创办于1996年的合俊集团
合俊集团投资失败
投资失败
• 投资失败一：收购雅田玩具厂 2006年7、8月份，收购一家名为雅田的快倒闭 的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿 元。 • 投资失败二： 收购银矿致资金紧张 2007年10月，合俊集团以3.09亿港元总代 价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产， 该银矿也没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益， 而3.09亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊 (双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购 资金给合俊)。此后合俊资金越来越紧张，不得不卖 掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万 港元。
103,28
379440 101,584
104029 84537 240322 152689 64882 11489
现金及银行结 13,207 存 应付帐款 银行贷款 218,252
195,631 181,678
158837 111926 117760 57412
181,874
背景资料
一、东莞起家赚得千万“第一桶金” 1995年：作为加拿大“海归”的合俊 集团主席胡锦斌，接下一位美国朋友介绍 的2500万件礼品、1700万港元的订单。这 笔订单成为胡锦斌淘到的第一桶金。一年 后，合俊集团在东莞成立。
二、困境突围曾欲逆势扩大规模求生
在合俊的前5年，合俊集团在香港设立了研发部门， 有50位左右的设计人员。在第二个5年里，合俊开始 进行内部整合。 俊集团成为了玩具行业里OEM的知名企业，全球最 大的玩具商美泰公司就是合俊的客户。在世界玩具五 大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。 2006年9月底，合俊集团在香港联交所上市 ,但合俊 这种纯粹的传统制造企业，股价总是上不去。 2007年：合俊与全球玩具巨头迪士尼进行合作。年 订单额逾亿元 。
资金管理-资金链危机案例解析 精品
资金链危机案例解析撰稿：蓝天飞1、投资失误引发的资金链危机【案例】金融危机中国第一案——广东合俊玩具厂倒闭合俊玩具于1996年在东莞市樟木头镇成立，是玩具业知名的港资企业，全球最大玩具代工商之一。
其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造及销售玩具，知名代工产品包括美泰、孩之宝、迪士尼等。
主要产品有儿童硬胶及电子玩具，毛绒玩具和体育用品等，产品70%以上销往美国。
合俊玩具20XX年半年报显示，上半年，公司销售额为3.87亿港元，同比微增2.9%；同时总负债高达5亿港元，亏损也高达2亿港元。
20XX年7、8月份，合俊曾收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
（埋下祸根）20XX年10月，合俊以2.69亿收购福建天成矿业45.51%的股权，准备进军银矿勘探。
按计划20XX年4月可取得采矿许可证，20XX年中期投产。
但由于手续没办齐，采矿许可证并未取得，巨额资金无法收回，直接导致合俊资金链断裂。
20XX年10月14日晚10点法院在合俊玩具大门贴上封条为标志倒闭。
【解析】企业由于投资失误，无法取得投资回报而给企业带来风险。
投资风险产生的原因为：一是投资项目资金需求超过预算；二是投资项目不能按期投产，导致投入资金成为沉没成本。
2、营运资金不足引发的资金链危机【案例】“中国金属”停产案新破产法实施后“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina，以下简称“中国金属”)停产案是经典案例。
中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。
20XX 年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。
次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。
10月10日起，中国金属正式停牌。
当地媒体的报道称，中国金属20XX年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。
风险管理成功案例(1)
没有人可以绝对把握意外事故的发生，但是懂得风险管理的人，一定不会遇事惊慌失措，因为一切都在其预料之中。
以下是学习啦小编为大家整理的关于风险管理成功案例，欢迎阅读!风险管理成功案例1：首先是风险识别准确及时。
国家总局在飞行检查中捕捉到个别药品生产企业违规购进银杏叶提取物投料生产银杏叶片和银杏叶胶囊，生产管理混乱，伪造物料购进台账及银杏叶提取物的批生产记录、批检验记录，低价销售银杏叶药品的信息后，没有当作单一的违反药品GMP个案或者价格问题去对待，而是从相关企业相关产品的横向比较中捕捉到低价银杏叶产品可能存在质量风险的信息，顺藤摸瓜，挖出了该企业改变银杏叶提取生产工艺的严重问题。
其次是风险分析科学全面。
在初步固定证据之后，国家总局并没有就此止步，而是通过全面分析，判断这绝非简单个案，是在较大范围、较多品种、不少企业中存在的共性问题。
因此将个别银杏叶产品质量问题的偶然风险果断研判为系统性、全局性风险，在此基础上发出通告，启动了涵盖广西、湖南两个重灾区在内的二十几个食药监部门及近30家药品生产企业的全国性统一行动。
再次是风险控制严格有序。
在初步查清涉案银杏叶产品的基本事实后，如何在最短时间内迅速控制问题药品，防止药害事件发生;怎样在已经打草惊蛇的情况下查清案件事实，防止证据灭失;如何做好药品自检和抽检，在更大范围防止同类问题漏网;怎样做好舆论宣传，防止社会恐慌等问题，考验着国家总局的领导能力和集体智慧。
对此，国家总局通过以下措施严控银杏叶事件：一是要求各地采取了发现一批、控制一批的方法，防止问题药品流向患者。
二是要求同类产品生产企业一律严格自检，并将企业自检和食药监部门抽检结合起来，让守法企业放心生产经营，给非法企业以严厉制裁。
其中，《关于湖北午时药业股份有限公司银杏叶片自检结果与监督抽验结果不一致调查情况的通告》可谓精彩一笔，让那些自作聪明、弄虚作假，企图逃脱制裁的企业自食其果。
三是通过国家总局牵头公安部门配合查办、各有关省市全力协办的方式，在最短时间固定了证据，控制了有关人员，查封了有关设施设备，扣押了问题产品，确保了这起横跨全国的食品药品大案的成功处理。
合俊究竟因何倒闭？
者 ，作为长期在事发地东莞采写经济
“ 制造业救市 ”的时候了。
我并 不完 全认 同这样 的观 点 ，
感受 到 的压力 ，还远 没有 到可 以摧 垮他 的程 度 。但 在试 图改 善处境 的
积极 出击 中 ，合俊 迈 错 了方 向 ，可
素材的记者 ，我对合俊事件无论在事 有一些真相被淡 化甚至忽视了。 实或在 观点上 ，都有些不 同的认 识。
在 我看 来 ，外界 的声 音 把 “ 金
，
