集团管控实施方案
管控模式变革专项工作实施方案
管控模式变革专项工作实施方案一、指导原则1. 明确总部与各成员企业权限及分工原则。
2. 市场化运作原则。
3. “责、权、利”相对等与统一原则。
二、管控模式1. 管控方式总部：作为管理公司对各成员企业进行战略性管控，通过经营类的月目标计划、投资类的可研对下属成员企业实施强有力的目标管控。
主要负责项目开发与运作、资产处置、融资拓展、股权管理，向成员企业提供后台服务支持，履行事中、事后监管审计职责。
各成员企业：实行企业化运作模式，负责企业生产、销售、市场等内部具体事务性管理，人力、行政、证券、财务、采购、基建等业务体系接受总部垂直管控与业务指导，致力于实现企业效益最大化。
通过市场化运作，降低运营成本，提升企业盈利能力。
2. 计划内管理和计划外调整的分工与授权各成员企业按照获批后的月目标计划组织日常经营，月计划内的事项由成员企业自行审批；超过月计划范畴，但仍在一个季度内可以调整的，由总部在季度计划内予以调整；超过季度计划范畴的，由总部提交海航实业在年计划内调整；超过年计划范畴的，由海航实业研究决定后提交海航集团调整年计划。
三、管控手段根据总部由管理向服务、由事前审批向事中和事后监督审计职能转型要求，总部各业务体系应建立与之匹配的事中监督、事后审计管理机制：1. 建立目标管理机制各成员企业结合企业行业特点、发展成熟度制定企业3年发展规划，明确企业定位及愿景、商业模式、发展规划、实现路径等，上报总部审批。
总部批复后即转变为目标计划，之后由成员企业将目标计划分解到年、季、月后组织实施，由成员企业根据月计划进行日常经营管理。
根据年度目标计划，总部每年年初与各单位第一责任人签订目标经营责任状，明确年度生产经营任务指标、重点工作指标等指标设定，考核方式、兑现办法等。
2. 完善定期汇报与督查机制完善总部会议制度与工作督办机制，通过定期召开生产经营情况通报会、绩效述职会等汇报机制，了解掌握成员企业生产经营进展；变革工作督查机制，明确督查范围、工作流程、督查要求，提升督查工作有效性。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
管控实施方案
管控实施方案一、背景介绍在当前社会，各种管理和控制的需求日益增加，尤其是在企业和组织中，对于各种资源、人员和流程的管控显得尤为重要。
因此，制定一套科学合理的管控实施方案，对于提高管理效率、降低风险、保障安全具有重要意义。
二、目标设定1. 提高管理效率：通过管控实施方案的制定和执行，实现对各项资源和流程的有效管理，提高工作效率。
2. 降低风险：通过严格的管控措施，降低各种风险的发生概率，保障企业和组织的安全稳定运行。
3. 提升管理水平：通过实施管控方案，提升管理人员的管理水平和能力，推动企业和组织的可持续发展。
三、管控实施方案的内容1. 制定管控标准：根据企业或组织的实际情况，制定相应的管控标准，明确各项资源和流程的管理要求和标准。
2. 建立管控流程：建立完善的管控流程，包括各项资源和流程的监控、报警、处理等环节，确保管控工作的全面和及时。
3. 配备管控设备：根据管控需求，配备相应的管控设备，如监控摄像头、报警系统、数据采集设备等，保障管控工作的有效实施。
4. 培训管理人员：对管理人员进行相应的管控培训，提升其管理水平和能力，使其能够熟练掌握管控流程和设备的操作和应对方法。
5. 定期检查和评估：建立定期的管控检查和评估机制，对管控工作进行全面、系统的检查和评估，及时发现问题并进行改进。
四、实施步骤1. 制定管控方案：根据目标设定和管控内容，制定详细的管控实施方案，包括标准、流程、设备配备、培训和检查评估等内容。
2. 落实管控标准：将制定的管控标准贯彻到各项资源和流程的管理中，确保各项标准得到全面执行。
3. 建立管控流程：建立完善的管控流程，明确各项资源和流程的监控、报警、处理等环节，保障管控工作的全面和及时。
4. 配备管控设备：根据管控需求，配备相应的管控设备，保障管控工作的有效实施。
5. 培训管理人员：对管理人员进行相应的管控培训，提升其管理水平和能力。
