合俊集团自己打败了自己
风险管理成功案例(1)
没有人可以绝对把握意外事故的发生，但是懂得风险管理的人，一定不会遇事惊慌失措，因为一切都在其预料之中。
以下是学习啦小编为大家整理的关于风险管理成功案例，欢迎阅读!风险管理成功案例1：首先是风险识别准确及时。
国家总局在飞行检查中捕捉到个别药品生产企业违规购进银杏叶提取物投料生产银杏叶片和银杏叶胶囊，生产管理混乱，伪造物料购进台账及银杏叶提取物的批生产记录、批检验记录，低价销售银杏叶药品的信息后，没有当作单一的违反药品GMP个案或者价格问题去对待，而是从相关企业相关产品的横向比较中捕捉到低价银杏叶产品可能存在质量风险的信息，顺藤摸瓜，挖出了该企业改变银杏叶提取生产工艺的严重问题。
其次是风险分析科学全面。
在初步固定证据之后，国家总局并没有就此止步，而是通过全面分析，判断这绝非简单个案，是在较大范围、较多品种、不少企业中存在的共性问题。
因此将个别银杏叶产品质量问题的偶然风险果断研判为系统性、全局性风险，在此基础上发出通告，启动了涵盖广西、湖南两个重灾区在内的二十几个食药监部门及近30家药品生产企业的全国性统一行动。
再次是风险控制严格有序。
在初步查清涉案银杏叶产品的基本事实后，如何在最短时间内迅速控制问题药品，防止药害事件发生;怎样在已经打草惊蛇的情况下查清案件事实，防止证据灭失;如何做好药品自检和抽检，在更大范围防止同类问题漏网;怎样做好舆论宣传，防止社会恐慌等问题，考验着国家总局的领导能力和集体智慧。
对此，国家总局通过以下措施严控银杏叶事件：一是要求各地采取了发现一批、控制一批的方法，防止问题药品流向患者。
二是要求同类产品生产企业一律严格自检，并将企业自检和食药监部门抽检结合起来，让守法企业放心生产经营，给非法企业以严厉制裁。
其中，《关于湖北午时药业股份有限公司银杏叶片自检结果与监督抽验结果不一致调查情况的通告》可谓精彩一笔，让那些自作聪明、弄虚作假，企图逃脱制裁的企业自食其果。
三是通过国家总局牵头公安部门配合查办、各有关省市全力协办的方式，在最短时间固定了证据，控制了有关人员，查封了有关设施设备，扣押了问题产品，确保了这起横跨全国的食品药品大案的成功处理。
合俊究竟因何倒闭？
者 ，作为长期在事发地东莞采写经济
“ 制造业救市 ”的时候了。
我并 不完 全认 同这样 的观 点 ，
感受 到 的压力 ，还远 没有 到可 以摧 垮他 的程 度 。但 在试 图改 善处境 的
积极 出击 中 ，合俊 迈 错 了方 向 ，可
素材的记者 ，我对合俊事件无论在事 有一些真相被淡 化甚至忽视了。 实或在 观点上 ，都有些不 同的认 识。
在 我看 来 ，外界 的声 音 把 “ 金
，
渐 渐 进 入 “ 球 最 大 玩 具 代 企 业 崩 溃 的 关 节 点 ，最 常 见 都 是 体 融 危机 ”的 因素放大了 ，甚至是绑架 全
工商 ” 。实际上 ，合 俊在 东莞 玩具 现在 资金 链 的断裂 上 。资 金链 的断 了，而忽视 了企业家 自身 的作为。在
文 ／陈 伟 华
合俊究竟 因何倒 闭
香港上市公司合 俊集 团位于东莞的两家 主力工厂倒闭 ，在媒体 的传播
下 ，已俨然成 为 “ 管中窥豹”的最佳案例 。金融危机来袭 ，经 济主体
正 被 席 卷 ，这 是 当前 我 们 所 能 看 到 的 普 遍 导 向 。但 恐 怕 ，这 场 金融 危
机 已经 被 一 些 声 音 绑 架 了 ，而 事 情 的真 相 正 在 被 人 忽 视 。
中，我 的定位 是 “ 东莞樟 木 头最 大 继 ，另一 种 是经 营者 的主 观决 策 ， 俊集 团是 “ 球最 大玩具 代 工商 之 弃 。除非 是 经营者 主观 放 弃 ，否则 全
”
一
玩具 企业 ” 。此后 ，有 声音爆 出合 包 括 决 策 失 误 和 经 营 者 主 观 上 放 的 原 因。
合骏集团案例分析
1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
重大财务错报案例分析
案例一、合俊集团自己打败了自己
1、背景
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型 玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三 个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商， 并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候， 销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境 况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大 型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企 业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关 闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
5.油价上涨
新能源、新技术的开发费用庞大，却没有形 成产品竞争力；通用旗下各种品牌的汽车尽 管车型常出常新，却多数是油耗高、动力强 的传统美式车，通用汽车依赖运动型多用途 车、卡车和其他高耗油车辆的时间太长，错 失或无视燃油经济型车辆走红的诸多信号。
三、启示
1.专业化发展，拒绝盲目扩张 2.注重汽车消费趋势和消费者需求的研究 3.提早关注成本优势
二、原因
1.次贷冲击 2.战略失误 3.资产负债糟糕 4.油价上涨
1.次贷冲击