渐 渐 进 入 “ 球 最 大 玩 具 代 企 业 崩 溃 的 关 节 点 ，最 常 见 都 是 体 融 危机 ”的 因素放大了 ，甚至是绑架 全
工商 ” 。实际上 ，合 俊在 东莞 玩具 现在 资金 链 的断裂 上 。资 金链 的断 了，而忽视 了企业家 自身 的作为。在
文 ／陈 伟 华
合俊究竟 因何倒 闭
香港上市公司合 俊集 团位于东莞的两家 主力工厂倒闭 ，在媒体 的传播
下 ，已俨然成 为 “ 管中窥豹”的最佳案例 。金融危机来袭 ，经 济主体
正 被 席 卷 ，这 是 当前 我 们 所 能 看 到 的 普 遍 导 向 。但 恐 怕 ，这 场 金融 危
机 已经 被 一 些 声 音 绑 架 了 ，而 事 情 的真 相 正 在 被 人 忽 视 。
中，我 的定位 是 “ 东莞樟 木 头最 大 继 ，另一 种 是经 营者 的主 观决 策 ， 俊集 团是 “ 球最 大玩具 代 工商 之 弃 。除非 是 经营者 主观 放 弃 ，否则 全
”
一
玩具 企业 ” 。此后 ，有 声音爆 出合 包 括 决 策 失 误 和 经 营 者 主 观 上 放 的 原 因。
Z值模型在上市公司财务预警分析中的应用
会计中国乡镇企业风险与危机是由不确定性引起的，企业财务风险与危机的成因也是如此。
由于企业的生产经营和管理活动是一个具有不确定性的系统，即在企业活动的各个环节都有存在大量的不稳定性和不确定性因素，所以企业的行为必然会伴随着风险的威胁和影响，若风险失控就会引发危机。
任何企业风险终将会对企业财务造成影响，并显示在会计信息上，企业资金管理技术性失误是财务危机的直接根源。
事实上，企业陷入财务困境是一个逐步的过程，通常从财务正常渐渐发展到财务危机。
实践中，大多数企业的财务危机都是由财务状况正常到逐步恶化，最终导致财务危机或破产的。
因此，依据企业危机预警管理的基本思想，建立有效的企业财务危机预警系统，完全可能避免企业财务危机的发生，至少能够把财务危机所造成的损失和影响降到最低程度。
这是因为企业财务危机预警系统是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业（或企业集团）可能或将要面临的财务危机事先进行预测预报的财务分析系统。
它具备了财务危机的识别、分析与评价，并由此做出警示的管理功能。
正确地预测企业财务危机，对于保护投资者和债权人的利益、对于经营者防范财务危机、对于政府管理部门监控上市公司质量和证券市场风险，都具有重要的现实意义。
一、选择Z值模型进行财务预警分析的原因限于现在许多先进的财务困境预警模型十分复杂，对于上市公司一般的利益相关者来说使用起来十分困难。
因此，财务指标广泛且有效地应用于财务困境预测模型，如何选择财务指标及是否存在最佳的财务指标来预测财务困境发生的概率却一直存在分歧，但是，自Z模型（1968）及ZETA模型（1977）发明后，还未出现更好的使用财务指标于预测财务困境的模型。
二、Z值模型简介“Z-Score”模型由美国学者Altman于20世纪60年代提出，用于探讨上市公司财务预警检测问题。
Z值模型的思路是运用多变量模式建立多元线性函数公式，即运用多种财务指标加权汇总产生的总判别分（称为Z值）来预测企业的财务危机。
合骏集团案例分析
1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
资金链危机案例解析
资金链危机案例解析撰稿：蓝天飞1、投资失误引发的资金链危机【案例】金融危机中国第一案——XX合俊玩具厂倒闭合俊玩具于1996年在XX市樟木头镇成立，是玩具业知名的港资企业，全球最大玩具代工商之一。
其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造及销售玩具，知名代工产品包括美泰、孩之宝、迪士尼等。
主要产品有儿童硬胶及电子玩具，毛绒玩具和体育用品等，产品70%以上销往美国。
合俊玩具2008年半年报显示，上半年，公司销售额为3.87亿港元，同比微增2.9%；同时总负债高达5亿港元，亏损也高达2亿港元。
2006年7、8月份，合俊曾收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
（埋下祸根）2007年10月，合俊以2.69亿收购XX天成矿业45.51%的股权，准备进军银矿勘探。
按计划2007年4月可取得采矿许可证，2008年中期投产。
但由于手续没办齐，采矿许可证并未取得，巨额资金无法收回，直接导致合俊资金链断裂。
2008年10月14日晚10点法院在合俊玩具大门贴上封条为标志倒闭。
【解析】企业由于投资失误，无法取得投资回报而给企业带来风险。
投资风险产生的原因为：一是投资项目资金需求超过预算；二是投资项目不能按期投产，导致投入资金成为沉没成本。
2、营运资金不足引发的资金链危机【案例】“中国金属”停产案新破产法实施后“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina，以下简称“中国金属”)停产案是经典案例。
中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在XX、在新加坡上市的台资企业。
2008年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回XX，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。
次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。
10月10日起，中国金属正式停牌。
当地媒体的报道称，中国金属2007年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过XX钢铁公司，在全国排名第二。
重大财务错报案例分析
案例一、合俊集团自己打败了自己
1、背景
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型 玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三 个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商， 并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候， 销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境 况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大 型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企 业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关 闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
5.油价上涨
新能源、新技术的开发费用庞大，却没有形 成产品竞争力；通用旗下各种品牌的汽车尽 管车型常出常新，却多数是油耗高、动力强 的传统美式车，通用汽车依赖运动型多用途 车、卡车和其他高耗油车辆的时间太长，错 失或无视燃油经济型车辆走红的诸多信号。
