HRBP如何创造价值
hrbp核心价值理念
HRBP（Human Resources Business Partner）是人力资源管理领域的一个关键角色，它强调人力资源部门与业务部门之间的紧密合作，以确保人力资源策略与组织的业务目标相一致。
HRBP的核心价值理念包括以下几个方面：
1. **业务导向**：HRBP需要理解业务部门的运营和挑战，以及如何通过人力资源实践来支持业务目标的实现。
2. **战略合作伙伴**：HRBP应被视为战略合作伙伴，而不仅仅是执行人力资源政策的行政人员。
他们应该参与到业务决策过程中，提供战略性的人力资源解决方案。
3. **客户服务**：HRBP应该提供高质量的客户服务，确保业务部门的需求得到及时响应和解决。
4. **变革管理**：在组织变革过程中，HRBP应该发挥领导作用，确保变革得到有效管理，员工得到适当的沟通和支持。
5. **员工发展**：HRBP应该关注员工的职业发展和培训，确保组织有足够的技能和人才来支持业务的发展。
6. **绩效管理**：HRBP应该设计和实施有效的绩效管理系统，以支持组织的目标和员工的个人发展。
7. **数据驱动**：HRBP应该利用数据和metrics 来指导决策，确保人力资源实践基于事实和数据分析。
8. **合规性和道德**：HRBP应该确保所有的人力资源实践都符合法律法规的要求，并遵循道德标准。
9. **持续改进**：HRBP应该持续寻求改进的机会，不断优化人力资源服务，以适应变化的业务环境。
10. **领导力**：HRBP应该展现出强大的领导力，能够在组织中树立榜样，引导和激励员工。
这些核心价值理念体现了HRBP在组织中扮演的角色，以及他们如何通过战略性的人力资源管理来支持组织的整体成功。
HRBP的七大胜任力
HRBP的七大胜任力HRBP的七大胜任力今天店铺来和大家说说HRBP的七项胜任力，它们分别是：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，一起来看看详细内容吧!一、聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管，甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题?目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单，你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户。
二、理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
《业务为本 华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》读书笔记思维导图
第四部分 战略层顶天——人 力资源驱动业务...
第12章 第八式： 人力资源战略规
划——组...
第11章 第七式： 从业务战略源头
出发——...
第13章 第九式： 组织能力升级与
变革管理...
第1节 DSTE—— 统一步调的战略 管理流...
第2节 BLM—— 统一思维的战略
力的红宝石
第3节 专题与实 践：推变革— —加速组织的...
第五部分 身心灵超越—— HRBP的底层操...
第15章 第十一 式：框架与体 系——思维之...
第14章 第十式： 认知与底层逻 辑——心智...
第16章 第十二 式：表达与输 出——言行之...
第1节 熵、耗散、 生命与进化
第2节 开放、妥 协、灰度
第4节 专题与实 践：促人才—— 让企业新生...
第1节 人类及社 会的演进
第2节 驱动力
第3节 有效激励
第4节 绩效管理 与心理学效应
第炼
第7节 专题与实 践：重激励— —物质文明与...
第三部分 应用层立地——人 力资源支撑业务...
第3节 多元立体 的书面表达：图 表与金字塔...
第4节 专题与实 践：保交付—— 销售的底气...
第六部分 理想照进现实—— HRBP的生存...
第18章 让晋升 自然而然地发生
第17章 打造高 绩效
第19章 认真的 人自带光芒
第2节 HRBP管 理者看下属绩效：
我要我...
第1节 HRBP看 自身绩效：灯下
而是“...
第1节 HRBP是企 业值得拥有 的“奢侈品...
