医院行政管理人力资源案例
行政管理实践报告案例精选5篇
行政管理实践报告案例精选5篇
本文档旨在提供5个行政管理实践案例的精选，以展示不同领
域的行政管理实践和经验。
以下是详细的案例描述：
1. 案例一
案例描述：这个案例介绍了某市政府在面对公共交通规划方面
的挑战时所采取的行政管理实践。
通过制定详细的路线规划和改善
交通基础设施，市政府成功提高了公共交通效率，减少了交通拥堵
问题。
2. 案例二
案例描述：该案例探讨了某大型医院在改善医疗服务质量方面
的行政管理实践。
通过建立标准化的医疗流程、加强医疗团队的协
作以及引入新的医疗技术，医院成功提高了医疗服务的效率和质量，为患者提供更好的医疗体验。
3. 案例三
案例描述：该案例展示了某教育机构在提高学生素质教育方面的行政管理实践。
通过优化课程设置、培养师生互动以及提供个性化的研究支持，教育机构成功提高了学生的综合素质和创新能力。
4. 案例四
案例描述：该案例介绍了某政府部门在推进环境保护工作方面的行政管理实践。
通过加强环境监测、制定严格的环保政策以及加强与社会组织的合作，政府部门成功推动了环境保护事业的发展，提升了环境质量。
5. 案例五
案例描述：该案例探讨了某跨国企业在人力资源管理方面的行政管理实践。
通过建立绩效评估机制、提供员工培训和发展机会以及强化内部沟通，企业成功提高了员工的工作效率和满意度，增强了员工的忠诚度。
这些行政管理实践案例展示了在不同领域中，通过合理的行政管理策略和实践，可以有效解决各种挑战，提升绩效和效率，为组织的发展做出贡献。
这些案例可供参考，帮助其他行政管理者在实践中取得更好的成果。
医院内部管理5个案例分析
医院内部管理5个案例分析：范玉才个人简介:全国著名医院人力资源管理专家。
山东省行为科学学会副秘书长兼卫生健康专业委员会主任。
山东科技大学兼职教授、硕士生导师。
康佳医院管理咨询公司总经理、首席咨询师。
全国多家医院管理培训机构特聘高级培训师。
卫生部《中国卫生人才》杂志社等多家媒体特聘专家。
著有《现代医院人力资源管理实务》、《现代医院绩效管理实务》、《医院管理咨询指南》、《现代医院岗位评价及薪酬设计》等著作。
案例（一）背景苏凯（化名）和陈楠（化名）是同期进入外科工作的医生，两人工作出色，均是科内的骨干，找他们做手术的患者也是络绎不绝。
他们所在的医院尽管三令五申禁止医生收红包，但医生收红包的现象依然屡见不鲜，这在外科尤为明显。
以陈楠为例，平均每台手术都会有患者或家属给他送红包，有时一台手术甚至会收到上万元的红包。
对于收红包的事情，苏凯很看不惯，他认为医生应该本着“医者仁心”的理念为患者服务，收红包是可耻的行为，因此他从来都是婉拒患者或家属的红包。
因为红包不断，几年间陈楠又是买房，又是买车，生活得很是潇洒，而苏凯只是拿着不高的工资，生活过得十分拮据。
对此，一些同事笑苏凯傻，一些同事认为他收了红包但并不告诉大家，另外一些同事则为他抱不平，劝他多收些红包，好好改善一下自己的生活。
面对各种声音，苏凯一时间也不知该怎么办了。
案例分析医生收取红包现象，早已经是个不争的事实，虽然医院三令五申禁止医生收取红包，但是医生收取红包的现象依然存在。
在医疗卫生服务这个特殊的行业里，是否每个医生都有过收取红包的经历，纵然不能一概而论。
在这个案例中，就为我们呈现出了两名生动形象的外科医生针对红包的态度，针对这个问题笔者有以下看法：首先，从两名医生所处的环境和自身状况来看，笔者认为这两位医生至少具备三个方面的共同之处：第一，他们都是在同一所医院里，他们生活工作在同一个医院氛围里，医院对医生的政策是一样的；第二，他们是在同一个科室里，使他们有了同样的专业业务特征，都是在外科，对手术技术的要求比较高，面对的患者类别和数量也一样，所以收到红包的机率也一样大；第三，两位医生都是非常出色的技术骨干，而且找他们做手术的患者络绎不绝。
医药卫生领域 人力资源管理案例
