窜货案例
湖北人医药窜货处罚案例
湖北人医药窜货处罚案例
根据相关新闻报道,2020年初新冠疫情期间,湖北省出现医疗物资短缺的情况,一些不法分子抓住机会大量囤积、走私医疗物资,并存在倒卖价格高企的情况,给正常的医疗救治工作带来了很大的困难。
其中,被称为“湖北最大医药窜货案”的案件中,犯罪嫌疑人杨某等人涉嫌大量囤积口罩、防护服等医疗物资,私自转卖给其他省市,价格暴涨。
经过公安机关侦查,被侦查人康某、杨某等人共涉嫌非法交易口罩、医用口罩、N95口罩、防护服、护目镜、消毒液等医疗物资,囤积数量众多,计涉嫌窜货案件600余起,涉案金额高达亿元。
后经法院审理,杨某等人被判处5-10年不等的有期徒刑,并处没收违法所得。
串货案例分析
串货案例分析窜货，又称为倒货、冲货，就是产品越区销售。
一、娃哈哈是怎样控制窜货的娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的老大。
娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。
娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。
那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。
一、实行双赢的联销体制度娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。
宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。
我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。
这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。
”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。
二、实行级差价格体系娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。
如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。
窜货-窜活-窜火-窜祸
古人云，“货畅其流利自生”。
货物的流动、流通、流转是从产品到商品的本性使然。
窜货的商品流向与水的自然流向具有天生的逆反性，水的自然流向是从高处向低处流，而窜货的商品流向则是从价格低的地方流到价格高的地方。
对于窜货的利弊，真可谓仁者见仁，智者见智。
有人说，“窜货是的癌症”、“窜货猛于虎”。
也有人说，“只要有流通，就会有窜货；没有窜货的，是不红火的销售；大量窜货的销售，是很危险的销售”。
还有人说，“窜货是幸福的烦恼”。
笔者认为，对于窜货要根据企业不同的市场地位和不同的产品生命周期要有一个清醒的认识和理性的而判断，不能一概而论。
1、窜活——对于处于市场挑战者地位的企业或处于导入期的产品，在企业引导下的良性窜货，有可能把市场窜活。
【案例回放】笔者于2003-2006服务于TS公司，TS啤酒是山东境内的区域性啤酒品牌，只在泰安、莱芜、滨州、济宁等几个区域强势销售。
05年之前，该公司由于产能、规模较小，采取区域市场聚焦策略，将自己定位为市场的补缺者，主销产品大超干相对成熟，。
但是，05年4月份该公司收购了临市的国有企业GXG啤酒公司，产能规模一下子跃升至45万吨/年。
产能规模的快速膨胀一倍以上的企业，就必须对企业的组织架构、运营模式、市场战略、销售策略、产品等进行系统的革命。
TS啤酒的产能规模短期内膨胀了3倍以上，TS啤酒在扩充销售、划大销售区域的同时，也对自己的市场竞争地位进行了调整。
即：由区域市场的补缺者调整为区域市场的挑战者！除了继续沿用被并购的GHG啤酒的部分销售渠道外，TS啤酒的制订了做深做透根据地市场，以根据地市场为中心辐射带动周边市场，对于根据地周边市场短时间内招不到商的目标市场则采用“引导经销商向招不到商的目标市场良性窜货，强制性辐射”的办法予以开发。
当时，通过引导经销商向目标市场窜货，强制性辐射开发成功的市场不少。
比较成功的案例是：泰安向济南长清的窜货、辐射。
