块。
综述回顾整个流程再造，关键点还是在销售模式和流程是否顺畅合理，销售队伍的绩效考核是否真正有效等等，但是谁又能否认，恰恰正是这些方面相互之间的平衡问题，导致了企业利润低下呢？S公司制订的新流程和新考核指标实施之后，一线的销售工作以及领导层对地域的市场状况的掌握都出现了前所未有的转机。
优势分析在顾问团队的帮助下，公司将自己的成功经验做了细致总结，首先看到了自己的优势所在：快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。
S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。
客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。
S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。
口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。
问题剖析灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。
从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。
销售管理：在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。
这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。
公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。
导致销售人员对公司普遍缺乏归属感。
销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。
公司对销售人员的管理一般采用粗放式，每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。
以"确定销售人员任务"为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实"区域市场的购买力"、"竞争对手的市场策略"都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。
目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。
公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。
经销商管理现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。
选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。
目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。
这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。
经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。