医疗和卫生部门的人力资源管理导言医疗和卫生部门的人力资源管理是确保有效和高效提供保健服务的一个关键方面。
该部门包括广泛的专业人员，包括医生、护士、药剂师、医疗技术人员和行政人员，他们各自在保健组织的整体运作中发挥着关键作用。
该部门有效的人力资源管理包括征聘、培训和留住合格和有积极性的工作人员，确保遵守条例和标准，并解决保健专业人员的独特挑战和需要。
征聘和甄选征聘和挑选合格的保健专业人员是医疗和卫生部门的当务之急。
卫生保健组织必须吸引和留住那些致力于提供高质量病人护理的有才华的个人。
除了技术技能和资格之外，保健专业人员还必须具备很强的人际技能、同情心和对合乎道德和同情心的病人护理的奉献精神。
医疗和卫生部门的招聘过程往往涉及多次面试、临床技能评估以及证明人检查，以确保候选人符合本组织的标准和价值观。
培训和发展持续培训和发展对于保健专业人员了解最新的医疗进展、技术和治疗规程至关重要。
保健组织投资于正在进行的专业发展方案，以提高其工作人员的技能和知识。
培训可包括专业临床培训、具体医疗程序认证、病人安全和质量改进举措教育。
领导和管理培训对于在保健组织内发挥监督或行政作用的个人也很重要。
保留和动机留住雇员是医疗和卫生部门的一大挑战，因为燃烧和高度紧张的环境可能导致高更替率。
保健组织必须执行战略，留住其顶尖人才，例如提供有竞争力的薪金和福利，提供职业晋升机会，以及创造积极和有支持性的工作环境。
承认和奖励雇员的贡献，无论是通过金钱奖励还是公开承认，都大大有助于提高士气和激励。
遵守和管制医疗和卫生部门受到严格监管，患者护理、安全和隐私标准严格。
该部门的人力资源管理涉及确保保健专业人员遵守所有相关条例和标准，包括保持适当的许可证、证书和继续教育要求。
保健组织还必须确保其人力资源做法，如雇用、培训和考绩，符合法律和道德标准，以避免潜在的责任和法律问题。
实例医疗和卫生部门有效的人力资源管理的一个例子是大型医院系统的征聘和保留战略。
医院人力资源规划案例
医院人力资源规划案例背景介绍：医院是一家中型综合性医院，拥有一支规模庞大的员工队伍，包括医生、护士、行政人员等。
随着医疗健康事业的发展，医院计划扩大规模，增加新的科室和服务项目，因此需要进行人力资源规划，以保证医院的正常运转和发展。
1.现状分析：医院目前存在一些人力资源方面的问题。
首先，医院部分科室的医生、护士人员比较紧缺，导致一些科室无法正常开展工作。
此外，医院的行政岗位也存在一些短缺，导致一些行政方面的工作难以有效开展。
另外，医院对员工的培训和发展投入不足，导致一些员工的专业技能和职业素养不够。
2.目标设定：医院的人力资源规划应该以以下目标为基础进行制定：1)解决医生、护士紧缺的问题，确保各科室正常运转；2)解决行政短缺问题，提高医院的行政效率；3)加强员工培训和发展，提高员工整体素质和专业水平。
3.人力资源需求预测：根据医院的发展计划和现有工作量，可以预测未来的人力资源需求。
首先，可以通过对各个科室的工作量进行统计分析，来判断各科室医生、护士的需求量。
其次，可以通过对各行政部门的工作量进行分析，来判断行政人员的需求量。
最后，通过员工绩效评估和个人目标制定，来确定员工培训和发展的需求量。
4.人力资源供给分析：医院可以通过以下几个渠道来满足人力资源需求：1)招聘外部人才：医院可以通过招聘外部医生、护士和行政人员来解决紧缺问题，可以通过人才市场、招聘网站、社交媒体等多种方式进行招聘；2)内部员工转岗：医院可以通过培养和发展内部员工，将部分员工转岗到紧缺科室或行政岗位，解决人力资源短缺问题；3)员工培训和发展：医院可以通过加大对员工的培训和发展投入，提高员工的整体素质和专业水平，提供更多的人力资源供给。
5.人力资源规划实施：医院可以根据以上分析结果，制定人力资源规划方案，并逐步实施。