第2节 HRBP的使 命是“成就 业务”
HRBP核心价值？简单用三句话总结
HRBP核心价值？简单用三句话总结HR策略【HRBP核心价值？简单用三句话总结】1、基础：紧密链接业务端与人力端，作为纽带，桥梁和管道。
2、正作用：在业务端刷贡献度，提升组织能力和员工能力。
3、反作用：在人力端刷存在感，提升服务能力和整体效能。
职涯发展【阻碍个人发展的七个问题】1、胸无大志，不思进取；2、没有规划，不知道自己到底想做什么；3、不学习，知识和技能没有更新与提升；4、目空一切，总觉得天下老子第一；5、喜欢抱怨，总觉得别人有问题；6、人际关系差，人人见而远之；7、做事拖沓，能躲则躲，能推就推。
绩效管理【避免绩效管理走形式的3个措施】1）让直线部门参与战略目标的分解，使直线部门意识到绩效管理的重要性，明确绩效管理是与战略息息相关的；2）建立相应的绩效考核监督机制，以约束直线部门，使他们按照真实客观的事实与数据去打分；3）加强对绩效结果的运用，绩效管理应该与薪酬、晋升、人才开发等挂钩。
培训管理【培训需求分析的5个维度】1）公司战略：公司战略由公司高管制定，他们最清楚哪些部门和人员最需要什么培训;2）业绩目标：分析一个部门或岗位业绩表现情况;3）业务流程：分析核心业务流程的薄弱环节；4）职务发展：关键的'人才梯队'或'储备人才'；5）胜任能力：前提是先要建立胜任能力模型。
职场智慧【如何增加个人心理气场】1、要有一个坚定的目标。
2、多交令自己成长的朋友。
3、正面思维。
4、多走路，多静坐。
5、勤奋，坚韧。
6、寡言，每一句话都要有用，有重量，喜怒不形于色，大事淡然。
7、有底线，更有亲近感。
8、大量学习，将一切信息转化为自己的能量。
你做到了几个？。
hrbp核心价值理念 -回复
hrbp核心价值理念-回复HRBP核心价值理念在人力资源管理中具有重要的意义。
作为一种新兴的角色和职能，HRBP（Human Resource Business Partner）的核心价值理念能够帮助组织从传统的人力资源管理模式转变为战略伙伴模式，进一步提升组织的员工满意度、生产力和创新能力。
本文将以HRBP核心价值理念为主题，回答以下几个问题：什么是HRBP核心价值理念？为什么HRBP核心价值理念重要？如何实现HRBP核心价值理念？一、什么是HRBP核心价值理念？HRBP核心价值理念是指以战略伙伴角色为基础，通过为业务部门提供战略人力资源管理支持，帮助组织实现业务目标，提高员工的工作满意度和绩效表现的理念。
HRBP不再仅仅是人力资源部门的一员，而是与业务部门紧密合作，与其一同制定和实施人力资源战略，为业务部门的发展提供战略指导和支持。
二、为什么HRBP核心价值理念重要？1. 创造组织价值。
HRBP的核心价值理念使其能够全面了解业务部门的需求和挑战，在制定人力资源战略时更加贴近实际情况，提供切实可行的解决方案。
通过与业务部门密切合作，HRBP能够从人力资源管理的角度为组织创造更大的价值。
2. 提升员工满意度和绩效表现。
HRBP能够更好地理解员工的需求和期望，及时响应并提供适当的支持。
通过与业务部门协作，HRBP能够更好地满足员工的职业发展和成长需求，提供相应的培训和发展机会，增强员工的工作满意度和绩效表现。
3. 优化人力资源管理。
HRBP的核心价值理念强调与业务部门的紧密合作，使人力资源管理更具战略性和协同性。
HRBP能够更好地参与人才招聘、绩效管理、员工关系和福利待遇等方面的工作，提供专业的人力资源管理建议，帮助组织优化人力资源管理，提高工作效率和绩效水平。
三、如何实现HRBP核心价值理念？1. 建立业务和人力资源之间的沟通桥梁。
HRBP需要积极参与业务部门的会议和讨论，了解业务战略目标和需求，将人力资源管理与战略目标相结合。
HRBP知识地图(做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者)
HRBP知识地图做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者Part 0101 02 03HR难以为战略制定提供有价值的洞察HR与业务体系严重脱节HR陷入事务性工作效能低下职业发展需要外部跳槽、看机会01思维上HR ：职能思维导向，导向管控HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升02定位上03服务对象及交付上HR ：综合或专业HR ，落在专业模块分工上HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性1、从职能导向转向业务导向；2、基于业务分析、业务需求识别制定HR 解决方案。
一个导向1、基础：人力资源各模块基础知识2、助推器：业务知识，如业务特点、流程、运作模式等。
