PMC运作模拟
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中小企业的PMC运作与实操课件(PPT 90页)
市场调研
及竞争情 况
总经理确定立项
展厅、展会 策划，样品
完善
下单意向 客户签收
市场需求 分 析
客户订单
出货排期 跟进出货 及客户签收
研发设计
样品制 作
设计文件 输出
作业文件 输出受控
发放
PMC部
订单评审
生产 主计划
物料 需求计划 滚动生产
计划
生产 制令单
生产 进度控制
制令结案
采购部
生产部
(各车间）
品管部
销售订单评审的关键点和各部门需 要做哪些工作？
1. 《销售订单》评审方式如何的选定
2. 《销售订单》评审时间如何的选定
3. 各部门须要做哪些工作 4. 《销售订单》评审结果的如何确定（异常及处理、通过
订单进度确定及回复交期） 5. 《销售订单》评审是异常发现和及时处理的源头，将异
常评审出来是非常重要的，评审最终需要将预计的交货 期确定下来。
14、一大仓库物料，实际有生产计划的没有多少，企业员工与员工之间聊天说，你知 道老板今年挣了多少钱吗？今年的产量比去年多了一倍，老板今年肯定挣得不少，老 板也不给我们加工资，员工怨生再道；老板知道看财务报表，报表显示公司的库存资 金不少，老板知道挣的钱在仓库，谁知全是呆滞物料？因公司管理不善，白花花的钱 变成了呆滞物料，变成了垃圾
二、中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象
1、经常性停工待料 2、生产上一顿饱一顿饥 3、物料计划不准确或物料控制不良 4、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是 一套 5、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降 低公司声誉，削弱产品在市场中的竞争力 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经 常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
PMC运作方案
PMC运作方案企业管理博大精深，错综复杂，且不同企业的情况差异很大。
没有什么管理理念和工具方法能够包治百病。
大道至简，企业管理有其规律，掌握了规律，再复杂的企业管理问题也都会找到解决的方法和思路。
这里仅为企业管理人员提供一些管理思路、理念、工具和方法供参考和借鉴。
一、订单评审1、PMC接到业务部门的订单后，在一个工作日内对订单进行评审，制作《订单评审表》，确定订单交期；2、订单评审内容包括工程技术能力、品质保证能力、物料供应能力、设备加工能力、工装夹具制备能力、车间生产能力、人力资源配置能力等影响订单实现的各种能力要求；3、把订单准交率作为考核PMC的绩效指标，由业务部门负责每月进行统计并制作《业务订单准交率统计表》。
二、交期回复1、PMC在接到客户订单后一个工作日内（节假日顺延）向业务部回复订单交期；2、业务部门对PMC订单交期回复的及时性进行监督和问责。
三、物料需求计划1、PMC依订单数量、BOM表、物料标准损耗计算订单物料毛需求；2、PMC要求仓库提供相关物料（包括成品、半成品、原材料等）可用库存；3、PMC清减库存后确定订单物料净需求；4、PMC制作《订单物料需求计划》。
四、物料申购与采购1、PMC依据物料需求计划制作《物料申购单》发采购部门进行物料采购；2、PMC制作《采购进度跟进表》，跟进物料采购进度，并对采购准交率进行统计；3、PMC要求采购部门及时反馈采购异常（包括进度异常、来料品质异常等），并对异常影响的生产计划进行调整；4、把采购准交率作为考核采购部门的绩效指标，由PMC负责每月进行统计并制作《采购准交率统计表》。
五、外协计划1、需发外加工的部件，由PMC制作《发外加工计划》，由采购部门进行外发；2、PMC制作《外协进度跟进表》，每天跟进外协进度，并对外协准交率进行统计；3、PMC要求外协部门及时反馈外协异常（包括进度异常、外协品质异常等），并及时对生产计划进行调整。
4、把外协准交率作为考核采购部门的绩效指标，由PMC负责每月进行统计并制作《外协准交率统计表》。
PMC部门运作流程,对下达的生产计划任务合理性负责
9、相关生产异常处理、跟进
9-1、收到生产车间反馈的异常信息
9-2、对异常信息进行分类，常见的异常有模具、物料、品质、资料、人员设备等
9-3、根据不同异常协助车间找到对应的职能部门寻求解决，并追踪期解决结果
B、3000-5000对订单生产周期=
数量最多的通码÷（单套模具1天的产量×模具套数）+贴合1天+裁床1天+修查及补数2天
C、5000-15000对订单生产周期=
数量最多的通码÷(单套模具1天的产量×模具套数)+1天修查时间+2天清数补数时间+贴合1天+裁床1天
D、15000-30000对订单生周期=
9-4、车间预好整体损耗后，预损耗员具体预单码损耗时必须以订单中间码为基准（中间码预整单的平均预损耗），小码可适当减小预损耗的比例，大码可适当增加预损耗的比例，但总体预损耗不可超过全单的整体平均预损耗的比例。
