团队与冲突管理讲义

團體與團隊
團體與團隊
A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段 B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為 C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧 D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能
團 體 的 種 類
正式團體 （Formal Group ） 指揮團體 任務團體
衝突的評估標準
•協議(Agreement) •關係(Relationship) •學習(Learning)
從衝突到學習
衝突是有潛在建設性的 衝突必須是被討論的 衝突反映了相互依賴關係
必須培養衝突管理技能
建設性（功能性）衝突
建設性衝突 ：支持團體目標並增進 團體績效的衝突。 •激發才幹和能力
邁向合作
•達成任務
環(續)
•同意選擇高品質方案 •降低壓力 •對彼此有正面的態度
•強化工作關係
•未來合作具信心
惡 性 循 環
競爭目標
•提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價
懷疑與猜忌
•不願意付出努力及冒風險
•不信任對方
•不回應對方
惡 性 循 環(續)
規避與非贏即輸
•限制資訊交換 •限制資源共享 •強加自己的觀點於對方 •缺乏溝通
團 體 迷 思
1.合理性
團體成 員對 與他們 的假 定相抵 觸的證據，均會加以合理化。
2.壓力
對團體一致觀點提出質疑的 人，會受到其他成員的壓力。
3.自我—督視
持有不 同觀 點的個 體 ， 為避免 脫離團體共識，會保持沈靜。
4.無異議
沈默或缺席都會被視為同意。
解決團體迷思之法
（1）領導者不可過早作判斷 （2）指定一人作 devil’s advocate （3）初步決定後再討論 （4）領導者避免出席
衝突是一項過程，始於甲方 認為已受到或即將受到乙方 的負面影響，且這樣的影響 正是甲方所關注的。
衝 突 的 層 次
個體衝突（Intrapersonal Conflict） 人際衝突（Interpersonal Conflict） 團體衝突（Intragroup Conflict） 跨團體衝突（Intergroup Conflict）
•帶動創新和改變 •學習有效解決或避免衝突的方法 •對組織的問題提供診斷資訊 •帶來整合及同心協力
破壞性（失能性）衝突
破壞性衝突：妨害團體績效的衝突
•耗費時間 •過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展 •持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損 •轉移且消耗組織的時間與能量
•可能要付上極高的經濟和情緒上的代價
5.認為對方不願意面對衝突。
6.等對方先行動以表示自己的善意。
衝 突 緊 張 度
毀滅性衝突 公開致力於破壞對方 侵略性的肢體攻擊 威脅及最後通牒
肯定性的言語攻擊
公開質疑或挑戰他人 輕微的意見不合或誤解 無衝突
衝 突 管 理 技 巧
衝突的解決技巧
•問題的解決 •高階層目標 •資源的擴充 •退避 •緩和 •妥協 •權威命令 •改變人性變數 •改變結構變數
團體與團隊之差別
工作團體 工作團隊
分享資訊 中性（有時負向） 個人 隨機和變異
目標 綜效 責任 技能
集體績效 正向 個人和共同 互補
衝突與協商
衝突與協商
A、衝突的意義 1.衝突的定義與層次 2.衝突的不同觀點 3.建設性衝突vs.破壞性衝突
B、衝突過程
C、協商策略與過程 D、管理意涵
衝 突 的 定 義
B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為
C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧 D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能
團體決策的優缺點
▓優點 1、取得更為完整的資訊和知識 2、增加多樣化的觀點 3、提高對最終決策的接受程度 4、增加決策的合法性 ▓缺點 1、浪費時間 2、要求服從的壓力 3、由少數人把持 4、責任界定不清
(Assertiveness)
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(Collaborating)
l
合作
不 堅 持 (Avoiding) 規避 的
不合作的
(Compromising)
妥協
(Accommodating)
順應
合作的 合作性
(Cooperativeness)
合 作 衝 突 理 論
合作性目標 邁向合作 信任與依賴
討論與雙贏
競爭性目標 挫敗或短暫勝利 懷疑與猜忌
德耳菲團體
