第2章立项管理
项目发起与立项管理制度
项目发起与立项管理制度第一章总则为规范企业内部项目的发起与立项流程，提高项目的管理效能，充分利用企业资源，特订立本《项目发起与立项管理制度》（以下简称“本制度”）。
本制度适用于企业内部各类项目的发起与立项，包含但不限于新产品开发、市场推广、技术研发等项目。
全部相关人员均应严格遵守本制度的规定。
第二章项目发起第一节项目需求确认1.项目发起人应向企业管理负责人提交书面申请，明确表述项目的背景、目标、预期收益、资源需求等信息。
2.企业管理负责人负责对项目需求进行评估，并派遣专业团队进行初步调研，以确认项目的可行性和必需性。
3.项目发起人应搭配专业团队进行调研工作，供应必需的数据和信息支持。
4.专业团队应在调研结束后，向企业管理负责人供应评估报告，并明确是否推动项目。
第二节项目可行性分析1.企业管理负责人应组织专业团队对通过初步调研的项目进行可行性分析。
2.可行性分析应包含项目的市场前景、技术可行性、资源投入和预期收益等方面的评估。
3.可行性分析报告应由专业团队编制，并提交给企业管理负责人进行评审。
4.企业管理负责人依据可行性分析报告，决议是否连续推动项目。
第三节项目立项决策1.在项目可行性分析通过后，企业管理负责人应组织立项决策会议，由相关部门负责人、专业团队负责人等参加。
2.立项决策会议应对项目的背景、目标、资源需求、风险评估等进行全面讨论和评审。
3.立项决策会议应依据综合评估结果，就项目是否立项作出决策，并确定项目经理和项目团队。
4.立项决策会议的决议应以书面形式记录，并报企业管理负责人签署。
第三章项目立项第一节项目计划编制1.项目经理应依据立项决策会议的决议，组织编制项目计划。
2.项目计划应包含项目的目标、范围、任务、资源需求、工期布置等方面的内容。
3.项目计划应遵从项目管理的原则，合理调配资源，设定明确的里程碑和交付要求。
4.项目计划应由项目经理编制，并提交给企业管理负责人进行审批。
第二节项目执行和监控1.项目经理应依据项目计划，组织项目团队进行项目执行。
项目立项与授权管理制度
项目立项与授权管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范和加强企业项目立项与授权管理，提高项目管理效率和工作质量，提升企业整体竞争力，订立本制度。
本制度依据《企业管理条例》《项目管理方法》等相关法律法规，以及公司内部的管理要求为依据。
第二条适用范围本制度适用于公司内部全部项目的立项和授权管理，包含新项目的立项、既有项目的授权等。
第二章项目立项第三条立项流程项目立项流程分为申请、评审和决策三个阶段。
1. 申请阶段项目负责人或相关部门向公司上级管理层提交项目立项申请书。
申请书应包含项目名称、立项原因、目标、预期成绩、资源需求、风险评估等内容。
2. 评审阶段公司上级管理层依据申请书的内容，成立项目立项评审委员会。
评审委员会由公司高层和相关部门负责人构成，对项目进行评估和审查，并提出看法和建议。
3. 决策阶段基于评审委员会的看法和建议，公司上级管理层作出项目立项决策。
决策结果通过正式文件形式通知项目申请人和相关部门。
第四条立项要求1. 战略全都性项目的目标和内容要与公司的整体战略全都，有助于实现公司的长期发展目标。
2. 经济可行性项目应具备良好的经济效益和投资回报。
需要进行充分的市场研究和财务分析，确保项目的经济可行性。
3. 资源保障项目立项前需要明确项目所需资源，包含人力、物力、财力等，并有相应的保障措施。
4. 风险评估项目立项申请书应包含对项目风险的评估分析，明确项目可能面对的风险和应对策略，做到风险可控。
第三章项目授权第五条授权权限1. 项目授权的权限层级项目授权分为一级授权和二级授权。
一级授权由公司高层行使，包含对项目的核心决策和紧要资源调配的授权；二级授权由部门负责人行使，包含对项目计划、执行、监控等方面的授权。
2. 授权权限的限制授权权限应明确分级，避开越权和滥权的问题。
不同级别的授权人应依照职责权限执行项目授权，并及时向上级报告。