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投 行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经 济方面。美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击， 汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽 车销量也像住房市场一样， 开始以两位数的幅度下滑，最新 数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创 1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度 跌破百万辆。底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽 车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急 剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。 销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。同时，通用 公司的股价已降至54年来最低水平。始料不及的金融海啸， 让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为 泡影。
合俊集团案例分析
进一步拓展国际市场， 提升合俊集团在全球市 场的份额和影响力。
未来发展方向
多元化业务布局
在保持现有业务的同时， 合俊集团应积极探索新 的业务领域，实现多元 化发展。
加强研发投入
持续投入研发资源，保 持技术领先地位，提升 产品创新能力。
国际化战略
进一步拓展国际市场， 提升合俊集团在全球市 场的份额和影响力。
供应链管理
供应商选择
合俊集团在供应链管理中注重供应商选择，与优质供应商建立长期合作关系，确保原材料 和零部件的质量和供应稳定性。
库存管理
合俊集团采用先进的库存管理方法，合理控制库存水平，避免库存积压和浪费，提高库存 周转率。
物流优化
合俊集团不断优化物流体系，提高物流效率和降低运输成本，确保产品及时送达客户手中 ，提升客户满意度。
战略目标
合俊集团在战略规划中明确了长期发展目标，致力于成为 全球领先的科技公司，通过不断创新和拓展业务领域来实 现可持续发展。
市场定位
合俊集团根据市场趋势和自身优势，选择具有发展潜力的 领域进行重点投入，如智能制造、新能源等，以提升市场 竞争力。
战略合作
合俊集团积极寻求与国内外优秀企业合作，通过资源共享 和优势互补，共同开拓市场和研发新技术，实现共赢。
产品差异化
创新设计
合俊集团注重产品创新设计，不断推出具有差异 化特点的新品，满足消费者多样化的需求。
品质保证
合俊集团严格把控产品质量，通过引进先进的生 产技术和设备，确保产品品质达到国际标准。
定制服务
合俊集团提供个性化的定制服务，根据客户需求 进行产品设计和生产，提高了产品的附加值。
产品差异化
创新设计
市场份额
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合俊：一名玩具商人的逃亡之路
商界－致富项目网（）讯：自1997年合俊在东莞樟木头投资开办第一家工厂以来，其盈利一直很好，规模也在不断扩大。
2000年后，合俊跨入了一个迅速增长的“黄金期”，2003年合俊的年销售额为4.79亿港元，2004年为5.50亿港元，2005年为7.09亿港元，年均增幅都在20%以上。
在如此大规模地增长下，合俊更于2006年9月底在香港风光上市，以43倍的超额认购募得资金6600万港元。
10月21日中午整12点，曾瑞辉的饺子店冷冷清清，空无一人。
这让曾瑞辉很不习惯。
以往，只要对面合俊玩具厂一下班，他这里就会人满为患，忙得不可开交。
可现在清闲的他，只有看着街边招工摊前，招工人员不停地拉住过往的工人介绍自己的工厂。
这一切的变化都来自于6天前：对面合俊的老板“神秘失踪”，6000名工人从此没了着落。
看着对面空旷的厂房，老曾一直觉得很不习惯，没有了密密麻麻的下班人群，没有叽叽喳喳的喧闹。
如今只剩下在街边攀谈的三三两两的工人，贴满了政府通告以及各类招聘广告的大门，堆满了大量原料、半成品和成品的大院。
没有了往日的客户，老曾也动了关门的念头。
巨头的葬礼让老曾如此担心的合俊玩具厂，是香港联交所上市的合俊集团在东莞开办的两家工厂之一。
成立于1996年的合俊集团，主要生产高档电子玩具、毛绒公仔玩具等，是世界玩具五大品牌中的美泰、孩之宝和迪士尼的制造商。
2007年集团年销售额超过7亿港元，同年迪士尼玩具代理商还与合俊签订了一份过亿元的年订单。
为此，合俊集团还曾计划扩建樟木头厂房，并新增铁器玩具产品线。
很多人都在疑问：这样一个巨人，怎么在一夜之间就“土崩瓦解”？第一种说法是“金融危机影响说”。
持这种观点的人认为，由于合俊的产品70%以上销往美国，在次贷危机导致美国经济不景气的情况下，美国玩具消费者购买力下降，因而最终导致了合俊出口量的下降，使之陷入倒闭的噩运。
这一观点在随后媒体的报道中被证明并没有太多的说服力。
据合俊集团2008年半年报显示，公司上半年销售额为3.87亿港元，比去年同期微增2.9%，合俊的多位员工也向记者证实，今年公司的订单并未减少，工厂一直是超负荷生产——“就在宣布倒闭前一天晚上，我们还加班到10点半。
减员寒冬来临
减员寒冬来临10月15日，位于东莞的玩具代工商合俊集团(下称“合俊”)倒闭，近7000名员工面临失去工作的境地。
合俊的倒掉，只是珠三角无数倒掉的制造企业之一。
国家发改委中小企业司统计表明，2008年上半年，全国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。
显然，合俊等低端“中国制造”殊途同归的命运，只是碰巧搭上了金融危机的错车。
制造业的危机，是中国经济增长的结构性失衡以及之后经济发展战略调整的必然结果。
与制造业相似的是房地产业。
肇因于固定资产投资高企的房地产业，在中央救市的条件下能否独善其身，目前有待观察。
中国经济急需一次从投资、出口拉动向高附加值的创新型出口和内需拉动的转型。
谋求内外经济失困中转型的重点，不在加大凯恩斯主义式的调控，而在政府须从深刻干预经济的宏观调控定位中抽身，回归服务型政府的本色。
只有增加每一个创新主体的自主创新能力和增加每一社会成员的福利，中国经济才能最终增加其消费能力与总体需求，从而培育内需拉动的真正动力，并实现更加充分的就业。