9-5、然后从开发部(作业指导书)里查出每一张新单上的款号的排麦资料在算出每张单的系统备料数,打印出来给到裁床麦架员排麦,麦架员排出用量后在算出此张单的棉和布的总用量,以邮件方式告诉开发部落单员每一张单的排麦用量。
二、PMC计划组作业内容
1、月计划的制定、与跟进
1-1、收到业务部发出的“客户订单跟进表”，过滤出前一日的新落订单
1-2、根据客落订单的打色、批色、染布、批办和货期信息、并结合车间生产的产能、订单的作业工序制定生产月计划，月计划编排好后需发于业务、采购、PMC、开发等部分
1-3、对月计划进行实际跟进，前根据物控员提供的前段节点完成情况，及时对月计划进行修正
2、预订库存布、预计单布料订购
2-1、收到业务部的预计单信息，由交预损耗物控员预估物料用量，根据预估用量、结合色号的使用情况适当下单请购，并作好相关订购记录、及实时跟进回料进度和后续使用情况
9-1、收到生产车间反馈的异常信息
9-2、对异常信息进行分类，常见的异常有模具、物料、品质、资料、人员设备等
9-3、根据不同异常协助车间找到对应的职能部门寻求解决，并追踪期解决结果
B、3000-5000对订单生产周期=
数量最多的通码÷（单套模具1天的产量×模具套数）+贴合1天+裁床1天+修查及补数2天
C、5000-15000对订单生产周期=
数量最多的通码÷(单套模具1天的产量×模具套数)+1天修查时间+2天清数补数时间+贴合1天+裁床1天
D、15000-30000对订单生周期=
9-4、车间预好整体损耗后，预损耗员具体预单码损耗时必须以订单中间码为基准（中间码预整单的平均预损耗），小码可适当减小预损耗的比例，大码可适当增加预损耗的比例，但总体预损耗不可超过全单的整体平均预损耗的比例。
9-5、然后从开发部(作业指导书)里查出每一张新单上的款号的排麦资料在算出每张单的系统备料数,打印出来给到裁床麦架员排麦,麦架员排出用量后在算出此张单的棉和布的总用量,以邮件方式告诉开发部落单员每一张单的排麦用量。
二、PMC计划组作业内容
1、月计划的制定、与跟进
1-1、收到业务部发出的“客户订单跟进表”，过滤出前一日的新落订单
1-2、根据客落订单的打色、批色、染布、批办和货期信息、并结合车间生产的产能、订单的作业工序制定生产月计划，月计划编排好后需发于业务、采购、PMC、开发等部分
1-3、对月计划进行实际跟进，前根据物控员提供的前段节点完成情况，及时对月计划进行修正
2、预订库存布、预计单布料订购
2-1、收到业务部的预计单信息，由交预损耗物控员预估物料用量，根据预估用量、结合色号的使用情况适当下单请购，并作好相关订购记录、及实时跟进回料进度和后续使用情况
项目管理的PMC模式及其应用分析
五、实施措施
1、建立完善的合同管理体系，包括合同签订、履行、变更等方面的管理制度。 2、加强合同条款的审查和协商，确保合同内容明确、权责清晰、具有可操作 性。
五、实施措施
3、设立专门的合同管理团队或岗位，负责对合同进行全程跟踪和管理，及时 解决合同履行过程中的问题。
五、实施措施
其次，在建立沟通协调机制方面，可以采取以下措施： 1、建立定期会议制度，如周会、月会等，及时汇总项目进展情况，沟通解决 存在的问题。
随着工程项目管理水平的不断提高，EPC模式在未来的应用前景广阔。例如， 可以结合BIM技术，实现工程项目的数字化管理和协同作业，进一步提高工程质 量和效率。同时，通过培养高素质的项目管理人才，提高业主的项目管理和协调 能力，也将为EPC模式在工程项目管理中的广泛应用提供有力支持。
结论
结论
综上所述，EPC模式在工程项目管理中具有明显优势，但也存在一些问题。通 过加强项目前期准备、采购过程管理和施工现场管理等方面的改进措施，可以有 效地解决这些问题。随着BIM技术的应用和项目管理人才的培养，EPC模式在未来 的应用前景广阔。因此，我们应充分认识和发挥EPC模式在工程项目管理中的优 势，不断完善和解决应用过程中出现的问题，推动工程项目管理水平的不断提升。
三、应用分析
（2）高效性：PMC模式拥有专业的项目管理团队，能够快速高效地制定和执 行项目计划，提高项目实施效率。
三、应用分析
（3）灵活性：PMC模式可以根据项目的特点和需求，迅速调配资源，协调各 方面关系，确保项目的顺利进行。
三、应用分析
2.不足： （1）管理成本高：采用PMC模式需要支付较高的管理费用，这可能会增加整 个项目的成本。
EPC模式的改进与应用前景
PMC运作模拟
----依主生产排程计划，作为物料需求规划、控制及管理之依据，确
保物料需求的及时性与有效控制库存水准，同时促使产销协调机制有效实施
•
----请购正确（ERP资料库等资料正确）
•
----适时进料,不囤料(厂商送货单会签,进料时效掌控)
•
----领料单、补料单、退料单管制作业(时间点)
•
领料量由物控决定，而不是车间想领多少就领多少，为消化呆滞
PMC运作模拟
存量管制
安全存量四措施：
1.正本清源
❖需求的预测：行销 ❖制程的品质：制造/品管/工程 ❖供应商的产能：采购、工程、品管、生物管 ❖供应商的品质：采购、工程、品管 ❖供应商的交货时间：采购、生物管