第六条授权流程项目授权流程分为申请、审核和决策三个阶段。
1. 申请阶段项目负责人依据项目需求，向相应的部门负责人提交授权申请，并供应项目计划、资源需求等相关信息。
立项管理办法
立项管理办法第一章：总则第一条：为规范和加强项目立项管理工作，提高项目成功率，制定本办法。
第二条：本办法适用于项目立项管理工作。
第二章：项目立项流程第三条：项目立项包括项目立项申请、项目评审、项目批准等环节。
（一）项目立项申请1.项目负责人提出项目立项申请，填写项目立项申请书，包括项目名称、目标、背景、预期效益等内容。
2.项目负责人将项目立项申请书提交给上级主管领导，并寻求其支持和批准。
3.上级主管领导对项目立项申请进行初步审查，并决定是否进入下一环节。
（二）项目评审1.由组织部门组织项目评审会议，会议由相关部门负责人、专家等参与。
2.项目评审会议对项目立项申请进行全面评审，主要评估项目的可行性、风险状况、预期效益等。
3.项目评审会议根据评审结果，提出评审意见和建议，并形成评审报告。
（三）项目批准1.项目评审报告提交给决策机构进行审批。
2.决策机构根据评审报告，审批项目立项，并决定是否予以批准。
3.决策机构将项目批准结果通知项目负责人，并要求其制定详细项目计划和执行方案。
第三章：项目立项管理要求第四条：项目立项管理要求包括项目目标明确、风险评估、预期效益评估、合规性评估等。
（一）项目目标明确1.项目立项阶段，必须明确项目的目标和指标，包括项目的技术目标、经济目标、社会效益目标等。
2.项目目标必须与组织的战略目标相一致，确保项目对组织发展具有重要意义。
（二）风险评估1.项目立项阶段，必须对项目的风险进行评估，包括市场风险、技术风险、财务风险等。
2.风险评估要充分考虑项目的特点和环境因素，确保项目的可行性和稳定性。
（三）预期效益评估1.项目立项阶段，必须对项目的预期效益进行评估，包括经济效益、社会效益、环境效益等。
2.预期效益评估要充分考虑项目的投入产出比、风险收益比等指标，确保项目的可持续发展。
（四）合规性评估1.项目立项阶段，必须对项目的合规性进行评估，包括法律法规的合规性、组织内部规章制度的合规性等。
研发项目立项与实施管理制度
研发项目立项与实施管理制度第一章总则第一条为规范和完善研发项目的立项与实施管理，提高企业创新本领和研发项目质量，订立本管理制度。
第二条本制度适用于全部涉及企业内部研发项目的立项与实施管理。
第三条项目负责人应严格遵守本制度，确保项目的顺利进行和高质量完成。
第四条项目立项与实施管理应遵从透亮、公正、科学的原则，重视项目的风险评估和成绩评价。
第二章项目立项管理第五条项目立项应符合企业战略及研发目标，实现以下要求：1.项目目标明确，符合企业需求和市场需求。
2.项目愿景和核心价值清楚。
3.项目的技术可行性和市场可行性得到充分评估。
4.项目的资源需求和时间计划合理。
第六条项目立项流程：1.项目申报：项目负责人向上级汇报项目可行性研究报告，并填写项目申报表。
2.项目评审：由特地构成的评审委员会对项目进行评审，评估项目的技术可行性、市场前景、资源需求等方面。
3.项目立项决策：依据评审结果，上级领导对项目进行审批，并决议是否立项。
4.项目立项通知：对已立项的项目，由项目负责人收到立项通知，并启动后续的项目实施工作。
第七条项目立项关键要素：1.项目名称：应准确反映项目的性质和内容。
2.项目背景：解释项目的背景和紧要性。
3.项目目标：明确项目的目标和预期成绩。
4.项目范围：界定项目的范围和要求。
5.项目计划：包含项目的时间计划、资源需求和里程碑。
6.项目风险评估：识别项目的各项风险，并供应相应的风险防控措施。
7.项目预算：估算项目的预算，并明确资金来源。
第三章项目实施管理第八条项目实施包含项目启动、执行和收尾阶段，项目负责人应牢记项目目标，合理管理项目过程，确保项目高效、优质地实施。
第九条项目启动阶段：1.项目组建：依据项目需求，组建项目团队，明确各成员职责和任务。
2.项目计划订立：订立认真的项目计划，包含时间计划、资源布置和质量保证等内容。