泰安郊区与济南长清区在地理位置上相邻，但是长清一直是趵突泉的天下。
从个案分析商品“窜货”的成因及对策
同种商 品只要存 在地 区间的价格差 ， 就有可 能出现窜货 问题 。
从 案例一 反映的情 况看 ，导致窜货 的原因不外乎 以下几种 因
素：
（ ） 售渠 道 管 理 不 完 善 一 销
窜 货管理是销售 渠道 策略制定 过程 中的重要 内容 ，但 实
际上很多企 业往往忽略这 一问题 ， 代理 商 、 对 批发商 、 售商 零 以及 业务 人员没有明确的规定 ， 更没有制裁措施 。出现窜货问 题不是 严肃处理 ， 而是象征性地批评一 下 ， 或罚款 了事 。这 种
区销售。这种经销方式往往 以损害生产厂家 、 其他经销商利益
为代价 ， 以低于正常的经销价格在 其它市场 区域 内经营 ， 获得
较 明显 的销 售业绩 ， 而获得较多 的“ 扣点 ” 进 折 或其他 销售奖
励。
一
、
窜货现 象的原 因分 析
窜货现象是如何形成 的呢？以上案例表明 ， 在我 国 目前 的 市场经济活动 中 ，窜货现象发生 的根本原 因是由地 区收入水
案例 一 ：
Ａ市某 啤酒厂生产的瓶装 啤酒 ， 在本地 市场售价 为 ２ ． ６元 ， ， 销商从啤酒厂 的批 发价 为 ２３ ， ， 啤酒厂为 了扩 瓶 经 ．元 瓶 该 大销售量 ， 决定开拓距 Ａ市 １０公里 的 Ｂ市市场 。但 Ｂ市也 ０ 有 啤酒生产厂 ， Ｂ市啤酒 市场竞争 比较激烈 ， 以 Ａ市 啤酒 且 所 厂决定在 Ｂ市销售的啤酒批 发价格 为 ２０元 ， ， ． 瓶 市场零售价 为２ ． ， 。该计划实施不久 ， 啤酒 厂发现 了一重大 问 ４元 瓶 Ａ市
题 的发 生 。 育 出健 康 、 培 有序 规 范的 销 售 渠道 。
【 关键 词 】 案 分析 ； 货 ； 因 ； 策 个 窜 成 对 【 图 分 类号 】Ｆ７ 中 ２０ 【 献标识码】 文 Ａ 【 章 编 号 】ｌ７ — ７７ ２ ０ ）４ ０ ０ — ２ 文 ６ ２ ８ ７ （ｏ６ ０ — １４ ０
窜货的原因及应对策略
1 2
建立合理的价格体系
制定完善的价格政策，确保各级经销商有足够 的利润空间，减少价格战等不正当竞争行为。
加强营销队伍建设
提高营销人员的专业素质和业务能力，增强其 对窜货行为的认识和防范意识。
3
建立窜货预警机制
通过数据分析、市场巡查等方式，及时发现窜 货迹象，采取相应措施予以制止。
优化渠道管理
建立合理渠道体系
01
根据市场情况，建立多层次、多元化的渠道体系，减少渠道长
度，降低窜货风险。
强化渠道监管力度
02
加强对各级渠道商的监管力度，建立健全的奖惩机制，对违规
窜货行为严惩不贷。
建立良好客情关系
03
与各级渠道商建立良好的客情关系，了解其经营状况和需求，
及时解决其合理诉求。
加强品牌建设
提高品牌意识
加强品牌宣传和培训，提高品牌知名度和美誉度，增强消费者对品牌的忠诚度。
在发现窜货行为后，及时收集证据，依法进行调查取证，确保处罚有
理有据。
03
建立律师顾问团队
聘请专业的律师团队，为企业的维权行动提供专业的法律支持和指导
。
04
窜货防范措施
建立预警机制
1 2
建立完善的窜货预警指标体系
建立一套科学的、全面的窜货预警指标体系， 包括窜货量、窜货比例、客户投诉等，以便及 时发现窜货现象。
跨地区窜货：不同地区之间的销售商之间的窜货行为， 通常表现为不同省份或城市之间的窜货。
厂家窜货：厂家直接向非授权销售区域发货或直接向终 端零售商发货，导致不同销售区域之间的价格差异。
同地区窜货：同一地区内不同销售商之间的窜货行为， 通常表现为经销商之间的窜货。
按照窜货的主体不同，窜货可分为
窜货管理及案例
窜货的原因
如何预防窜货
解决窜货问题
