保险公司如何做好团队日常制度经营
保险营销如何做好团队建设与管理
保险营销如何做好团队建设与管理所谓团队，就是一种为了实现某种目标，由相互协作的具有共同信念的个体组成的工作群体。
这就要求团队管理需要一定的约束力，对于违背规章制度的行为应该及时制止，否则长期下来，一些不良风气就会滋生且蔓延。
团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等，所以必须整合个体差异性，制定一个大家都能接受的团队公约，使员工做到自觉用团队纪律约束自己，这种团队公约能够充分集中全体成员的智慧和意志，从而有效开展团队的各项工作，实现共同目标。
团队管理首先要规划蓝图，建立共同目标。
团队目标建设就是描绘所有成员心中所追求的图像，它具有很强的感召力，能激发起组织中每一个成员的创作冲动，使人充满激情。
团队通过全组成员的参与，制定“每个人都要最快时间晋升主管与经理”的个人愿景和团队“成为全公司生产力最强的团队”的团队愿景。
当然，个人愿景与团队愿景相辅相成，这样能够激发大家的潜能，使团队形成人人积极向上、努力晋升的团队文化。
事实上，作为团队的领导者必须了解以下问题：是否所有人都知道和认同这个目标；目标的拟定是否与他们沟通过；团队目标是否与个人目标和利益相结合；你对目标是否有强烈的认同感等等。
这些问题都很重要，每一位团队领导者都不应该忽视这一点。
认真做好基础工作，是成功建设团队的重要原因。
其次，分工明确，协作发展。
团队中的每一个人都有自己的特点，有人外向有人内向，作为团队的管理者，首先要了解自己的团队，使每一个成员都能感受到自己是团队中不可缺少的一份子，每个成员对团队的贡献都能得到大家的承认，让每个成员融入团队，提高团队成员的参与性。
在团队的日常经营中，主管的工作就是推动属员达成业绩与增员目标，同时对其进行分类激励、训练与辅导。
因为在团队里，属员的能力各有不同，有的人有领导能力，平时可以组织活动；有的人分析能力强，可以为团队出谋划策；有的人业绩出色，可以作为团队明星，协助新人成长，等等。
总之，要发挥每个人的特长，让每个人在团队中都能找到用武之地，这样团队才能健康发展。
团队建设规章制度
团队建设规章制度团队建设与制度建设首先，着力培植先进的团队文化。
文化是激励团队持续稳定的基石，在保险营销这一团队中，正确运用好积极向上的团队文化，对团队的发展起到至关重要的作用。
根据目前团队的经营状况，各个团队的经营者要重点运用好四种文化：一是提升文化。
目前一些营销伙伴，对政策理解不透，对条款讲解不清，与新形势发展极不相适应，提升保险营销人员的文化结构，成为团队经营中重要的课题。
公司要制定政策，对于勤奋学习，进步明显，成绩突出的营销人员给予表彰奖励，助推学习氛围，激励营销人员利用多种方式提升文化素质。
二是激励文化。
先进典型的力量是无穷的。
保险营销团队要紧密结合当前开展的争先创优活动，在团队中树立一批诚信经营标杆、销售精英、服务标兵等，根据每个时期的工作中心，推出一批具有影响力、号召力、推动力的先进典型，让他们带动团队其他成员。
三是艰苦创业文化。
保险营销员，有些身处县乡基层，有的还处在偏僻的农村，交通工具仍然是自行车、电动车，因此在营销团队中开展艰苦创业文化是非常必要的。
四是感恩文化。
营销伙伴在辛苦工作的同时，应认真思考，要用感恩的心态对待身边的人和事。
其次，着力培养团队规章执行力度。
再好的政策不执行等于没有，再完善的制度不落实就是虚设。
在团队管理中，强化规章制度的执行落实，是重中之重，是每一个经营管理者重点考虑的问题。
为此，在营销团队管理中要着重加强团队执行力建设，确保把政策方针、规章制度落实到位，执行到位。
一要强化全员执行意识。
对公司出台的政策、规章制度，团队的每位成员都要充分认识到它的重要性，增强落实意识，强化落实方法。
二要强化监管。
对规章制度的执行要做好监管，公司要成立监管机构，对团队的执行力要定期检查，看是否按照要求执行到位。
三要创新经营。
对公司的规定、章程的执行要创新方法、探索经营模式，力争使之贴紧实际，贴近生活。
