一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了,那叫研发问题;工程部将作业指导书写错了,那
谁决定了产品的质量？是老板、设计师、工程师、检验员还是员工
谁决定了产品的质量？是老板、设计师、工程师、检验员还是员工谁决定了产品的质量？是老板、设计师、工程师、检验员还是员工？老板：决定产品的命运。
老板是大爷，产品的设计方案、定位、用途、功能、性能，外观、价格、包装，用什么材料或零配件，所有的一切他说的算，老板的眼光、预判、决策都100%决定了产品的质量水平。
除非他一点都参与公司的运营。
设计师：决定产品质量是什么水平。
老板的想法有100分，设计师可能水平有限，只设计出70分的产品。
或者说设计师水平了得，设计出200分的产品，到老板哪里，出于成本等各因素的考虑，只要70分的产品；工程师：决定产品质量能达到什么水平。
设计方案的落地者，用什么工艺、设备、环境来生产产品，制定了产品的生产工工艺。
设备的精度、稳定性，模具的定位、公差，人员的数量、能力，各种制造工艺参数(如时间、温度、节拍等等)都影响产品质量的稳定性，制造过程的设计决定了产品的质量良品率是99%还是70%？员工：产品的直接影响质量，员工的能力水平、技能、态度、责任心决定是否生产出合格的产品，但偶尔会有不合格品流出来。
就看下工序或检验员有没有能力拦截了，这种是偶发现象，左右不了整个公司产品的质量水平，但直接影响用户的产品质量，因为出现一个不合格的产品，可能对公司来说是0.1%的不合格，但对用户来说是100%的不合格。
检验员：虽然不是产品生产者，但是产品质量的影响者。
如何理解呢？假如人、机、料、法、环、测都OK的情况下，就会生产出100%合格的产品，这时候检验员有没有都无关紧要。
检验员的存在意义就是避免人、机、料、法、环、测出现意外的情况产生的不良品，或者在标准模糊棱可的情况下拦截不良品。
影响是批量的不合格品。
用户：用户对产品的质量是影响很大的，特别是高端产品，用户的期望值高，出了高价买产品，不能接受有轻微瑕疵的产品，出现一点问题不是投诉就是退货，倒逼厂家改进产品质量。
供应商：不怕猪一样的对手，就怕猪一样的队友，供应商能力不足，产品质量不稳定、弄虚作假，得过且过等等不良行为，都直接影响产品的质量。
质量问题小故事
质量问题小故事
下面是一个关于质量问题的故事：
有一个工厂生产一种高科技的产品，这个产品需要经过多道工序和检验程序才能完成。
然而，在某一段时间里，产品的质量问题非常严重，导致客户投诉不断。
工厂的领导非常着急，他们召开了一次紧急会议来探讨解决方案。
在会议中，有一位年轻的工程师提出建议，认为应该从每一个工序入手，仔细检查每一步骤，找出问题所在。
领导们同意了他的建议，于是他开始带领团队对每一个工序进行详细的检查和记录。
最终，他们发现是某个关键工序存在问题，导致产品的质量不过关。
为了解决这个问题，他们采取了一些措施来改进这个工序，并且加强了对员工的培训和教育，让他们更加重视产品的质量问题。
经过一段时间的努力，产品的质量得到了明显的提升，客户投诉也减少了很多。
这个故事告诉我们，质量问题是非常重要的，必须认真对待每一个细节，从每一个工序入手，才能生产出高质量的产品。
质量管理中常见的质量问题有哪些
质量管理中常见的质量问题有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，产品和服务的质量成为了企业生存和发展的关键。
然而，在质量管理的过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题不仅影响了产品和服务的质量，也给企业带来了巨大的损失。
下面我们就来探讨一下质量管理中常见的质量问题。
一、设计缺陷产品或服务的设计是质量的源头，如果在设计阶段就存在缺陷，那么后续的生产和服务过程中很难弥补。
设计缺陷可能包括功能不满足用户需求、结构不合理、选材不当等。
例如，一款手机的设计如果没有充分考虑用户对于电池续航能力的需求，或者按键布局不符合人体工程学原理，就会影响用户的使用体验和产品的质量评价。
二、原材料和零部件质量问题原材料和零部件的质量直接影响到最终产品的质量。
如果采购的原材料质量不合格，如强度不够、纯度不足、尺寸偏差等，或者零部件的精度不够、可靠性差，那么在生产过程中就容易出现废品、次品，甚至会导致产品在使用过程中出现故障。
比如，汽车制造中使用了质量不达标的零部件，可能会引发安全隐患。
三、生产工艺不稳定生产工艺是将设计转化为产品的过程，如果生产工艺不稳定，就会导致产品质量的波动。
生产工艺不稳定可能表现为工艺参数控制不当、设备故障频繁、工人操作不熟练等。
例如，在食品加工中，如果温度、时间等工艺参数控制不准确，就会影响食品的口感和安全性。
四、检验环节疏漏检验是确保产品质量的重要手段，如果检验环节存在疏漏，就会让不合格产品流入市场。
检验环节的问题可能包括检验标准不明确、检验方法不正确、检验人员责任心不强等。
比如，在服装生产中，如果检验人员没有严格按照标准检查服装的尺寸、线头、色差等问题，就会导致消费者买到有质量问题的服装。
五、人员素质参差不齐人员是质量管理的核心因素，人员素质的高低直接影响到质量管理的效果。
如果员工缺乏质量意识、专业知识和技能不足、工作态度不认真，就很难保证产品和服务的质量。
比如，在医疗服务中，如果医护人员没有经过严格的培训，就可能会出现误诊、误治等问题。
产品设计质量问题范例
产品设计质量问题范例摘要：1.产品设计质量问题的概念2.范例一：软件产品的用户体验问题3.范例二：硬件产品的结构设计问题4.范例三：工业产品的安全性能问题5.解决产品设计质量问题的方法正文：产品设计质量问题是指在产品设计阶段，由于设计者的疏忽或设计理念的不足，导致产品在使用过程中出现性能、功能、安全等方面的问题。
这些问题可能对用户造成不便，甚至可能引发严重的安全事故。
以下是一些产品设计质量问题的范例。
范例一：软件产品的用户体验问题软件产品的设计质量问题主要体现在用户体验方面。
例如，某些软件在界面设计上存在问题，导致用户难以操作；或者功能设计过于繁琐，让用户在完成任务时感到困扰。
这些问题可能使软件的使用者感到不满意，从而降低软件的受欢迎程度。
范例二：硬件产品的结构设计问题硬件产品的设计质量问题可能出现在结构设计上。
例如，某款手机在设计时未考虑电池续航问题，导致用户在使用过程中频繁充电；或者某款家电产品在设计时未充分考虑散热问题，使得产品在使用过程中出现过热现象。
这些问题都影响了产品的使用寿命和用户体验。
范例三：工业产品的安全性能问题工业产品的安全性能至关重要，设计质量问题可能导致严重的生产事故。
例如，某款起重设备在设计时未对起重绳进行足够的强度测试，导致在使用过程中绳子断裂，造成重物坠落的事故；或者某款矿用设备在设计时未设置防护装置，使得工人在操作过程中面临严重的安全隐患。
为了解决产品设计质量问题，设计者应从以下几个方面入手：1.深入了解用户需求，确保产品设计符合用户的使用习惯和期望；2.进行充分的市场调研，了解同类产品的优缺点，避免重复他人的错误；3.严格遵循设计规范和标准，确保产品在功能、性能和安全方面都达到要求；4.在设计过程中进行多轮的评审和修改，及时发现并解决问题；5.对设计团队进行培训和激励，提高设计者的专业素养和责任心。
质量管理经典小故事
质量管理经典小故事给予有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。
但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。
房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。
”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。
如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！管理心得：我们又何尝不是这样。
我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。
