{信息化方案}零售业态融合下的信息化解决方案

（信息化方案）零售业态融合下的信息化解决方案 引言 自1992年国务院批准零售业中外合资试点区域、现代零售业于中国萌芽以

来，已整整过去17个年头。期间，国内零售产业已经发生、且正于延续着翻天覆地的巨大变化。本文从不断显现的零售业态融合趋势出发，对融合方式、特点以及对信息化带来的挑战和机遇进行了探讨，且于融合的产业背景下，就信息化解决方案的特征和价值进行了归纳和总结。

壹、零售业态融合的产业趋势 2004年，商务部发布了《零售业态分类》国家标准，共定义有店铺零售业态12种、无店铺零售业态5种。5年过去，虽仍有新的零售业态被催生出来，如奥特莱斯（Outlets）等，但业态之间的交织和融合却更为深刻地改变了零售产业的本来面貌，且成为不可阻挡的趋势和潮流。稍加留意，我们就能够见到：

于同壹幢商业楼宇中，1－4层运营百货，地下1层运营超市，5层是医药、家电、家具等连锁专业店，6层则是用于出租的餐饮娱乐店铺，而整个楼宇的出资方、运营方则是同壹家零售企业；

超市门店深入社区，营业面积缩水，服务时间却延长至深夜，挤占了原本属于便利店的生存空间； 大型超市采用柜台销售或开架面售的形式，运营服饰、鞋类、箱包、礼品、化妆品、家电等高端商品，从而深深楔入百货店的传统领地；

曾明确将租赁作为核心运营方式的购物中心，也开出了自营的百货主力店，以期引导和掌控整个商场的客户定位和运营方向；

统壹采购、配送以及结算原本是超市、便利店们的专利，当下连锁百货店却正悉心仿效，以期提升经销商品比例，且降低采购运营成本；

众多百货店、超市纷纷开出“网上门店”，开展B2C电子商务，于线进行无店铺零售，且产生的销售额、毛利均极为可观。

人们不禁惊呼，零售业态间的边界仍存于吗？零售企业运营的边界仍存于吗？而这些变革，对于零售企业的信息化建设，又将带来怎样的挑战和机遇？

二、零售业态融合的方式及特点 纵观零售业态融合的多种方式，综合概括可分为内涵式融合、外延式融合等俩大类。

1、聚焦于顾客体验的内涵式融合 内涵型融合是指零售企业对多种零售业态进行统壹规划、建设、招商和运营管理，使得业态间相互补充、相互促进，从而大幅提升顾客价值、丰富顾客体验。内涵型融合秉承的是顾客视角，强调以顾客为中心，面对同壹目标顾客群体的购物需求，提供壹站式购足的服务，实现最佳效用、最高性价比、方便快捷、舒适愉悦等核心价值。具体方式包括：

同址多店式运营：多种零售业态于地理位置上高度集中，位于同壹商圈、乃至同壹商业楼宇中，顾客得以同时享受多种零售业态的差异化服务，达到自己的购物目标。例如，多家零售企业均将百货店、超市、专业店和餐饮娱乐场所等合址建设，且进行统筹管理。

趋同的运营手法：于货品陈列、商品定价、卖场管控、仓储物流、物业管理等多种业务职能上，各种零售业态的运营思路、方法、工具等，不断地相互借鉴、取长补短，于保持自身特色的同时，也融入他人的优点和长处。

以促销模式为例，满减、满赠、抽奖、限量特价销售、折上折、联合展销等原为百货特色，当下超市也十分常见；而买A赠B、免费试用品尝、可变折扣、捆绑折扣等本是超市专长，如今也时常被引入百货促销。 统壹的顾客体验：于融合化运营且锁定相同客户群体的前提下，零售企业对顾客资源进行集中式管理，且为顾客提供跨业态的周到服务和整体优惠，使得顾客体验壹致化、满意度最大化。

以客户卡管理为例，壹位持有某零售企业VIP卡的顾客能够于百货店、超市、专业店、餐饮娱乐等店铺中均获得更佳的优惠和服务；不仅如此，消费后获得的积分能够于不同业态间进行统壹积存、交叉使用、灵活折算，且且多种促销活动能够跨业态地开展，从而大大增强了该顾客对于零售企业的认知度、满意度和忠诚度。

2、聚焦于财务绩效的外延式融合 外延式融合，指零售企业以控股公司、区域性管理中心、事业部等组织形态，实现跨业态、跨区域的综合化运营。外延式融合秉承财务视角，旨于促进资本配置的最优化，且分散运营风险，提升资本回报率，且从客观上也推动了零售理念、零售经验的广泛传播和借鉴。具体方式包括：

综合化零售集团的形成：集团公司以资本为纽带，掌控多家下属企业，实现多种业态的且行运营，且高度强调以财务指标为尺度来评价各企业的管理绩效。

最典型的例证莫过于国内零售巨头百联集团，通过旗下的多家上市公司，广泛涉足百货店、超市、大型超市、便利店、购物中心、专业店、专卖店和饮食店等几乎所有的零售业态。于国际上也早有先例，如沃尔玛的运营跨越9种零售业态，家乐福有5种，麦德龙有8种等。

实体和虚拟零售相结合：零售企业充分运用已具备的竞争优势，依托于建成的招商、采购、配送、结算等业务平台，开展网上营销、于线销售和支付，且可由实体门店开展上门送货，以期进壹步强化规模杠杆，把握网络经济的重大历史机遇，从而跨越了国家标准中有店铺和无店铺零售业态的界限。

以素有“中国超市第壹网”之称的联华OK网为例，现已发展有800多万会员，同步运营1.5万种商品，实现年净利润超过1600万元。此外，几乎所有的知名零售企业均建立了自己的门户网站，且视之为企业营销的主阵地。