第三，着力培养和谐发展的氛围。
保险营销团队的成员，不同行业和岗位，有不同的年龄结构，不同的文化程度，这就要求团队的管理者，探究成员的心理，品透成员的脉搏，在具体工作中做到四个到位：一是服务到位。
保险公司纪律管理制度
保险公司纪律管理制度保险公司作为金融服务的重要组成部分，其业务性质要求公司必须建立严格的纪律管理制度。
该制度应当包括以下几个方面：一、纪律管理的基本原则保险公司的纪律管理制度应当建立在公平、公正的基础上，确保所有员工都能在一个公平竞争的环境中工作。
制度应当明确，任何违反公司规定的行为都将受到相应的处罚，以此来维护公司的正常运营秩序。
二、纪律违规行为的界定制度中应详细列出哪些行为属于违规行为，包括但不限于迟到早退、无故缺勤、私自泄露客户信息、工作中的不诚信行为等。
同时，应针对不同的违规行为设定不同的处罚措施。
三、纪律违规的处罚措施对于违规行为，制度应当规定明确的处罚流程和处罚措施。
这些措施应当与违规行为的严重程度相匹配，既包括警告、罚款等较轻的处罚，也包括停职、解聘等较重的处罚。
四、纪律管理的执行与监督制度应当明确纪律管理的执行机构，通常由人力资源部门或专门的纪律委员会负责。
同时，应当设立监督机制，确保纪律管理的执行过程公开透明，接受员工的监督。
五、纪律违规的申诉途径为了保障员工的合法权益，制度应当提供申诉途径。
员工对处罚结果有异议时，可以向上级管理部门或者纪律委员会提出申诉，相关部门应当及时处理并给予回复。
六、纪律管理制度的更新与完善随着公司业务的发展和外部环境的变化，纪律管理制度也应当不断更新和完善。
公司应定期审查现有制度的适用性，并根据需要进行修订。
通过上述纪律管理制度的实施，保险公司能够建立起一套科学、合理的管理体系，不仅能够提高员工的自我约束能力，还能够促进公司内部的和谐与稳定。
良好的纪律管理还能够帮助公司树立起良好的社会形象，增强客户的信任感，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
保险公司团队管理经验_保险公司如何做好团队管理
保险公司团队管理经验_保险公司如何做好团队管理保险公司团队管理经验何谓“领导” ?领导就是管理者、组织者、协调者、权力者、召集者……有千万种解释。
书本上的正式解释是，领导就是运用各种影响力带领、引导或鼓励下属为实现目标而努力的过程，领导者就是在组织中发挥领导作用的人。
领导至少要有 3 个要素：一是领导者必须有追随者;二是领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括正式(职位权力)权力——奖赏权、惩罚权和合法权，也包括个人所拥有的影响力——感召权和专长权;三是领导者实施领导的惟一目标就是达到组织的目标。
领导者的领导过程，就是在权力支撑的基础上实施指引、激励、沟通和营造氛围的工作以便能够影响员工的行为，促使他们共同努力去完成组织的目标。
在保险公司的经营管理上，则是完成保费、人力和费用控制目标。
无论对领导作何种解释，说到底，其本质、其核心就是，用自己的思想改变他人的思想、统一他人的行为，达成自己的意志。
靠行政权力去实现领导工作的，是合格的领导;用个人魅力去实现领导工作的，是优秀的领导，而能使属员思想发生蜕变的，则是杰出的领导。
寿险公司销售团队的经营，是一种特殊的经营，由于代理人团队从其身份特征上讲，其本质是一种松散型、泛民间性组织，他们的工作行为，更多时候是在职场之外，是非现场的，如何把对销售队伍的非现场管理变为现场管理，把代理制形式的管理效果变为员工制或类员工制管理效果，这对团队领导提出了更高的能力要求。
如何才成为寿险团队的杰出领导，笔者借助我的老师、台湾保险训练大师彭炳镛先生的思想，总结并发扬了“领导六心”。
这“六心”是带人带“心”、带人带“新”、带人带“辛”、带人带“薪”、带人带“星”、带人带“欣”。
一、带人带“心”我们说，比路宽的是河，比河宽的是海，比海宽的是天，而比天高的是人的心。
什么都好领导、什么都好管理，而最难管的，就是人心。