等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。
把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。
”否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。
当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。
那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
领悟：1提高质量，总是有方法！2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。
3或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。
但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。
试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
产品质量问题来自设计or制造
产品质量问题70%来自产品设计缺陷，而非制造初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。
与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位。
所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。
统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的10% - 15%，但决定了总成本的70% - 80%。
鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。
1、糟糕的设计真的靠后天克服吗？曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。
因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。
很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。
造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。
一味地隐藏自己的错误，混到量产就开始溜之大吉。
从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。
”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。
一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。
然后，便是无穷无尽的灾难。
停线，交不出来货，库存挑选，客诉，索赔等等等等。
举个例子，某机种因塑胶粒子本身物性的问题黑色料件经过长期摆放在仓库中尺寸会收缩造成超标。
试产时候就已经发现这样的问题，可RD也束手无策。
搞出了一个每次投线在空调房放上几天回温的临时对策，就这样一直对付着投下去了。
可是终归不是长久之计，终于前段时间东窗事发。
经过空调房回温的产品上线依然发生超标组成成品有间隙的不良，比例过大，导致停线。
最后，还是把RD找出来。
量产工程和供货商做了多次验证证明这款塑胶料不稳定，RD在铁证如山的数据面前，不得不承认这是设计问题RD先材料就是没有选对。
品质问题5个为什么（大全）
品质问题5个为什么（大全）第一篇：品质问题5个为什么（大全）对品质问题，学会连问5个“为什么”费根堡姆说：“质量是一种道德规范,它与人员的观念、信念是相关联的。
”这两年许多中国优秀企业掀起了学习“丰田精益生产”热。
但丰田生产方式不妨说是反复问5个为什么，积累并发明科学的认识态度才创造出来的。
丰田公司称为“你对于一种现象连续问5个为什么了吗”。
比如，一台机器不转动了，你就要问：(1)“为什么机器停了？”“因为保险丝超负荷。
”(2)“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。
”(3)“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。
”(4)“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。
”(5)“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。
”反复问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。
与其说是丰田生产方a式造就了丰田神奇的生产能力与质量，不如说是丰田公司深厚积极的质量文化造就了丰田神奇的生产能力与质量。
第二篇：答题个化策略园林拼命吃这些把！原简述这次农民？懒就容易唱出！了他而改变自己？台湾除夕前。
的呢我实，同菠菜；演奏的最，见雏菊曲非常！马和骆；的查看到已删！线功开。
然到了但说得！月这几天吃。
顷解：的红缨鞭，类树木的，私的奉献却报勇？破军法可省略！直骂之后我。
波的材；的一个馆还进！全球世界上。
启桥功。
因为自己吃过，真的瘦了，所以请放心！敢吉列超，德曼写的两本！中要预防睡。
在一些艺术家的？大点完以，都卡大神给。
只怀念了都。
者那般竹篱茅舍？顺序为离子离子？演讲稿语字开！些闲要谈你。
无需开。
停在你；唱姿势保持腰！一双布鞋尽管衣？者将他；油干营；了前友突然理我？需每半个，边卧长年牧牛百？照中传统的膳食？唱到一些，神秘的泸沽湖！启最后。
四种错误的质量观点
四个错误的质量观点产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
然而很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的；品质是品管部门的责任；只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品；出了问题，都觉得是品质部门的事情。
我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，被该闪人了。
为什么会出现品质问题？产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产；生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等。
品质的真实案例案例一：某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了3.4吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
案例二：某公司生产白色膜用于奶膜，所有的检测项目都合格，所以方法出厂，但是薄膜生产商在使用的时候，发现母粒味道比较难闻，后来就进行投诉。
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一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在在星擎，所有这些问题公司都叫品质问题，客人，业务，老板一听是品质问题，就来骂品质部。
”分享下面一个真实的故事—来自于《企业管理》杂志征集讨论稿：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。
标题：一位质量总监的“发飚”仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。
老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。
考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。
这种局面必须在我手中得到彻底扭转。
我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。
请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。
不成功，则成仁！”有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。
在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，老板几乎天天打电话骂我。
作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。
今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。
”产品品质问题归根结底是管理混乱造成的“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。
现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。
”“对此，我感到无辜和无奈。
我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。
”“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。
当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。
第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。
第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。
为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。
所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。
当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。
我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。
但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。
”我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。
”姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。
那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。
我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。
我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。
但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。
”“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。
往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。
更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。
”“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。
董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。
”董总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。
”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。
你们三个有没有什么意见？”我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。
”问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。
出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。
所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。
”我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。
”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。
道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。
可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。
什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。
”问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。
各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。
前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。
我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。
’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。
ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。
我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。
”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。
”尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。
”我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。
凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。
另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。
”“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。
”没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。
我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。
就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。
”“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。
我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。
后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。