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PMC运作模拟
存量管制
安全存量四措施： 2.MPS(主生产计划）和缩短制造前置时间：
未用完
不请购
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
存量管制的五种方式
5.批对批法（Lot For Lot,LFL） ❖ 此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同（含适量损 耗），净需求一旦改变，订购的数量就随之改变。这是所有 批量方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法最 适用。
•
H.品保部
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
• 2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点:
• A.业务部----将客户订单转换为公司内部生产作业:订单明细表
•
----订单评审（业务-单价/内容，生管-交期，生技部-技术、资料提供）
•
----依客户交货需求，定时汇总所接订单出货优先一览表交由生管排单作业，并与生管达成共识
生产计划和物料控制(PMC)实操技法班
案例二：某电子企业的mrp系统实施
总结词
通过实施mrp系统，实现物料需求的有效计划和控制。
详细描述
该电子企业面临物料需求预测不准确、库存积压严重等问题，通过引入mrp系统 ，实现物料需求的有效计划和控制，提高采购效率和准确性，降低库存成本和缺 货风险，提升企业的竞争力。
案例三：某化工企业的供应商协同管理
MRP系统的实施与应用
要点一
总结词
实践操作，解决问题
要点二
详细描述
实施MRP系统需要先进行系统规划，明确目标、范围和资 源需求。然后进行系统分析，了解现有业务流程和数据基 础。接着进行系统设计，包括数据库设计、用户界面设计 、系统功能设计等。最后进行系统实施和运行维护，确保 系统的稳定性和可靠性。应用MRP系统可以解决生产计划 和物料控制中的各种问题，如库存积压、缺料、生产进度 延迟等。
处理。
盘点流程优化
03mc实操技法案例分享
案例一：某制造企业的生产计划优化
总结词
通过采用先进的生产计划方法，优化生产流程，提高生产效 率。
详细描述
该制造企业面临生产计划不准确、交货延误等问题，通过引 入生产计划管理软件，采用拉动式生产方式，优化排程和调 度，提高生产计划的准确性和及时性，减少库存积压和浪费 ，最终实现生产效率的提高。
重要性
有效的PMC管理能够确保生产计 划的顺利执行，提高生产效率和 产品质量，降低库存成本和缺货 风险，提升企业的整体竞争力。
pmc的基本原则和目标
基本原则
以市场需求为导向，以生产计划为核 心，对物料需求进行准确预测和计划 ，确保生产进度的稳定性和连续性。
目标
实现生产计划的准确性和及时性，确 保物料供应的稳定性和可靠性，优化 库存结构和管理，降低生产成本和库 存成本。
公司部门PMC流程项目生产计划与生产进度的控制PPT模板课件
PMC即Production material control 的缩写。是 指对生产计划与生产进度的控制，以及对物 料的计划、收发、存储等各方面的监督与管 理和呆滞料的预防处理工作。废料的预防与 处理工作）。 PMC部主要有两方面的工作内容：即PC（生 产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计 划、采购、跟踪、收发、存储。
生产计划控制 1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式 2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准 3．生产计划制定技巧 4．生产异常对策 5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进
JIT生产计划与在制品控制 1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带 来的问题 2．JIT生产方式下的生产计划与控制，准时化生 产方式（JIT）的观念 3．柔性计划的制定 滚动式生产计划（案例分析与操作） 4．在制品占用的控制有效方法——看板管理，看 板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法， 用看板组织生产的过程 5．设备的快速装换与调整 6．工序设计与设备布置合理化
PMC的职能