6. 定期检查和评估：建立定期的管控检查和评估机制，对管控工作进行全面、系统的检查和评估。
集团组织管控方案的实施效果评估与改进
集团组织管控方案的实施效果评估与改进在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业为了实现战略目标、提高运营效率、优化资源配置，往往会制定并实施一系列组织管控方案。
然而，方案的实施效果如何，是否达到了预期的目标，以及如何进一步改进和完善，是企业管理者需要深入思考和研究的重要问题。
一、集团组织管控方案实施效果评估的重要性评估集团组织管控方案的实施效果，具有多方面的重要意义。
首先，它有助于检验方案的科学性和合理性。
通过对实施效果的评估，可以判断方案在设计上是否存在缺陷，是否与企业的实际情况和发展需求相匹配。
其次，能够及时发现问题并采取措施加以解决。
在实施过程中，可能会出现各种意想不到的情况，评估可以帮助我们找出这些问题，避免问题的进一步扩大和恶化。
再者，为后续的改进和优化提供依据。
通过评估，了解方案的优点和不足，为未来制定更加完善的组织管控方案提供宝贵的经验和参考。
最后，增强企业内部的沟通与协作。
评估过程需要各部门之间的密切配合和信息共享，有助于促进部门之间的交流与合作，形成良好的工作氛围。
二、评估的指标和方法（一）评估指标1、战略目标达成情况考察集团的业绩、市场份额、业务拓展等方面是否按照预定的战略目标发展。
2、组织效率包括决策效率、信息传递效率、工作流程的顺畅程度等。
3、资源配置效果评估人力、财务、物力等资源是否得到了合理的分配和利用，是否存在资源浪费或不足的情况。
4、部门协同效果分析各部门之间的沟通、协作是否顺畅，是否存在部门之间的冲突和推诿现象。
5、员工满意度了解员工对组织管控方案的看法和感受，包括工作压力、职业发展机会、薪酬福利等方面。
（二）评估方法1、数据分析法收集和分析相关的业务数据、财务数据、绩效数据等，通过定量分析来评估实施效果。
2、问卷调查法设计问卷，对员工进行调查，了解他们对组织管控方案的认知和满意度。
3、访谈法与各级管理人员和员工进行面对面的访谈，获取他们的意见和建议。
4、案例分析法选取具有代表性的业务单元或项目，深入分析其在组织管控方案实施后的变化和成果。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景分析。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐步拓展，集团内部管理和管控面临着日益复杂的挑战。
在这样的背景下，制定一套科学、有效的集团管控实施方案显得尤为重要。
二、目标和意义。
1. 目标，建立健全的集团管控体系，提高管理效率和效益，确保集团各项业务的稳健发展。
2. 意义，集团管控实施方案的制定和执行，有利于规范集团内部管理，优化资源配置，提升风险防范能力，增强集团整体竞争力。
三、实施方案。
1. 设立管控机构，成立专门的管控部门，负责集团内部管控工作的规划、执行和监督，确保各项措施的落实和执行效果的评估。
2. 制定管控制度，建立健全的内部管理制度，包括规范的决策流程、审批权限、信息披露制度等，明确各级管理人员的责任和权限。
3. 强化信息化建设，通过信息化手段，实现对集团各项业务的实时监控和数据分析，提高管理决策的科学性和准确性。
4. 加强风险管控，建立健全的风险识别、评估和防范机制，及时发现和解决潜在风险，确保集团业务的稳健发展。
5. 提升人员素质，加强对各级管理人员的培训和考核，提高他们的管理水平和业务能力，为集团管控工作提供有力的保障。
四、实施步骤。
1. 制定实施计划，明确集团管控实施的时间表、任务分工和责任人，确保各项措施有序推进。
2. 落实管控制度，全面推行各项管控制度，确保各项业务活动在规定的制度框架内进行。
3. 完善信息化建设，加大对信息化建设的投入力度，确保信息系统的稳定运行和数据的安全性。
4. 加强风险管控，建立健全的风险管理体系，加强对各类风险的监测和应对措施的落实。
5. 提升人员素质，加强管理人员的培训和交流，提高他们的业务水平和管理能力。