具体措施包括：1)制定招聘计划：根据医生、护士和行政人员的需求量，制定招聘计划，并根据实际情况逐步实施；2)加大员工培训投入：医院可以制定培训计划，加大对员工的培训和发展投入，提高员工整体素质和专业水平；3)推动内部员工转岗：医院可以通过内部调岗和轮岗制度，推动内部员工转岗到紧缺科室或行政岗位；4)建立绩效评估制度：医院应该建立科学的绩效评估制度，通过评估结果，确定员工的职业发展方向和培训需求。
医院人力资源管理的案例分析
医院人力资源管理的案例分析人力资源管理在医院领域中起到关键作用，它涉及招聘、培训、绩效管理、员工激励以及员工关系等方面。
一个良好的人力资源管理系统能够帮助医院提高员工的工作满意度、激发员工的工作动力，进而提高医院的绩效和服务质量。
本文将通过分析某医院的人力资源管理实践，探讨其成功之处和亟待改进之处。
该医院的招聘策略非常成功。
他们通过多种渠道招聘并筛选合适的候选人。
首先，他们与医学院及相关医疗教育机构建立了紧密的合作关系，以便能够吸引优秀的毕业生加入医院。
其次，医院采用了基于能力和潜力的面试和评估方法，以确保招聘到的员工具备相关的专业知识和技能，并且能够适应医院的文化和价值观。
最后，医院还注重团队协作能力和沟通能力的评估，以确保新员工能够与其他团队成员和患者建立良好的关系。
在员工培训方面，该医院也取得了显著成效。
他们建立了完善的培训体系，并制定了具体的培训计划。
新员工入职后会接受一段时间的全方位培训，包括临床技能培训、医学知识更新和沟通技巧提升等。
此外，医院还鼓励员工参加行业内的培训课程和学术会议，以便能够及时了解最新的医疗技术和前沿知识。
通过这些培训措施，员工能够不断提升自己的专业能力和综合素质，为患者提供更好的医疗服务。
该医院的绩效管理也相当成功。
他们制定了明确的绩效目标，并通过定期评估和反馈来跟踪员工的工作表现。
医院采用360度评估和匿名员工调查的方式，以确保评估结果客观和公正。
基于评估结果，医院对员工进行奖励、晋升或培训的决策。
这种绩效管理制度激发了员工的工作动力，增加了工作的积极性，从而提高了医院的绩效和服务质量。
然而，尽管该医院在人力资源管理方面的某些方面取得了很大成功，还存在一些亟待改进的问题。
首先，员工激励机制仍然有待加强。
尽管医院提供了一定的薪酬福利和晋升机会，但还可以进一步改进激励措施，例如提供更广泛的职业发展机会和培训计划，以及更具竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀的员工。
其次，医院的员工关系需要改进。
年医疗行政工作的成功案例分享
年医疗行政工作的成功案例分享近年来，随着医疗技术的不断发展和人们健康意识的提高，医疗行业在我国发展迅速。
而医疗行政工作的重要性也逐渐凸显出来。
本文将分享年医疗行政工作中的成功案例，以期为相关从业人员提供借鉴和参考。
一、优化医疗资源配置，提升医疗效率大医院总是床位紧张、就诊难的现象普遍存在，如何优化医疗资源的配置成为了亟待解决的问题。
某市卫生局在年医疗行政工作中采取了创新的做法，通过建立与社区卫生服务中心的联动机制，优化医疗资源的分配，实现了医疗资源的合理配置。
首先，他们通过与社区卫生服务中心签订合作协议，将基层医疗机构的诊疗能力进一步提升，分流了一部分轻症患者，减轻了大医院的压力。
其次，他们还积极推动医疗设备的共享，避免了医疗资源的重复建设，提高了医疗效率。
这一系列改革措施让患者享受到了更便捷、高效的医疗服务，同时也有效缓解了大医院的压力。
二、推进医疗信息化建设，提高管理水平在信息技术高度发达的当今社会，医疗行业也离不开信息化的改革。
xxx市医疗行政部门在过去一年里，积极推进医疗信息化建设，取得了显著的成效。
首先，他们鼓励医疗机构使用电子病历系统，实现了病历的电子化管理和共享，方便了医护人员的查阅和通信，提高了工作效率。
其次，他们还建立了病历互通平台，实现了不同医疗机构之间病历的互通共享，方便患者就医并减少了病历遗失的风险。