１﹑利用一系列仔細設計過的問 卷，要求成員針對問題，提供 可能的解決方案。 ２﹑每個成員以不記名方式獨自完 成第一次問卷調查。 ３﹑將第一次問卷調查的結果加以 整理。 ４﹑每個成員收到一份調查結果的 影印本。 ５﹑看過調查結果之後，要求成員 再一次解答原先的問題。第一 次調查結果可能引發出新的解 答，或改變成員原先的立場。 ６﹑重複第 4、第 5 步驟，直到有 一致性的看法為止。
練習
1.用一張紙寫出最近一次衝突
•Who •When •Where •What •How
2.若是你現在回到衝突發生前兩天，你將如何做？ 3.現在衝突已經形成，你如何管理衝突？ 4.你如何運用合作衝突理論管理此一衝突？
•相互詆毀
•思考不夠周全
惡 性 循 環(續)
挫敗或短暫勝利
•生產力降低 •壓力升高 •士氣降低 •彼此挫折感加深
•工作關係不佳
•未來合作可能性降低
衝突管理的行動原則
1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。
2.檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。 3.面對自己的負面態度。 4.儘量保持開放及公正的心態。 5.與對方共同管理衝突。
角 色 衝 突
角色 A
？
角色 B
規
範
規範（Norm） 可接受的行為準則 規範的種類 1. 績效規範（Performance） 2. 外表規範（Appearance） 3. 社交規範（Social） 4. 資源分配規範
（Resources Allocation）
從 眾 行 為
從眾（Conformity） 調整自己行為符合團體 規範 Asch 的研究 Milgram 的電擊實驗
規避與非贏即輸
良性循環
合作目標
•雙方期望對方有互動以符合自身利益
信任與依賴
•相信所付努力與所冒風險會得到回報 •可以依賴對方 •敏銳對方的行為 •回應對方
良
性
循
環(續)
討論與雙贏
•分享資訊 •瞭解對方的觀點
•有效溝通與影響
•交換資訊 •支持對方 •公開討論對立觀點 •高品質的思考過程
良 性 循
個人在團體中會花較少努力
個人 生產力
團體規模
團 體 績 效
綜效 （ Synergy ）
＋ 加成效果
綜效 － 社會賦閒效果
社會助長效果 （ Social Facilitation
績效佳—簡單 績效差—任務複雜
）
、例行任務 、需要注意力
團體與團隊
A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段
衝突的刺激技巧
•溝通 •外人的引入 •組織的重整 •指派一個“devil advocate ”
協 商
兩人或兩人以上為了交換
物品或勞務，而試圖相互
同意交換的價值。
分配協商 vs. 整合協商
協商特性 現有資源 主要動機 主要利益 關係焦點 分配特性 固定數額 我贏你輸 彼此對立 短期 整合特性 變動數額 雙贏 相互調和， 收斂 長期
•製造“我—他們對立”的態度 •導致訊息容 階段Ⅱ 認知與情感 階段Ⅲ 意 圖 處理衝突的意圖 •競爭 •合作 •妥協 •退避 •順應 階段Ⅳ 行 為 階段Ⅴ 結 果 增 進 團體績效
知覺到衝突 先前要件 •溝通 •結構 •個人變項
衝突明顯化 •各方的行為 •他人的行為
名目團體技術
１﹑任何討論進行之前，每個成員 針對問題各自以書面寫下自己 的意見。 ２﹑接下來也是較沈默的時刻，由 每個成員輪流向大家報告自己 的意見，並分別記錄在會議記 錄簿或黑板上。所有意見尚未 記錄完畢之前，不允許任何的 討論。 ３﹑然後整個團體開始討論與評估 各項意見。 ４﹑各個成員以獨立的方式默默將 各項意見排列出一個順序。之 後找出總排名最高的意見，即 為最終的決策。
衝突的不同觀點
傳統觀點：有害且必須避免的 人群關係的觀點：自然發生且不 可避免的 互動觀點：提升績效不可或缺的
正視衝突
衝突是否具有正面價值？ 衝突價值的評估標準為何？ 衝突是否帶來學習與成長？
逃避衝突
衝突具有負面價值
對方是無理的、不可改變的
因為是危機情況，先暫時規避
衝突管理必須耗費資源
協 商 區 域
甲方的 容許範圍 乙方的 容許範圍
甲 方 的 目 標 點
乙 方 的 抗 拒 點
甲 方 的 抗 拒 點
乙 方 的 目 標 點
協
商
過
程
準備與規劃 定義基本規則 澄清與說明
協商與問題解決 結束與執行
第三者協商
調解者(mediator)： 中立第三者經由說明、論証、建議等方式促成 雙方達成協商結果。 仲裁者(arbitrator)： 第三者有權力裁決最後結果。 斡旋者(conciliator)： 非正式第三者，提供協商雙方溝通管道。 諮詢者(consultant)： 公正第三者透過溝通與分析獲致創意問題解決。
團體與團隊
A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段
B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為
C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧 D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能
團 隊 的 種 類