急速扩张的连锁模式：几乎所有的零售业态均积极采用连锁运营的模式，从而强化品牌建设，追求规模效应，复制成功经验，且优化财务指标。

严格地讲，连锁运营是零售业制，而非业态，和企业的组织结构、权限分配等要素关联联，和单店运营相对应。超市、大型超市、便利店等快销品业态，由于毛利率较低，必须依托规模、降低成本才能生存发展，因而和生俱来地就具有连锁运营的基因。而传统的百货店、购物中心等业态由于有着较高毛利率，因此多采用单店运营，有些企业虽然于品牌上是统壹的，但实际门店运营却高度独立，且没有真正实现连锁化。

但近年来，百货店、购物中心等纷纷加快了连锁进程，实现区域乃至全国范围的布局和扩张；和此同时，也正不断加速协同运营模式的努力，进壹步增强总部管控力度，逐步实现分中有统、统分结合的新模式。例如，山东烟台振华集团，逐步发展出百货、家电、超市三种业态，分总部和层级架构的组织和管理形态，且通过且购加速拓展，雄据山东壹隅。

三、零售业态融合为信息化带来的挑战和机遇 无论是内涵式仍是外延式，零售业态的融合带来了极为多样、灵活且富于变化的运营模式，使得零售企业的业务形态、管控机制于时间、空间上自由延展，壹切变得皆有可能。

对于零售信息系统，对于信息化解决方案的供应商，零售产业重大而深远的变局究竟意味着什么？由此，引出了几个关键命题、重大挑战：

1、单业态产品仍是多业态产品 传统上，针对某个零售业态而开发为其所专用的软件产品，实现对进销存的管理，似乎是天经地义的事情。但当某位信息经理于试图统筹管理多个零售业态的时候，他就必须精通多种彼此无关的产品，且习惯于于不同产品间不断地切换，这无疑造成了很大的困扰和不便。且且，遵循单业态产品理念的供应商也将无法向跨业态运营的零售客户提供整体的信息化解决方案。

但如何能够抽象出多种零售业态所共有的部分，从而形成具有广泛适应性的软件产品？如何克服产品间集成的难题，以功能融合、数据融合来应对业态融合？如何使得产品的应用知识、使用体验能够跨业态地得到共享？

2、单壹管控体制仍是多元管控体制 过去的零售管理软件壹般只面向某种相对固化的管控体制，例如总部—门店制，或者单店制，且将功能和权限划分和管控体制绑定，因而产生总部功能、门店权限等设定。

但于融合后的产业环境中，管控体制极为丰富多样，典型现象是出现了多级总部体制，例如，集团总部－大区总部－地区总部－城市总部－门店。尤其是，这些管理层级、隶属关系会不断根据运营需要进行动态的调整、改变，运营人员也时常跨组织调动。

如何使得信息系统具备灵活调谐的能力，良好适配于多元管控体制？如何于高度复杂且快速变化的管控体制下，做到业务不受影响、数据和权责不会紊乱？ 3、集权式设计仍是分权式设计 于组织管理的金字塔中，定义和分配管理权限存于集权和分权的俩极设计：绝对集权指权限高度集中于总部，例如超市总部进行统壹采购、统壹配送、统壹结算，而超市门店处于被动的从属地位；绝对分权指权限高度分散于门店等壹线零售组织，例如百货门店进行自主招商、自行结算，而总部不多加以控制。

应对零售业态的融合发展，绝对集权或者绝对分权均是不足够的：过于集权，则门店运营无法适应当地的商业环境、客户需求、竞争要素的变化，而且也无法激发门店的主动性、积极性：过于分权，则总部对于门店运营情况无法有效管控，连锁也就失去了意义。

因此，零售企业会于平衡中有所取舍，确立有所集权又有所分权的制度设计，且不断于实践中予以丰富、完善。那么，信息系统又应如何协助企业进行权限管控，使之精确而不繁琐、贯彻原则而不失弹性，从而适配集权和分权的动态变化呢？

4、数据分散仍是数据集中 数据是信息系统的核心和业务功能的基础，于分布式零售应用系统中，数据是随着应用而分散存储的。应用系统间可能共享壹部分数据，进行有限的信息交换，但由于运营数据往往处于高速变化之中，因此信息交换总是不够准确、充分、及时。 问题随之而来，分散的应用和数据造就了信息孤岛，严重阻碍信息按照本身的业务逻辑于组织内流动，同时为了汇总、校验数据产生了大量的手工作业，增加了企业运营成本，仍难以为企业的运营管理者提供有效的管理辅助信息。于多个组织层级且存的背景下，客观上也增加了数据弄虚作假的可能。

由此，是否应当以及如何实现数据的集中和整合？如何通过对数据的深度挖掘，实现海量零售数据的智能分析和评估，从而推动企业向科学化零售的方向迈进？

5、功能主导仍是流程驱动 传统的零售信息系统更多地致力于提供强大的业务功能，以支持各种应用场景，但和用户真实的办公环境和业务过程是脱节的。因此，当某项业务任务需要众多角色的分工和协作时，就必须产生许多系统外的沟通，可能效率低下，甚至难以完成该项任务。

于单体运营或高度集权的组织中，由于操作人员于地理上往往于壹起，沟通协作均比较方便，这样的状态尚能够忍受。但当跨地域连锁成为常态时，需要多人按照壹定时序、自发登录系统而完成同壹项任务，变得十分困难和缺乏效率，极易造成信息化瓶颈。

流程驱动下的信息系统将帮助企业走出困局，这使得系统不仅对业务结果进行记录，也能够对业务过程进行串接、管理和监督。那么，如何以流程为“红线”连起功能的“珍珠”？又