此外，他们大力推广在线挂号和预约就诊，让患者可以通过手机APP轻松预约，避免了繁琐的排队等候。
这些措施的实施，有效提高了医疗机构的管理水平，为患者提供了更便捷、高效的医疗服务。
三、强化医疗安全管理，提升医疗质量医疗安全是医疗工作中的一个重要环节，关系到每位患者的生命安全。
某市医疗行政部门在年度工作中积极采取措施，加强医疗安全管理，提升医疗质量。
首先，他们组织开展了医疗安全知识培训，提高了医护人员的安全意识和应对突发情况的能力。
其次，他们建立了医疗风险评估机制，定期对医疗机构进行安全检查和评估，发现问题及时纠正，预防事故的发生。
医院人力资源信息系统的应用案例分析
医院人力资源信息系统的应用案例分析医院人力资源信息系统的应用案例分析第一步：引言在现代医院管理中，人力资源是一个至关重要的环节。
为了提高人力资源管理的效率和准确性，许多医院开始使用人力资源信息系统。
本文将通过一个应用案例分析来介绍医院人力资源信息系统的应用。
第二步：案例背景假设某医院拥有数百名员工，包括医生、护士、行政人员等。
在过去，人力资源管理主要依靠手工操作，包括招聘、考勤、薪资计算等。
然而，这种方法效率低下、易出错，并且难以及时提供准确的数据分析。
第三步：系统介绍医院决定引入人力资源信息系统，以提高管理效率。
该系统由专业的软件开发公司开发，具有以下主要功能：1. 招聘管理：医院可以通过系统发布招聘信息、筛选简历、安排面试等。
这将大大减少人力资源部门的工作量，并提高招聘的准确性和效率。
2. 考勤管理：员工可以通过系统进行签到、请假、调休等操作。
系统会自动计算出勤情况，减少考勤人员的工作量，并提供及时的考勤数据分析。
3. 薪资管理：系统可以自动计算员工的薪资，并考虑到加班、奖金、请假等情况。
这样不仅减少了财务部门的工作量，还保证了薪资计算的准确性。
4. 培训管理：系统可以帮助医院制定培训计划、安排培训课程，并记录员工的培训情况。
这将提高员工的专业水平，促进医院整体素质的提升。
第四步：案例应用在该医院引入人力资源信息系统后，管理效率得到了显著提升。
以下是具体的应用情况：1. 招聘管理：人力资源部门不再需要手动筛选简历和安排面试。
他们只需在系统中设置筛选条件，系统会自动将符合条件的简历筛选出来，并提供给面试官。
这样节省了大量的时间和人力。
2. 考勤管理：员工只需使用系统进行签到、请假等操作，系统会自动记录并计算相应的考勤数据。
考勤人员不再需要手动汇总和计算考勤情况，节省了大量的时间和人力，并且能够及时提供准确的考勤数据分析。
3. 薪资管理：系统自动计算员工的薪资，减少了财务部门的工作量，同时也保证了薪资的准确性。
高效医院管理的优秀案例分享
降低成本
精益管理通过减少浪费和优化 流程，降低医院的运营成本， 提高经济效益。
提升员工工作效率
精益管理注重员工的参与和持 续改进，有助于提高员工的工 作效率和工作积极性。
促进医院可持续发展
精益管理有助于医院在竞争激 烈的市场环境中保持竞争优势
，实现可持续发展。
精益管理在医院中的实施方法
1 2
提高医务人员满意度
有效的人力资源管理能够改善医务人员的工作环 境和工作条件，提高医务人员的工作满意度和忠 诚度。
提升医院整体绩效
通过优化人力资源配置和提高医务人员的工作效 率，医院的业务绩效和服务水平得到显著提升。
3
增强医院社会声誉优秀的医源自人员和高效的人力资源管理能够提升 医院的社会声誉和公众形象，增加患者对医院的 信任度和满意度。
借助信息技术手段，实现质量管理的 信息化、标准化和规范化。
全面质量管理在医院中的实施效果
提高患者满意度
降低医疗事故发生率
通过全面质量管理，医院可以提供更加优 质的医疗服务，从而提高患者满意度。
全面质量管理有助于及时发现和解决医疗 服务中的问题，从而降低医疗事故的发生 率。
提高员工工作积极性
提升医院经济效益
全面质量管理在医院中的重要性
提高医疗服务质量