3.项目启动会议：召开项目启动会议，向项目团队介绍项目背景、目标和计划，并明确项目的重点和工作重心。
投资立项管理制度
投资立项管理制度第一章总则第一条为规范和加强公司对投资项目立项的管理，提高投资项目的决策质量和效率，保护股东的权益，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司对各类投资项目的立项管理。
第三条公司对各类投资项目的立项审批应坚持“尊重市场、依法合规、风险可控、效果显著”的原则，促进公司健康发展。
第四条公司对各类投资项目的立项审批，由公司董事会全体成员共同决定，相关经营管理团队负责具体实施。
第二章投资项目立项依据第五条投资项目的立项应是公司战略规划的具体实施，需符合公司整体发展战略。
第六条投资项目的立项应有明确的市场需求，项目可行性研究报告应当充分论证投资项目的市场前景。
第七条投资项目的立项应符合国家法律法规，取得相关部门的许可证和资质证书。
第八条投资项目的立项应充分考虑项目的社会效益、环保与可持续发展等方面的影响。
第三章投资项目立项流程第九条投资项目立项程序分为请示报告和立项审批两个环节。
第十条投资项目立项程序的基本流程如下：1. 申请人提交项目的请示报告，附有投资项目的可行性分析报告等相关材料。
2. 公司董事会审议项目的请示报告，符合公司整体发展战略的，公司董事会决定进行项目立项审批。
3. 由相关经营管理团队组织起草《投资项目立项审批报告》，报公司董事会全体成员审议。
4. 公司董事会全体成员审议通过项目的立项。
第四章投资项目立项审批的基本要求第十一条投资项目立项审批应遵循以下基本要求：1. 立项审批应经过严格的程序审查，确保立项报告材料的真实性和准确性。
2. 立项审批报告应包括项目的市场需求、可行性分析、投资回报预测、风险评估、社会效益等方面的内容。
3. 立项审批报告应经过相关部门的审核，并应征求公司内外专家的意见。
4. 立项审批报告应明确项目的投资规模、时间表、实施方案、负责人等相关内容。
5. 立项审批报告应充分论证项目的市场前景，确保项目的可持续发展。
6. 公司董事会应对投资项目的立项审核决策负最终责任，确保决策的合理性和有效性。
科研项目立项管理制度
科研项目立项管理制度科研项目立项管理制度1第一章总则第一条为规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。
(一)本制度所称科研项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造的项目。
(二)技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。
(三)技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
(四)其他项目包括智力引进、课题咨询等。
第二条科研项目的技术改造和技术开发项目由技术开发部负责管理。
第二章科研项目的立项管理第三条职责(一)技术开发部负责公司科研项目立项的管理。
公司立项项目是指公司立项的项目或各业务单元(事业部、子公司、分公司)2万元以上的项目。
(二)各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元2万元以下项目的管理。
(三)各业务单元应指定专门科室，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。
第四条管理流程(见附件四)第五条管理内容(一)《项目可行性研究任务书》的下达研制单位负责人或技术开发部总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
(二)可行性研究研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。
(三)《研制任务书》的编写研制单位编写《研制任务书》。