三、启示
1.专业化发展，拒绝盲目扩张 2.注重汽车消费趋势和消费者需求的研究 3.提早关注成本优势
二、原因
1.次贷冲击 2.战略失误 3.资产负债糟糕 4.油价上涨
1.次贷冲击
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投 行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经 济方面。美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击， 汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽 车销量也像住房市场一样， 开始以两位数的幅度下滑，最新 数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创 1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度 跌破百万辆。底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽 车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急 剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。 销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。同时，通用 公司的股价已降至54年来最低水平。始料不及的金融海啸， 让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为 泡影。
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创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin master的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
金融危机只是催化剂
全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。
表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
盲目多元化造成“失血”严重
其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。
2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。
天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。
据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。
而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。
公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的45.51%权益，并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。
首批4000万港元在协议时已经给付。
然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊)。
对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。
随着合俊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。
可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。
为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。
公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。
合俊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。
“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。
”上述负责人透露。
但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。
可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。
没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。
内部管理失控导致成本上升
——对自然灾害的风险评估、应对不足。
2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。
水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。
此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。
因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
——内部管理失控导致成本上升。
合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。
据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。
该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。
于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。
两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。
其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。
工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。
”
除此之外，合俊集团的物料管理也很松散，公司物品经常被盗，原料当废品卖。
而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。
“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。
厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。
”上述员工说。
——对自身的负债能力预计过高，导致债务风险巨大。
截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%。