通过全面质量管理，医院可以系统地识别和解决医疗服务中的问 题，从而提高医疗服务质量，保障患者安全。
提升医院竞争力
实施全面质量管理有助于医院在激烈的市场竞争中脱颖而出，树立 良好的品牌形象，吸引更多的患者。
促进医院可持续发展
全面质量管理有助于医院优化资源配置，提高工作效率，降低成本 ，从而促进医院的可持续发展。
5S管理
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跳槽，还是跳槽：医生跳槽，谁能解决各方的困惑？作为全民所有制综合性二级医院、国家级爱婴医院，铭誉医院最近一个月之内遭遇四位医生辞职。
此前，外科副主任医师刘军跳槽到同城另一家民营医院，胸外科骨干郑之林干脆辞职远离医生行业。
张明晓（铭誉医院院长）：每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。
这个月，已经连续有4位医生向我提出辞职。
真希望人事处处长能全部搞定这些问题。
但是，所有的最终决定还是需要我自己来做。
我2001年接管这家医院。
铭誉医院始建于1970年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康教育、计划生育、康复于一体的全民所有制综合性二级医院，国家级爱婴医院。
医院开放床位320张，设施先进、环境优美宜人。
现有职工510人，专业技术人员358人，其中中、高级专业技术人员146人。
有13个临床一级科室，34个专业组。
是8所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批专家队伍。
但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。
前几个月，人事处处长李立和我谈过本地那上要营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一位医院的院子曾经是我们的业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。
于是，医院采取了一系列措施，来加强对人力资源的管理。
1.改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过个人事处处长设计好详细的考核指标，把工作量合理的纳入考核量表中。
避免年轻大夫都是出于收入原因，最后选择了跳槽。
2.科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。
3.合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。
避免年轻人总坐“冷板凳”。
并定下硬性规定，年轻医生每个月必须在主治医生的指导下做4台手术。
手术时，避免教授、主治医生们全上，没年轻医生的份。
4.改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并提出领导为普通医生和工作人员服务的理念，并身体力行。
5.建立金字塔形人才梯队。
通过以上系列措施，医院整体面貌确实有很大改观，但依然跳槽成风。
我们发现，最近很多医生浮躁，对自己的收入很不满。
医院确实难以完全满足他们的个人需求。
一方面，医院要市场化，负担水电煤气费用、购买医疗器械、支付职工工资奖金以及投入医院发展建设等；另一方面，要继续执行长期以来的医疗技术服务的低价政策，比如说住院床位费，住旅馆一天还要几十块钱上百块钱呢，住三甲医院一天才18块钱，最贵的也只有24快，更别提在我们这里的住院费用了！各项检查费用一降再降，别说给医护人员发奖金了，就是偿还贷款，都有很大问题，医疗技术服务收费远远不足以体现医务工作者劳动价值。
在这种情况下，医院要用优惠的条件吸引人才、留住人才，还要不断引进先进的医疗设备，要不断改善就医环境，这些都需要钱。