两类知识三板斧四种思维1、感知2、诊断3、推动1、贯通思维2、杠杆思维3、前瞻思维4、服务思维HR三支柱分工HR模块工作COE SSC HRBP招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造Part 02政委种子阶段1999-2003年电子商务基础企业规模：18-500人2003-2009年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人2009-2013年电子商务生态链商业模式：B2B、C2C、支付、物流…企业规模：2.4万人2014年至今电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人政委萌芽阶段政委发展阶段政委生态阶段文化落地的需要阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观人员规模扩张的需要业务的需要02010304人员膨胀，管理必然被稀释通过HR这条线，可以弥补建设一套不断培养出英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR体系要跟得上愿景的需要阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入AB拉力A踩刹车给油推力B合力41243政委从业务中来参与业务会议是硬性要求独特的决策机制政委善于沟通四力模型业务洞察战略衔接人力资源专业个人领导力阿里政委岗位说明书2“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样 就形成了一个高效的工作网络。
hrbp的业绩目标
HRBP的业绩目标引言作为人力资源业务伙伴（HRBP），其业绩目标是评估其在组织中的角色和职责的执行情况。
HRBP在组织中扮演着关键的角色，负责与各部门的管理层合作，以实现组织的战略目标和增强员工的福祉。
本文将探讨HRBP的业绩目标，以及如何达到这些目标。
具体业绩目标的设定为了更好地评估HRBP的业绩，可以设定以下具体目标：1. 支持组织战略目标的实现作为HRBP，首要任务是支持组织的战略目标的实现。
为此，需要深入了解组织的战略目标，并确保制定并落实相应的人力资源策略。
HRBP需要与各部门的管理层密切合作，以了解他们的需求，并提供相应的支持和解决方案。
2. 提升组织的绩效和效率HRBP应该致力于提升组织的绩效和效率。
这可以通过优化各个人力资源流程和提供相关的培训和发展机会来实现。
HRBP可以使用数据分析技术，评估和改进员工绩效管理和激励机制，以提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 促进组织文化和价值观的传承HRBP作为组织文化和价值观的守护者，需要确保组织的文化和价值观得到传承和弘扬。
他们应该与领导层合作，共同塑造积极的工作环境，促进员工参与度和团队合作精神。
HRBP还应该加强对员工关系的管理，解决潜在的冲突，并建立积极的员工体验。
4. 提供有效的人力资源解决方案作为HRBP，提供有效的人力资源解决方案是其重要的职责。
这包括员工招聘和入职流程的改进，员工培训和发展计划的制定和实施，以及员工绩效管理和激励机制的建立。
HRBP需要确保所提供的解决方案能够满足组织和员工的需求，提高人力资源的质量和效率。
实现业绩目标的方法为了实现上述业绩目标，HRBP可以采取以下方法：1. 进一步了解组织和部门的需求HRBP应该积极与各部门的管理层沟通，并了解他们的需求和挑战。
通过与各部门的密切合作，HRBP可以更好地了解组织的战略目标和人力资源的需求，以便提供相应的支持和解决方案。
2. 加强数据分析能力数据分析是HRBP工作中极为重要的一环。
HRBP七大胜任力模型
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
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规划
求与计划
管理编制变更
管理社会招 聘
分析与优化 管理校园招
组织
聘
管理内部招 聘
评估与优化 招聘效果
管理能力资 格
管理绩效辅 管理薪酬预 管理试用期 管理员工休
导
算
转正
假
协助管理者 执行人力资 源政策制度
管理员工考 勤
管理人资系 统需求
识别与选拔 人才
管理绩效评 估
定薪、调薪
管理人员调 动
管理劳动关 系
物竞天择、适者生存 无依赖市场压力在内部传递 企业必须根据环境不断变化
天 道
管理 假设
商
人
道
道
人是自利的 利益是员工 走在一起的 原因
利益本质是 生存的空间 和机会
信任以不信 任和制度约 束为基础 家庭、责任 和爱
G1. 组织架构
等级森严 一张散开的网络
极致的集权产品和部门 之间却相互来自交错占山为王 军阀割据
4
HR的四种角色 员工后盾
2
变革推动者
3
1997年，尤里奇出版了人力资源领域的 里程碑之作Human Resource Champions
C. HRBP的七项胜任力
一个好的HRD原本就是一个大BP！ 1、聚焦客户
7、专业能力
6、有效创新 5、结果导向
HRBP胜任力
2、理解业务 3、澄清问题 4、建立关系
核算工资与 提供人资系
奖金
统支持
管理继任计 划
管理绩效改 进
管理津贴补 贴
转换用工类 型
管理前雇员
管理劳动合 管理数据与
同
报表
发展领导 评估与优化 管理灵活福 管理员工离 管理差异化
与个人 绩效体系
利
职离岗
服务
管理人事档 案
管理人资系 统
数据质量
管理干部日 常考察