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产 计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行 物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少 呆料，提高生产支的角色 一、PMC部门的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充当着营运系统 的参谋角色。 二、PMC的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角 色。 三、PMC的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后勤部，又是总 管的角色。 四、PMC的第四个角色：协调职能，是生产系统的协调员，充当着营运系统的通讯和
主要权限 1． 公司产品政策的参与权；销售计划的知 情权 2． 生产计划、物料计划审批监督与解释权 3． 生产部门或车间生产进度的监督与指导 权 4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权 5． 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议 权 6． 物料采购进度的监督权
PMC的运作与实操-工厂
E.领料与退补料控制
根据《套料单》齐套领料，领料报欠。 车间不良品先退后补，以坏换好。 开单领料时PMC的签字确认。 尾数物料的跟进与控制。
3、物料控制的关键表单
《物料需求计划表》 《物料进度跟进表》 《套料单》 《套料欠料明细表》 《领料欠料表》 《库存物料明细表及安全库存明细表》
物料需求计划的特点
1.需求的相关性：根据订单确定了所需产品的数量之后，由BOM 即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算 出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时 间与生产工艺过程的决定也是相关的。 2.需求的确定性： MRP的需求都是根据主产进度计划（订单）、 产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时 间都有严格要求，不可改变。 3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、
C.备料与报欠控制
1.套料单的提前下发套料单.xls 2.备料区与待上线区 3.帐务备料与实物备料 4.备料后报欠套料欠料明细表.doc 5.欠料单进度的跟进与控制
D.物料异常的处理
1.跟进采购进度时，发现异常的处理。 2.报欠后异常的处理 3.物料协调会议的召开 快速反应，快速处理，责任落实。
工厂内物料需求计划需注意的关键点
1.准确的材料清单（BOM表）是保证物料 需求的前提。 2.物料需求计划实操 3.毛需求=订单单款数量*（单位用量+损耗 率） 4.净需求量=毛需求量-可用库存量 物料需求表.xls
B.物料进度如何有效控制
1.物料需求计划下达后，根据物料需求计划 表，转化成物料进度跟进表。（二表可合 一），根据实际情况，要求采购回复各款物 料的交期。，以检查采购是否按时下单，是 否有哪跟进和要求供应商回复交期。物料进 度跟进表.xls 2.根据周计划和日计划，重点跟进周计划物 料的提供。 3.物料进度看板管理。
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物料短缺八大原因和七种预防对策
有效成本的采购及生产批量 原材料的价格变动 不稳定的供应 变幻莫测的需求 产品更改 库存记录不正确 人为的错误
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
物料请购 跟进与进料控制
剖析物料供应不续五大方面
五大真因
生产计 划部门
生产计划制定 不合理 经常变更生产 计划
采购 部门
采购人员不太 负责任 采购渠道不足 价格太低，造 成供应商服务 差 供应商延误交 期
物料控 制部门
物料计划不合 理 未设定合理的 安全库存 物料进度没有 细控制
货仓 部门
帐物不一致 盘点不准确 财务工作效率 低
品管 部门
未建立检验规 范 进货检验疏忽 验收效率低下
自行变更生 产用料、挪用 物料
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
• • • • • • • • • • • 2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点: B.物控----查核检视安全库存,了解是否现行堪用，作请购作业(请购生产用料, 非生产用料由需求单位自行请购) ----依库存量及生产需求,提醒采购适时进料 ----物料管制:领料单、补料单、退料单必须物控签核,再行仓管作业 ----设计变更后物料资讯的承接、建立及旧有料件的优先消化作业 ----物料分析:控管领料单、补料单、退料单,作出权责单位物料使用状 况的超耗 或节余分析 附件:各类产品、工序不良损耗分析表 ----物料规划:订单变更、插单、急单、追加单的物料挪用、调拨应急处 理 ----物料安全库存(阶段性的最高、最低存量管制)建立、呈报、执行 ----盘点作业(工作日抽盘、月末盘点、年度盘点) ----呆料、废料再利用或转卖处理
•
生产运作控制流程