熬冬大洋彼岸的金融风暴所造成的冬天有多长？温度有多低？同中国的关系有多大？——这是一个必须面对的问题金融飓风从美国席卷而来。
中国这次所感受到的，也许不再是“蝴蝶”扇动的翅膀。
从金融企业、IT企业受资金约束被迫做出减薪减员调整开始，到其他与资金关联度密切的行业出现严峻的局面，直至房地产中介大量关闭、珠三角众多出口导向性的企业工人不得不重新开始寻找工作，这是全球金融危机导致的必然吗？答案或许并不如此。
金融证券业变相减员随着美国金融危机的进一步加深，首先感受到瑟瑟寒意的，是中国的金融企业。
一个月来，国信证券深圳某营业部职工林晓丹的唯一工作，是窝在家里背证券类书籍。
一本放在床边的《证券市场基础知识》，书角已经被她翻变了形。
放在书桌上的四本书背不完，林晓丹又得回去做服装店导购。
这是她两年前进入国信证券做客户经理之前的旧身份。
林晓丹来不及回味在股市风生水起的日子里，她曾有多么风光。
企业风险管理案例
企业风险管理案例企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试*将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益实现。
企业风险管理为实现这些目标提供合理保证。
企业风险管理案例分享，欢迎大家查看!合俊集团自己打败了自己创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商，美泰、孩子宝以及Spin master的制造商，并于2023年9月成功在香港联交所上市，到2023年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2023年之后，合俊的境况急剧下降。
在2023年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
金融危机只是催化剂全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2023年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。
表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2023年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
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合俊集团自己打败了自己风险类型：财务风险代表企业：合俊集团创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin mast er 的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
金融危机只是催化剂全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。
表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
盲目多元化造成“失血”严重其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。
2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。
天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。
据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。
而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。
公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation 的45.51%权益，并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。
首批4000万港元在协议时已经给付。
然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊)。
对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。
随着合俊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。
可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。
为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。
公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。
合俊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。
“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。
”上述负责人透露。
但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。
可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。
没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。
内部管理失控导致成本上升——对自然灾害的风险评估、应对不足。
2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。
水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。
此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。