医生要养家糊口，职工要改善生活，也需要钱。
政府财政拨款一年才二十几万，何况财政投入不到位，通常也不到账，所以开支必须自己想办法，我们医院如何生存？“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。
作为院长我该怎么办？只能把任务压给各个科室，让科室想办法，给科室更多的权力，更灵活的政策，我只能做到这些了。
一年前，力邀李立联盟，他曾经在三甲医院做人力资源，非常有经验，我希望他能够改变困局。
说实话，一年来，人力资源管理确实取得了一些成效，感觉到他在人力资源方面有一定的实力。
但是这两个月，却让我感到很沮丧，得力干将接二连三辞职跳槽，比如说刘军，外科副主任医师，刚刚来医院的时候，我觉得他有发展前途，给他各种机会，让他进修学习，需要设备我支持，我从来没有想到他会离开我。
还有胸外科的郑之林，经过八年的磨炼，已经成为我们这里的胸外最有发展前途的业务骨干，尽然放弃医生生涯，我很心痛！尽管多才找他们谈心、挽留，但他们还是选择离开，我很难过，并且让我很不理解，是不是我们管理层的哪些工作没有到位？还有李立在执行方案过程中太过急躁？为什么发生了这些事情？我也希望让人事处处长处理这样的事情，但是他能给我合理的答案么？李立（人事处处长）：最近，我每天都能感觉到压力，也体会到张院长对我的期待，我也很痛苦。
特别是最近，一月之内，有四位医生提出辞职，并且这些医生都是骨干，这出乎我意料！每次去张院长办公室讨论这些问题，我都感到无名的压力，让我无颜面对张院长，这也让我感到很困惑和痛苦！一年前，我在张明晓院长的极力邀请下，来到这家医院，我当时感觉这家医院发展潜力比较大，并且给我提供了不错的待遇和很大的发展机会。
此前，在原医院干副职，虽然医院规模较大，副职，谁都知道干副职的苦！几乎所有国有医院都面临着同样问题，如整体医院薪水福利待遇差，工作强度大，没有集体荣誉感，没有绩效管理和评价等。
当时张院长希望医院能够更快的发展，重新订立医院发展的战略目标，希望我能够在他制定的战略基础上，制定可行的人力资源战略计划，与之相配合，包括职责管理、薪酬体系、绩效管理体系等，以便更好的招人、用人、留人，这一年来，我跑遍了医院的各个部门，与各科室主任、医生做了详细的沟通，细致的了解了医院现阶段各个岗位职责和内涵，有如下发现：从医院内部来说：1.医生协作方面差。
2.医院文化氛围差。
3.收入分配极不平衡，越是资历老，收入越多，年轻人对此极为不满（也包括行政人员）。
4.缺乏科学的绩效评估体系，考核指标单一。
5.薪酬分配缺乏竞争性和激励性，付出和收入不成正比。
6.分权差，有什么事情都要医院院长签字，有时候一个报告需要5个人签字，没有院长签字那时不可能办的。
7.工作时间久，没有自己的私人空间。
8.医院里面有很多推诿扯皮时间发生，遇到事故，护理部推主治，主治推麻醉，麻醉推药剂科等，行政部门与临床科室矛盾突出，最常见的话是，临床科室挣钱行政花，还要乱花。
9.医生医生普遍积极性较差，责任心差，一年来很多医疗事故，80%的医疗事故追根溯源归咎于责任心问题等。
鉴于上面的原因，我和张院长讨论了很多次，也向他表明，如果持续这样，医院想发展是非常困难的，虽然现在不愁病源，但是本地又有两家实力较强的民营医院要开张营业。
其中一所，打算心建成现代化花园式二级甲等等非营利性民营综合医院，占地80亩、建筑面积3万余平方米，配备有美国GE 0.35 核磁共振仪、双排螺旋CT、彩超、全自生化分析仪、C型臂、超净手术室、电梯、中央空调等先进的医疗设备与设施；另外一家，投资人更有来头，刚开始建设的时候，就放出豪言，要拿下本地区20%的份额，拥有床位520位，投资1.7个亿，整体设备在北方地区都是领先的。
面对这些马上进入的竞争者，我向张院长表达了我的担忧，张院长也完全认同我的观点，他明确表明，给我权力，让我放手干吧！但是在国有公立医院体制下，张院长也无法给我更多的权力。