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
订货型生产与计划控制流程
业务部 PMC R&D 制造部 PE 采购 物料仓/ 会计/ 半成品 物料仓/ 会计/财 品保部 务部 成品仓
定单
排程
生产 计划 规格 设计 排位 安排 排序排 位 生产 计划 物料需 求计划 生产前 准备 工作探 讨
生产进 度进程 修正
物料短缺八大原因和七种预防对策
了解物料现在及将来的供应情况 了解现在及将来的需求情况 库存记录必须正确和及时 根据物料情况安排生产，经常检讨调整 定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 培训员工
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
物料请购 跟进与进料控制
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
物料请购 跟进与进料控制
物料短缺八大原因和七种预防对策
紧急定单 供应商说明 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 特发事件（品质异常/安全生产等）
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
物料请购 跟进与进料控制
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
一.PMC运作模式与各相关部门的衔接 1.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的权责关系: 附件:公司调整后之组织架构说明
Microsoft PowerPoint 簡報
• •
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• •
生管组织架构说明 物控组织架构说明
Microsoft Excel 工作表
工业工 程 生产前 准备 物料采 购预算 与计划 工作探 讨 采购管 理 生产
生产前 准备 生产 生产控 制 制程管 理 成品入 仓
物料入 仓
储存管 理 入仓
品质检 查 品质管 理 成本会 计
成品入 仓
品质保 证
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
一.PMC运作模式与各相关部门的衔接 • 2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点:
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
• • • • • • • • 2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点: C.生管----订单、样品单评审作业（交期/内容） ----产品产能界定（生技配合） ----制定主生产排程计划（与年度计划的关系） 、制令单 ----依业务提供之出货优先顺序:出货通知单,作排程规划 ----建立生管管控、回馈与协调生产进度及异常处理机制，提升生产流 程的整体运作效益与持续提升产能 ----生产排程涵盖公司所有生产活动,且达成公司最佳产能平衡 附件:排程表
安全存量四措施：
3.MRP系统统一输入
BOM 库存量 订单 工程变更 物料主档
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
安全存量四措施：
4.订购前置时间/订购点
订购前置时间
从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。
订购点
订购点=安全存量+订购前置时间被领用量
最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。 最高存量=一个生产周期的天数 每天使用量+安 全存量
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
安全存量VS最高存量VS最低存量
最低存量
最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。 最低存量=购备时间 每天使用量+安全存量
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
存量管制四个核心
生产变化引致存量变化 何时补充存量 补充多少存量 如何设定存量
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
存量管制八功效
1、不断产 1 2、减少物料备购时间 3、简化运作 4、方便紧急定单
5、协调供应商 5 6、降低采购成本(价格) 7、控制容易 8、减少采购和运输成本
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
七种情况下存量管制订购：