中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料。1993 年，在河北省中部小城冀州，一个以县级供销社为家底 孕育起步的河北旭日集团，通过对国内外饮料市场的考 察，在中国的传统饮料“茶”上做文章，独辟蹊径首创 “冰茶”概念，投入3000万元用于旭日升冰茶生产和市 场开发。创业初期，上百名员工带着产品走向了北京、 上海、天津、南京、重庆等大城市，通过地毯式布点、 密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销 分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍 地开花的旭日升营销网络。然而，从2001年开始，一日 千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮” 的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光 无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记 忆”。
8、成立反窜货机构
娃哈哈成立了一个专门的稽查部门，
负责反窜货工作。稽查人员定期巡回 全国，稽查经销商的行为和市场价格， 严格保护各地经销商的利益。 市场，杜绝了经销商与当地业务人员 的合谋行为，及时发现问题，会同其 他部门及时解决。
市场巡视员经常性的检查、巡视各地
冲货是大型厂商的大忌，对销售环节又分成几 级代理的销售模式来说，失控的冲货带来的后果 更是灾难性的。 旭日升的冲货空前严重，可偏偏一些分公司进 行连续不断的冲货，还被公司内部认为是了不起。 一些酒气冲天的分公司经理还常常在会议上骄傲 地说，旭日集团的市场很多是冲开的。旭日集团 的一位领导更是语出惊人：“货不冲不卖。” 在他们眼里，冲货根本就没什么大不了的。只要 有回款，市场怎么开发都无关紧要。
上游、中游出现混乱，下游难免不受影 响。“三株口服液”的零售价格也降到 了最低点，出厂价格每瓶为28.9元的口 服液，在零售点最低才卖29元。零售终 端几乎没有利润，哪还有销售积极性？
企业窜货的案例
企业窜货的案例
在过去的几十年里，窜货已成为企业获取利润的一种手段。
虽然企业窜货获取了丰厚的利润，但它也给社会及国家带来大量的损失。
下面是一桩关于企业窜货的案例：
2017年9月，上海市窜货案件曝光，158吨“易燃易爆”物资在入境过程中被窜货。
窜货者之一是一个由4名华人组成的犯罪集团，他们利用虚假仓储证明文件绕过检查，把这些物资非法运至中国。
上海海关鉴定该货物属于“限制运输”品类，运输需要具备安全技术评定凭证，窜货者在运输过程中，未征得消防部门许可，导致物资运输存在安全风险。
穆拉利政府认真调查此案，并追究犯罪者的法律责任，最终判处犯罪集团和受贿人在特定时间段内有期徒刑，回收全部货物，向消防部门缴纳行政罚款5万美元，并对相关公司进行系统洗牌。
由此，我们发现企业窜货受到穆尔拉利政府的重罚，也提醒企业遵守国家的规章制度，依法合法从事经营活动，以免发生类似的负面事件。
串货案例分析
串货案例分析窜货，又称为倒货、冲货，就是产品越区销售。
一、娃哈哈是怎样控制窜货的娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的老大。
娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。
娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。
那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。
一、实行双赢的联销体制度娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。
宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。
我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。
这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。
”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。
二、实行级差价格体系娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。
如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。