但改进还是必须要做，在大的体制下进行系列维新。
其中一个重要切入点，就是减少行政部门和临床科室的矛盾，尽可能利用各种机会和临床科室人员进行沟通，增加彼此的理解，减少行政部门与临床科室之间的矛盾。
医疗卫生组织与其类型的组织有一定的相似性，但由于医学高度的专业化和职业化使他不可避免地形成双重权威体系：一个是行政上的，另一个是医学专业上的。
所以制度化建设上，尽可能满足医生的各项需求，提出符合医疗环境的各项措施。
包括医生薪酬体系的制订，绩效管理的实施。
在推行新政过程中，得到了张院长的大力支持，总体来说还是跟顺利的。
但是不愉快还是少不了。
就说这个月吧，四位医生提出辞职申请，我反复和他们沟通，私下里，我详细问，是不是我平时的工作推动让他们产生了什么想法，还是在处理某些问题时，没有顾及他们的感受？但是我没有得到什么明确的回答。
我就是我的工作还向他们道歉，希望他们能够理解，极力挽留他们，但是，没有得到任何积极的回答，只能硬着头皮去处理这些辞职事件。
我现在很害怕去张院长办公室，仅该月因医生辞职事件，我已经去张院长的办公室5次了，虽然张院长没有说什么，但是从他严肃的表情上，我已经读懂他对我的不满。
在这一年里，我虽然在绩效考核管理执行时，没有留下什么情面，但给大家争取了很多培训机会，同时也在细节上做了很多努力，包括：1.过集体生日，也就是说每个月选择一天，为当月过生日的单位人员表示祝福，通过这些细节，体现团队的重要性，让所有员工感受家的温暖。
2.每个月我都选择一天，让各个科室开集体讨论会，谈工作感想、困惑、教训，并从中吸取经验，这天我也会安排相关行政人员为其服务，并精心准备。
3.为更多医生争取更多的培训、进修机会，并经常邀请专家学者，针对医生的职业生涯方面进行培训，为他们做好职业规划。
其实，这些都取得了很好的反响，但不知道为什么还要医生义无反顾地辞职？相对薪酬，我也对几家当地医院做了详细的调研，我们医院的薪水在当地来说，还是处于前列的。
刘军（外科副主任医师）：我刚毕业就来到这家医院了，一干就是十几年。
张院长确实对我很不错，给我机会，让我发展，我也非常感激他。
但是，我所面临的压力和困境，相信张院长也能理解。
与我的同学相比，我还是对医生这个职业比较执著的，我的很多同学早就弃医从商了。
据北京医师协会统计，北京进两年共有2300多名医生调离医务岗位，而且主要是临床一线的骨干医生。
他们中的大多数弃医从商，投身到医药代表的行列。
我的离职，很多人不理解，包括很多的亲人和同事，现在他们都用异样的眼光看我，好像我做了什么对不起人的事情一样。
我感觉自己受到了不公正待遇，走自己的路有什么错？记得很小的时候我就立志将来成为一名救死扶伤的医生，因为医生维护了人的生存权利，能够给人以重生，我确实实现了我儿时的梦想，但是又如何？看看我所面临的状况，也许就可以理解了！状况1 收入与付出不合理我，副外科主任医师，年薪约3万元。
说实在的，我从小就痛恨取不义之财，所以知道现在，我从来没有拿过别人认为再正常不过的回扣和红包了。
我自从在这家医院工作，就开始倒班，一直到离职前。
作为外科医生的辛苦更不用说，手术台上一站少则三四个小时，多则10多个小时，还得全神贯注，不能有丝毫疏忽，一周至少四太手术，下了手术台，唯一想做的一件事就是找个地方坐一下，抽根烟，但是不行，你必须立刻去病房看看患者的术后情况。
一般的医院除了探亲假外，每个医生每年只要4—7天的假，没几个医生用找个时间出去旅游，大多数都在家休息。
我的挂号费从2快涨到了现在的5快，我个人可以得到1快，可以说，这就是我的价值！多年的不间断的业务学习，只要这样！状况2 严峻的生产环境另一个想法就是想改变一下生存环境。
在医院里，最好的办公室是医院党政工团行政办公用的，各种车辆也是医院干部办公用的，各种分配同样是党政干部比医务人员优先，后勤干部比医疗第一线优先。