5、购备时间长 1、存货型生产 2、少品种多批量经常 性的物料 3、共用性多的物料 4、大宗的物料 6、供应源与使用工厂 距离远 7、『ABC管理法』之C 类或B类物料
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
存量管制的五种方式
1.定量订购管制系统（适用于B类物料）
M：最高存量 P：请购点 R：安全存量 T1：购备时间 T2：一个生产周期的时间
P
P
请购
M R T1 T2
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
存量管制的五种方式
2.定期控制系统（适用于A类物料） 定期订购管制之程序图 已到 请 购 物料是否适 用、呆料 未到 不请购
• PMC运作模拟 运作模拟
智友顾问
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
研讨四阶段:
• • • • 一.PMC运作模式与各相关部门的衔接 二.PMC运作模式中各单位细部作业、表单控管内部研讨(业务、物控、生管、 采购、仓管、工程、生产、品管等) 三. PMC运作模式中各单位相互研讨----提出问题,由顾问釐清权责单位 四.后续现场模拟运行辅导,检视运行成果,即使纠正改善
Microsoft Word 文档
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
• • • • • • • 2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点: B.物控作业控管点: ----依主生产排程计划，作为物料需求规划、控制及管理之依据，确 保物料需求的及时性与有效控制库存水准，同时促使产销协调机制有效实施 ----请购正确（ERP资料库等资料正确） ----适时进料,不囤料(厂商送货单会签,进料时效掌控) ----领料单、补料单、退料单管制作业(时间点) 领料量由物控决定，而不是车间想领多少就领多少，为消化呆滞 料，物控需与技术、生产、品质、生管、仓管等单位协调处理，前提是要质量保 证，影响效率的部分可适当补贴生产员工 (物控作業僅處於基本的請購、跟催作業，缺乏對料件控管、安全庫存設置、超 耗分析、呆料再用、料件調撥等系統完善的實際運作 )
• • • • • • • •
A.业务部 B.物控 C.生管课 D.采购课 E.仓储课 F.生技部 G.制造部 H.品保部
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
•
• • • • • • • • • • • • • • • • •
2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点:
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
安全存量四措施： 2.MPS(主生产计划）和缩短制造前置时间：
MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS （Master Produciton Schedule) 缩短制造的前置时间
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制 Materiel Requirement Plan
存量管制
安全存量三种设定方法：
1）直觉判断法 2）A-B-C存货价值分类法 3）固定比例法 紧急采购的前置时间 每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效
``` 智慧之鑰 管理之友 ```
PMC运作模拟
存量管制
安全存量四措施：
1.正本清源
需求的预测：行销 制程的品质：制造/品管/工程 供应商的产能：采购、工程、品管、生物管 供应商的品质：采购、工程、品管 供应商的交货时间：采购、生物管
A.业务部----将客户订单转换为公司内部生产作业:订单明细表 ----订单评审（业务-单价/内容，生管-交期，生技部-技术、资料提供） ----依客户交货需求，定时汇总所接订单出货优先一览表交由生管排单作业，并与生管达成共识 ----市场调查、市场分析、市场推广、客户开发及客戶关系管理 ----明确增订并落实业务部年度新客户、新市场开发计划与各阶段完成数(如报价、送样、验厂、 试单、下量产单)、年度新客户新创营收数 ----从报价作业开始至中单率、订单完成逐一统计、分析，以为强化接单、开发客户作业能力 ----客戶往來記錄分析 ；客戶诉怨及满意度分析、产品结构及客戶、区域关联趋势分析 ----建立业务、生管之间對客戶资讯、排程作业的相互回馈机制 ----依客户要求及内部生产运作控制作出货优先排序:出货通知单 ----制作装箱明细或INVOICE ----对仓储销货复核，仓储出货后需将销货回馈业务 ----原有其它未叙之职能 作业控管点: ----资讯源头:正确性、及时性 ----订单评审、样品单评审及时有效落实 ----订单变更、插单、急单等的预防、控制 ----上游对应:客户;下游对应:生管作业