管理法定福 管理员工全 管理员工流
利
D. 优秀HRBP的“5P”
1、业务意识
2、业务参与
业务因为HR而顺、进而盛！
3、业务行家
4、 业务玩家
5、业务伙伴
Business
Business
Business
Perception
Participant
Business Professional
Business
Player
Partner
HR也应该会用 数据讲话。拉 姆·查兰的 《CEO说》，他 对商业智慧的 解释分为四个 指标：现金净 流入，资产收 益率，业务增 长，和客户。
创造价值，成为盈 利的贡献者。既要 基础服务，是必须 做的事，也要做增 值服务。确认HR 是团队的领导者， 《重新定义战略》 一书中提到，企业 的功能部门都是战 略车轮的一部分。
E. HRBP人力资源管理职能
制定并管理人资 战略规划、政策
及管控
发展企业文化 与价值观
管理与发展组 织结构
招聘、获取 和选择
人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中。
B.“炸掉人力资源部”
HRBP定义1996年《财富》杂志的专栏作家托马 斯·斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样的狂言。 在争论最激烈的时候，戴卫·尤里奇提出了：
1
战略伙伴
“HR应该关注 贡献和成果， 而不是专业活 动本身” 。
行政管理专家
球外派
失
管理员工差 旅
管理学习需 求
开发学习内 容
评估与优化 薪酬激励
管理员工沟 通
管理员工奖 惩
管理员工其 他事务
提供员工人 资咨询与服
务
管理人资内包与 外包
交付与实施 培训
管理企业减 员
评估学习发 展效果
F. 管理假设
企业的生 存基础是 创造顾客 经营是为 顾客利益 调配资源 企业的目 标是盈利
HRBP如何创造价值
中国 深圳 福田
A、DAVE的三支柱
HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者。其
主要工作内容是负责公司的人 力资源管理政策体系、制 度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人 力资源管理工作，并帮助培 养和发展业务单元各级干 部的人力资源管理能力。 要做好HRBP，需要切实针对 业务部门的特殊战略要求， 提供独特的解决方案，将
制定人资战略及 规划
制定企业文化 策略
管理组织设置
制定招聘政 策与规划
发展与培养 管理员工绩
员工
效
激励与 保留员工
管理员工异 管理员工关
动
系
提供人资建 议
咨询
提供员工事 务服务
管理人资系 统
向各级管理
规划学习与 管理绩效目 制定薪酬政 管理员工入 管理职业健 者和业务部 管理人力资 规划人资系
发展
标设定 策与规划
职
康安全 门提供咨询 源信息
统
建议
制定并 更新人资计划
管理人资内控与 绩效
制定并实施人资 政策、制度及流
程
评估与优化人资 流程
管理人资方面的 战略性外包和并
购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员
归遣
管理人资供应商
传播与沟通 企业文化
评估和应用 企业文化
管理岗位设置
管理招聘渠 道
制定年度人员 管理招聘需
H. HRBP与绩效管理
实现上下级“3+1对齐”
目标对齐
思路对齐 认识和理解的对齐
理念对齐
绩效管理的核心思想：
1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准
臃肿的法务部
G2. 定岗定编的研究与操作
通过重要性和难度区分工作
高
Ⅲ.
Ⅱ.
Ⅰ.
工作容易完
核心的工
最高领
成但是需要
作，需要
导者的
重
组织内部人 2－3年才 助理
要
员完成
性
能掌握
Ⅴ. 兼职人员 就可以完 成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
低
低
高
难度
•研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺 意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。
了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。
善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。
一是要展示自己， 成为“明星”。要 具有“跨界”和 “影响力”。 二是会做 teamwork。要 了解团队里每一 个人的强项优势， 三、是沟通协调。
HRBP分为三个境 界。一、大家是 否认可你； 二、业务部门是 否会把你当作一 个搭档； 三、更高的境界 在于业务部门、 合作伙伴，是不 是愿意和你合伙。
第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。 第二，HRBP这个岗位未来最有价值。 第三，HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。