因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
——内部管理失控导致成本上升。
合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。
据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。
该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。
于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。
两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。
其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。
工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。
”除此之外，合俊集团的物料管理也很松散，公司物品经常被盗，原料当废品卖。
而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。
“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。
厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。
”上述员工说。
——对自身的负债能力预计过高，导致债务风险巨大。
截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%。
合俊集团破产始末合俊集团（控股）有限公司（简称合俊集团）成立于2006年3月，注册地为开曼群岛，于同年9月在香港联交所上市。
集团的实际控制人胡锦斌曾于1995～2000年间先后参与创立了合俊实业有限公司、合俊（香港）有限公司、精确模型设计有限公司、合俊科技有限公司等，并于2002年在英属处女群岛注册成立了合俊投资有限公司。
其后，合俊投资有限公司通过股份互换等方式直接和间接拥有了上述公司100%的股份。
2006年合俊集团成立后立即通过股份互换方式收购了合俊投资有限公司的全部股份，后经过一系列内外整合，直接和间接拥有10余家子公司。
集团的经营模式为贴牌生产（OEM），即为Mattel、Hasbro S.A.、Oregon Scientific、Spin Master、Sportcraft、Toy Quest 及Megablocks等世界知名玩具企业贴牌加工生产玩具，贴牌产品以销往美洲等市场为主。
其生产工厂设在广东东莞樟木头。
进入2008年后，合俊集团开始拖欠员工工资和供应商货款，面临资金短缺困境。
为筹集资金，2008年7月，合俊集团以2 700万港元出售子公司中国物业，获得了1 700万港元现金收入，但并没有缓解集团的资金紧张困境。
同年10月15日，集团位于东莞市樟木头的合俊、俊领两家玩具厂停工。
同日，香港联交所发布公告称，合俊集团股票于上午9时起暂停买卖，“以待刊发有关股价敏感资料的公告”，停牌前收市价仅为0.099元。
次日，合俊集团向香港高等法院提出破产清算申请。
随后，香港高等法院接管并控制了其相关财产。
2008年12月1日，香港联交所通知合俊集团，鉴于该公司股票长时间停牌，港交所已将其列入除牌程序。
至此，合俊集团陷入最严重的破产清算危机中。
从破产清算申请主体来讲，企业破产清算可分为由债务人向法院提出的自愿性破产清算和由债权人向法院提出的强制性破产清算。
在破产清算案件中，大约有70%～90%是由债务人提出的。
债务人提出破产清算的主要原因是债务负担沉重，难以偿还债务，想从沉重的债务包袱中解脱出来。
但合俊集团2006年、2007年的资产负债率仅为65.44%、60.26%，总体债务负担并不高。
那么，合俊集团为什么要向法院提出破产清算申请呢？“自愿性”破产清算的原因（一）贴牌生产模式与经营困境在改革开放初期，我国企业普遍存在资金和产品核心技术缺乏、设计能力薄弱以及国际市场营销能力与产品销售市场不足等问题，但合俊集团充分利用了自身资金充足、内地劳动力资源丰富、国际玩具企业技术和销售市场大等优势，迅速成为知名玩具代工企业。
但长期贴牌生产经营也产生了一些对集团生存与发展极为不利的致命缺陷，使其处于生产经营困境中。
1．贴牌生产导致亏损风险高据合俊集团年报数据计算出的销售利润率显示，2003～2007年合俊集团的平均销售利润率、销售毛利率分别为3.79%、14.97%，而同期美国美泰玩具公司（简称美泰）的平均销售利润率、销售毛利率分别高达10.13%、46.96%（见表1）。
可见，与美泰相比，在玩具生产链上的合俊集团只获得了很少的利润。
一般认为，玩具加工企业从大型玩具企业获得的加工费用低是导致其利润低的重要原因。
如曾风靡一时的美国玩具“芭比娃娃”在中国市场的售价高达329元，但替其加工的国内厂商仅得到4元的加工费（王晓明，2002），仅占销售额的1.22%。
而加工费用低是由中国玩具企业所处的环境所决定的，一是世界大型玩具企业掌控了玩具设计和销售两个环节，控制了玩具产品分销市场，因此中国玩具加工企业在与美泰等企业的博弈中处于弱势地位；二是玩具制造业的技术含量和进入门槛都很低，近20年来以港资企业为主在广东东莞等地建立了数十家玩具加工企业，仅在港交所上市的玩具制造企业就有十余家，这些企业主要是为世界级大型玩具企业代工生产玩具，它们之间为了争夺订单竞争也很激烈。
因此，中国玩具企业所处的环境特点是：既面临同行业的激烈竞争又面临世界大型玩具企业的“强权”，自然只能获得少量的加工费用。
另外，据合俊集团2006年的IPO文件披露，该公司拥有20多家客户，而年度报告披露的信息进一步表明，该公司的销售收入主要来源于几个关键客户。
例如，2003～2006年对前五大客户的平均销售收入占总销售收入的比例高达71%，对最大客户的平均销售收入占总销售收入的22%（见表2）。
由此给合俊集团带来的好处是可以节约谈判费用、市场开发费用等，只要维持好与关键客户的业务关系就能保证主要销售收入来源。