(四)项目可行性评审研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。
项目评审小组成员由立项申请单位负责人、技术开发咳嗽焙拖喙鼐办人组成。
若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。
技术开发部参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《研制任务书》的“技术开发部意见栏”中签字。
(五)立项的批准1.公司立项的项目研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及技术开发部总监审核，经主管副总裁签署意见后，再由技术开发部报公司总经理批准立项。
学校采购立项审批管理制度
第一章总则第一条为规范学校采购活动，提高采购效率，保障学校资金合理使用，确保采购质量，根据国家有关法律法规和学校实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于学校所有采购项目，包括办公用品、教学设备、基础设施建设、维修改造等。
第三条学校采购活动应遵循公开、公平、公正、透明、效益的原则。
第二章立项审批流程第四条采购立项1. 需求部门根据实际工作需要，提出采购申请，填写《采购申请表》，明确采购项目名称、数量、规格、型号、预算、用途等。
2. 需求部门将《采购申请表》报送至相关部门进行审核。
第五条审核审批1. 相关部门对《采购申请表》进行审核，包括项目必要性、预算合理性、采购方式等。
2. 审核通过后，需提交至学校采购领导小组进行审批。
3. 学校采购领导小组根据项目重要性和预算情况，决定是否立项。
第六条立项公告1. 立项审批通过后，需在学校内部进行公告，公示采购项目相关信息。
2. 公示期为5个工作日，如有异议，需在公示期内提出。
第七条项目实施1. 公示期满无异议或异议被采纳后，需求部门按照审批通过的采购方案组织实施。
2. 采购实施过程中，需严格按照国家法律法规和学校相关规定执行。
第三章采购方式第八条采购方式分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购等。
第九条采购方式的选择应遵循以下原则：1. 项目预算、采购规模、市场供应情况等因素；2. 采购项目是否涉及国家安全、秘密等特殊要求；3. 采购项目是否属于必须公开招标的范围。
第四章监督检查第十条学校设立采购监督小组，负责对采购活动进行监督检查。
第十一条采购监督小组的主要职责：1. 监督采购活动的合法性、合规性；2. 督促采购活动按时完成；3. 审查采购合同、验收报告等资料；4. 对采购过程中出现的问题进行调查处理。
第五章附则第十二条本制度由学校采购领导小组负责解释。
第十三条本制度自发布之日起施行。
通过以上制度，学校可以确保采购活动的规范化、程序化和制度化，提高采购效率，降低采购成本，保障学校资金合理使用，为学校的教学、科研、管理等工作提供有力保障。
公司研发立项管理制度
公司研发立项管理制度第一章总则为了加强研发项目的管理，提高研发项目的执行效率和成果质量，确保公司研发工作有序进行，特制定本管理制度。
第二章研发项目的立项条件1、项目研发目标明确，符合公司发展战略；2、项目研发所需资源需求合理，技术方案可行；3、项目研发风险可控，预期效益明确；4、项目立项申请提出者需属于公司内部人员，提案要求详细、完整；5、项目立项需在公司内部进行评审，评审通过后可正式启动研发工作。
第三章研发项目的立项流程1、项目提出：提案人提交项目立项申请书，包括项目名称、目标、技术方案、资源需求、预期效益等内容；2、初审评估：相关部门成立评审小组，对项目提案进行初步评审，并形成评审意见；3、专家评审：评审小组将项目提案交由公司内部专家进行评审，专家提出意见和建议；4、决策定案：管理层根据评审结果决定是否立项，并确定项目实施计划和预算；5、立项公示：对立项的项目进行公示，征求相关意见；6、正式立项：管理层正式签署项目立项文件，确定项目组成员和负责人，启动项目实施。