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快速消费品窜货治理案例分析
新年伊始，刚度过快乐的新年，小王就被市场上突如其来的窜货，搞的晕头转向。
第一个月任务也没能完成，客户埋怨小王无能，公司批评小王玩忽职守！小王自己也搞不清楚这么多的窜货从什么地方钻出来。
公司给小王下了死命令，第二个月完不成任务就要下课。
客户要求小王尽快查明真相，否则要求公司换业务员。
面对尴尬的局面，小王如何开展工作？
小王开始对区域内的窜货原因进行调查：原来在年前的时候，临近的区域市场为了完成任务，给经销商制定了较高的任务，并设置了可观的超额奖。
经销商为了拿到超额奖，对小王管理区域市场进行了低价窜货。
小王如实向公司做了汇报，公司对窜货区域经销商和业务员进行了处罚。
但是面对大规模低价窜货所造成区域价格混乱的局面，小王应该如何应付呢？
小王对区域内的窜货现象进行了总结发现：这次低价窜货影响比较大的是流通渠道的大批发客户，而终端商店，小超市等销售终端没有受到影响，而这些销售终端也是该区域经销商的销售盲点。
通过这次市场调查，使小王认识到：一次窜货可以制止，难的是长期控制窜货。
而真正控制窜货的关键就是控制销售终端。
小王把自己的想法跟经销商进行了沟通，经销商认可了小王的观点并很快加大了对销售终端的铺货力度。
通过控制销售终端，销量不仅得到提高，产品群也得到丰富，整体利润得到提高。
更重要的是销售终端控制的加强在一定程度上削弱了大批发户的销售数量和在本区域内销售本产品的势力，使窜货现象得到良好控制。
但是，大批发客户的存在也不容忽视。
小王开始对市场上的大批发户进行统计总结，并对影响力较大的批发户签定特约经销商加强对产品价格的维护。
尽管还有少数的大批发户窜货，但是市场总体价格体系得到控制，市场得到良性发展，销量也得到快速增长。
一、窜货的根源在于厂家。
窜货是因为厂家的营销政策和销售管理出现漏洞，给经销商以可乘之机。
“营销系统没有作好，市场迟早会出问题的”。
窜货的诱因可能是厂家的返利政策。
递进销量的返利政策是把双刃剑，对调动经销商的积极性有一定作用，但很容易诱导经销商冲量来拿到更高一级的返利。
当年终经销商冲量导致库存压力过大时，往往通过窜货或直接降低出货价来迅速套现，严重影响市场正常秩序，使价格体系趋于混乱。
很多企业都采用递进销量的返利政策，有运用得如火纯青的，如娃哈哈，也有一些台资和外资企业做得一塌糊涂。
递进销量的返利政策是否运用成功，关键是企业能否做到经销商的铁腕掌控。
我的营销实践是对中小企业而言，如果对经销商的控制力有限时，递进销量的返利政策弊大于利，应慎重采用递进销量的返利政策。
二、只有消除了源头，恶性窜货才能根除。
企业必须树立“市场秩序是第一位”的观点，没有稳定的市场秩序，再红火的销量也难持久。
要反思公司的其他营销政策，哪些制度是在变相鼓励经销商窜货，哪些地方有漏洞给经销商可乘之机。
不把厂家营销策略上的漏洞堵住，今天处理了这家经销商，明天就会有另一家跟进，最终导致价格体系的崩溃。
大量窜货可带来短期销量的猛增，但却是以牺牲市场秩序为条件，最终产品因通路和零售商都无利可图而滞销。
三、变更经销商的时机选择
首先选择经销商时要慎重，争取初选成功。
变更经销商对市场往往产生比较大的波动，要注意变更经销商的时机：
1、竞品正在大举进攻时不宜。
2、销量旺季不宜。
3、没有作好事先准备时不宜。
4、没有替补的经销商可供选择时不宜。
四、此例中该公司如何处理这起窜货事件呢？
1、公开的做法，必须对这家违规的经销商按合同处理，扣除其一个季度的返利，否则合同就是一张废纸，其他经销商就会纷纷仿效。
这是原则问题，必须无条件执行。
2、在公开处罚违规经销商的同时，如何安抚它？防止其退出经销而加入竞争者的行列。
我遇到过一次这种情况，办法是私下由分公司出面，协商给于经销商某种补偿，作为其作销量的应得利润。
返回经销商该季度销量减去窜货损失后的应得返利。
但重申下次决不姑息。
3、注意这家经销商的库存，适当减少其存货量，防止谈判破裂经销商低价倾销。
五、长痛不如短痛
如这家经销商是冲货的惯犯，放弃他是最明智的抉择，但要警惕其扰乱市场来报复。
窜货是一种常见现象，根据这则案例，谈谈你对窜货的初步认识。