五、预期效果。
1. 提高管理效率，通过管控实施方案的执行，集团内部管理将更加规范和高效。
2. 优化资源配置，合理配置各项资源，提高资源利用效率，降低管理成本。
3. 加强风险防范，有效识别和应对各类风险，降低集团业务经营风险。
集团风险分级管控体系实施方案
长春润德投资集团有限公司安全风险分级管控体系实施方案编制：审核：批准：2017年月目录1、适用范围 (2)2、编制依据 (3)3、总体要求、目标与原则 (3)4、职责分工 (3)5、术语和定义 (4)6、风险点识别方法 (6)7、风险评价方法 (6)8、风险控制措施策划 (7)9、风险分级管控考核方法 (7)10、风险点识别及分级管控记录使用要求 (7)附件A 风险点分类标准 (8)附件B 作业风险分析方法（风险矩阵） (16)附件C 风险点识别清单 (19)附件D 风险点检测、辨别、监控登记表 (20)1、适用范围本实施方案适用于长春润德投资集团有限公司生产经营全范围、全过程的风险识别、评价、分级、管控。
2、编制依据《中华人民共和国安全生产法》其他安全生产相关法规、标准、相关政策以及润德集团安全生产管理制度等规定要求。
3、总体要求、目标与原则根据市政府、市国资委的指示要求，结合润德集团自身实际经营范围及情况，经集团安委会研究决定，全面开展企业安全风险分级管控体系建设工作。
3.1 总体要求按照“全员参与，领导负责，职责明确，落实到位”的原则进行安全风险分级管控体系建设。
各部门及分子公司在集团安全管理部的组织下按照《风险分级管控体系实施方案》的要求，结合各部门、分子公司实际情况，严格落实，做到“全员、全过程、全方位、全天侯”的风险管控模式。
3.2 工作目标自本方案发布之日起，至2017年12月30日完成公司安全风险分级管控体系建设工作，同时，每年开展一次风险分级工作，并通过建立风险管控体系做到有效遏制生产事故的发生，保障员工生命财产安全。
3.3 基本原则坚持“统一指导、标杆示范、标准先行、分级推进、全面实施、持续改进”的基本原则，充分发挥各部门专业技术人员的主导作用，全面落实企业主体责任。
4、职责分工安全管理部是润德集团风险分级管控体系建设的领导部门，具体负责集团公司安全风险分级管控体系建设组织领导和统筹协调，支持宣传推广公司安全风险分级管控体系建设，确保实现“全员、全过程、全方位、全天侯”的风险管控。
集团性企业实施集团管控整体化解决方案
（1）专业化发展、产品持续研发和创新。 （2）科研、生产、销售及服务一体化，快速反
传媒出版业 煤炭及能源业 流通服务业 ……... 建筑与房地产业业 流通业 制造业
应市场客户需求，个性化的生产服务模式。
（3）资源消耗及全面成本控制是转型升级基础 （4）深化发展，产业链上下游及整合。
Application Framework
（1）跨国交易、多币种、多国汇率、多会计 准则、多语言。 （2）基于互联网平台，实现集团各业务板块 流程拆分、重组和协同。
企业的SOA架构
（1）以客户为中心，面向客户服务体系。 （2）面向产业链的协同，应对产业链间竞争
Basic Technology Services
平台化—产业链
全球化架构
Basic Application Services
Financial Account PreAlert Platform UI Data Cache I18N Data Transfer Message Management Access Control Data Exchange Mobile Management Business Process Orchestration Approval Flow Orchestration Organization Management
• 全球性产业链、国际化资本市场
• 国际化的准则、交易规则 • 全球化、行业化、平台化集团管控
区域内经营
跨区域经营
跨境经营
全球化
全球化—全球市场
全球化经济及市场一体化 企业的全球化运作
（1）中国企业海外发展运作、海外上市 （2）国外企业中国发展运作、兼并收购 （3）不同国家法规及监管机构要求