第四章立项管理职责1、项目立项申请人：提出项目立项申请，完善项目提案；2、评审小组：负责对项目提案进行初步评审，并形成评审意见；3、专家评审组：对项目提案进行专业评审，提出意见和建议；4、管理层：根据评审结果决定是否立项，并制定项目实施计划和预算；5、项目负责人：负责项目的组织、实施和管理，确保项目按时、按质完成。
第五章立项管理制度执行1、项目组成员应按照项目实施计划，按时完成各项任务，并填写项目进度报告；2、项目负责人应及时汇报项目进展情况，对项目可能出现的问题及时做出应对措施；3、项目实施过程中若出现重大问题，需要及时向管理层汇报，并根据实际情况作出调整；4、项目实施结束后需进行总结和评估，形成项目总结报告，及时向管理层汇报项目成果。
第六章立项管理制度的完善1、定期评估：对立项管理制度进行定期评估，及时发现问题并做出改进；2、持续改进：根据评估结果和实际需求，不断完善立项管理制度，提高研发项目管理效率和质量。
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谁提出项目立项?（续）
产品升级类项目 根据市场及用户的反馈，由研发部经理或总工程师确 定是否进行升级研发，由自己或指定专人负责，做立 项准备工作。 【说明：市场及用户反馈一般来源于公司对产品已有
用户做的使用情况调查、对本公司产品及同类产品进 行的市场调研分析、公司售后服务部门从客户处得到 已有产品的使用报告或问题（故障）报告等。】
谁提出项目立项?（续）
新产品研发类项目 在两种情况下可以提出新产品研发，一是公司对某一产品 有研发意向；二是市场部门与技术部门通过讨论，要开发 某一新产品。此时，则由总工程师确定立项方式，并指定 专人或亲自负责，做立项的前的准备工作。注意，此人通 常会为项目立项之后的项目经理，所以在指定人选时需要 考虑综合能力。主要是完成立项的可行性分析，并且根据 项目的类型确定是否进行技术预研，对于需要用到新技术 、新工具及新平台的产品研发，应当进行技术预研。
Make or Buy 决策
自制方案 购买方案 成本差异
自 制 需 要 25 ， 000美元
购 买 需 要 17 ， 000美元
制造差异是 8 ， 000美元
每月的费用 2 ， 500美元
每月的费用 2 ， 700美元
服 务 差 异 200 美元
解决方案
自制方案可以承受的月份数:8000/200=40
市场管理相关规定提出需要技术部门给予配合的申 请（一般为《销售立项通知单》，在该单据里会写 明将要跟踪的业务基本情况，需要什么样的技术人 员配合等内容）。然后，由总工程师从研发部门指 定专门的技术人员，配合业务人员做技术方案。注 意：在此时选择技术人员时，应当考虑到该人员的 综合能力，因为如果该业务合同一旦签订，此人就 是该项目的项目经理。
；竞争对手调查；用户调查；
常见立项调查方式有：从 Internet上搜查相关资料；从出版物中
提取信息；与用户交谈；向用户群体发调查问卷；与同行、专 家交谈，听取他们的意见。
立项调查
立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的
事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。所获取的数据、 图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。
项目的来源
• 合同项目
– 公开竞争性招标 – 有限竞争性招标 – 直接签订合同
• 研发项目
– 公司的决策 – 市场人员的建议 – 技术人员的建议
第2章立项管理
立项管理简述 立项管理流程 立项管理活动 合同项目 项目授权 项目生存期
立项管理流程图
输入 1-合同项目 2-新产品项目 3-产品升级 输出 业务立项通知单 产品研发意向 产品升级意向 用户需求调研 撰写技术方案书 用户需求调研 撰写可行性分析 报告 应用结果反馈 撰写立项报告 技术方案书 可行性分析报告 立项报告
怎样提出项目立项?
合同类项目，由总工程师指定的技术人员参与业务的商务谈判，
并撰写技术方案书，然后按公司合同评审管理流程，提出评审。 新产品研发类项目，由总工程师指定的负责人为主来撰写《立项 可行性分析报告》或《立项报告》，该立项负责人通过协调技术 部门、市场部门、财务部门等共同来完成资料的编写。根据项目 的规模来确定，对于投资比较大或者风险比较大的项目，建议编 写《立项可行性分析报告》。
企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算
成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意， 真的要对成本进行细算，否则入不敷出。
收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估
算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个 客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己 的软件产品，那么收益就是销售额。
在V1.2版本中，共计22个过程域（PA）
从机构和项目组、项目管理、过程管理三个方面加以
考察，则可以将上列22个过程域分成如下四大类：
软件项目管理与CMM
第 2章 立项管理
第2章立项管理
立项管理简述 立项管理流程 立项管理活动 合同项目
项目授权
项目生存期
软件项目启动
甲方
顾客
未成熟的市场
成熟的市场 将要消亡的市场。
不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市
场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有 的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式 ，以便发掘细分市场。
可行性分析
2 政策可行性分析
何为政策？ 我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政
人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里
，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信 息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更 好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份《调查报告 》，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起 来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有 价值的信息，恰好够用并且容易阅读就可以了。
说明：具体请参见给定的立项可行性分析报告模板
撰写《立项建议书》
0. 文档介绍 6. 项目开发计划 6.1 项目团队建设 6.2 成本估计 6.3 进度表 7. 市场营销计划 7.1 产品赢利模式和销售目标 7.2 促销和参透方式 7.3 销售方式和渠道 8. 总结
1. 产品介绍 1.1 产品定义 1.2 产品开发背景 1.3 产品主要功能和特色 1.4 产品范围
策将对产品造成的影响。重点分析： –（1）有无政策“支持”或者“限制”； –（2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者 “干扰”。
可行性分析
3 技术可行性分析
技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗？做得快 吗？ – （1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？
– （2）软件的质量如何？
产品升级类项目，由研发部经理或总工程师指定的负责人为主来
撰写《立项报告》；若升级规模比较小或研发周期比较短，也可 以由总工程师直接下达《项目任务书》。 至少应明确：项目范围及目标、验收标准、技术规划、计划进度、 成本预算、风险预计等。
可行性分析报告内容
目的：确定问题是否值得去解决 技术可行性 经济可行性 操作可行性
项目需求明确吗？合理吗?
研发人员说至少要半年，用户或公司希望要求2个月，怎么办？抽调人 员，别的项目用户会怎么反应？ 这个产品值得研发吗？成本要100万，而市场销售可能只有80万，最后 亏本，谁买单？ 工作由谁负责，哪些人去做？如何做？
立项的前提
• 1. 市场需要
– 一家游戏软件公司鉴于目前网络游戏市场火爆，建议 开发一个新的网络游戏软件。
乙方
输入 产品 实现 输出
顾客
需求
产品
满意
立项的概念
• 立项是项目业主和项目组织实施方等其他
相关方面正式承认一个新项目的存在，或
已有的项目应当进入下一个阶段，并且为
正式启动项目在相关方面达成了一致，为
之做好必要准备的过程。
什么是立项管理？为什么需要立项管理？
规范化的立项管理
宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功 的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。 立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶 段”。
小结
通过“吃饭”，能体会CMMI 1-5 级的大致
内容吗?
第1级：初始级 第2级：受管理级 第3级：已定义级 第4级：定量管理级
第5级：持续优化级
CMMI结构框架
模型的全部描述就是按过程域作为基本构件而展开的
，针对每个过程域分别规定了应达到什么目标（Goals ）以及为了达到这些目标应该做些什么“实践”（ Practices），但模型并不规定这些实践由谁做、如何 做等等。
如果软件的生存期在40个月 以内,可以选择购买方案.
如果软件的生存期不在 40 个月 以内,可以选择自制方案.
立项调查
立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价
值的信息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建 立在空想之上，主观臆断的成分就很多。
立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同类产品调查
– （3）软件的开发效率如何？ – 软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消 耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以 企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。
4成本收益分析
成本——收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润
，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于 收益那就亏大了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本 生意不能干。
5SWOT分析
SWOT 代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities ）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行 性分析方法，核心问题是： – 我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？
比较清楚地了解用户需求和客户信用状况，减少合同签订
后的变更； 确定一个比较合理的报价。
立项要解决的问题
为了做出正确的立项决策，应当拿出一个比较全面的项目陈述，比如：《立 项报告》、《立项可行性分析报告》等。在其中尽可能全面的考虑方方面面
的因素，权衡得失。例如：
这个产品研发到底有多大把握？ 这个项目可以做吗？技术积累够吗？现有人力调度得过来吗？
N 合同管理规定 项目评审规程 N N 合同评审表 项目评审表
合同评审
立项评审
Y
Y 项目合同 立项通知书
签务书
项目任务书
第2章立项管理
立项管理简述 立项管理流程 立项管理活动 合同项目 项目授权 项目生存期
谁提出项目立项?
合同类项目
市场部门若有定制开发类的业务，根据公司确定的