因此，作为领导，带人首先是带“心”。
在团队经营管理中，带人如以金钱或利益为主，必然失败。
如何开展保险公司合规管理工作计划7篇
如何开展保险公司合规管理工作计划7篇如何开展保险公司合规管理工作计划篇1__年，中支公司在省分公司各级领导及全体同仁的关心支持下，完成了筹建工作并顺利开业，在业务的发展上也取得了较好的成绩，占领了一定的市场份额，圆满地完成了省公司下达的各项任务指标，在此基础上，公司总结__年的工作经验并结合地区的实际情况，制定如下工作计划：一、加强业管工作，构建优质、规范的承保服务体系。
承保是保险公司经营的源头，是风险管控、实现效益的重要基础，是保险公司生存的基础保障。
因此，在__年度里，公司将狠抓业管工作，提高风险管控能力。
1、对承保业务及时地进行审核，利用风险管理技术及定价体系来控制承保风险，决定承保费率，确保承保质量。
对超越公司权限拟承保的业务进行初审并签署意见后上报审批，确保此类业务的严格承保。
2、加强信息技术部门的管理，完善各类险种业务的处理平台，通过建设、使用电子化承保业务处理系统，建立完善的.承保基础数据库，并缮制相关报表和承保分析。
同时做好市场调研，并定期编制中、长期业务计划。
3、建立健全重大标的业务和特殊风险业务的风险评估制度，确保风险的合理控制，同时根据业务的风险情况，执行有关分保或再保险管理规定，确保合理分散承保风险。
4、强化承保、核保规范，严格执行条款、费率体系，熟练掌握新核心业务系统的操作，对中支所属的承保、核保人员进行全面、系统的培训，以提高他们的综合业务技能和素质，为公司业务发展提供良好的保障。
好*尽在公文易二、提高客户服务工作质量，建设一流的客户服务平台。
随着保险市场竞争主体的不断增加，各家保险公司都加大了对市场业务竞争的力度，而保险公司所经营的不是有形产品，而是一种规避风险或风险投资的服务，因此，建设一个优质服务的客服平台显得极为重要，当服务已经成为核心内容纳入保险企业的价值观，成为核心竞争时，客服工作就成为一种具有独特理念的一种服务文化。
经过__年的努力，我司已在市场占有了一定的份额，同时也拥有了较大的客户群体，随着业务发展的不断深入，客服工作的重要性将尤其突出，因此，中支在__年里将严格规范客服工作，把一流的客服管理平台运用、落实到位。
保险公司科室管理制度
保险公司科室管理制度保险公司作为金融服务的重要组成部分，其内部管理的优劣直接关系到客户的利益和公司的市场竞争力。
因此，制定一套合理的科室管理制度对于保险公司来说至关重要。
以下是一份保险公司科室管理制度的范本，旨在为保险公司提供参考。
一、组织结构与职责划分保险公司应明确各科室的组织结构和职责范围。
例如，设立业务部、客户服务部、理赔部、风险控制部等关键部门，并明确各部门的职责。
业务部负责产品的销售和市场拓展；客户服务部提供咨询和售后服务；理赔部处理索赔事宜；风险控制部进行风险评估和监控。
二、人员管理人员是保险公司最宝贵的资源。
管理制度应包括员工的招聘、培训、考核和晋升机制。
招聘时注重专业能力和服务态度；培训中强调专业知识和技能的提升；考核以业绩和客户满意度为核心；晋升机制要公平、公正，激励员工积极性。
三、业务流程规范保险公司需制定标准化的业务流程，确保服务的高效和规范。
从客户咨询、投保、核保、缴费、理赔等每一个环节都要有明确的操作流程和标准，减少错误和延误，提高客户满意度。
四、质量控制与风险管理保险公司应建立严格的质量控制体系和风险管理体系。
通过定期的内部审计和风险评估，及时发现问题并采取措施进行整改。
同时，对于重大风险事件要有应急预案，确保公司能够迅速有效地应对。
五、信息技术应用随着信息技术的发展，保险公司应充分利用信息技术提高工作效率和服务质量。
例如，通过建立客户信息管理系统、在线服务平台等，实现业务流程的自动化和数字化，提升工作效率和客户体验。
六、客户关系管理客户是保险公司的生命线。
管理制度应包含客户关系管理的策略，如定期进行客户满意度调查，及时回应客户的意见和建议，建立长期稳定的客户关系。
七、合规与伦理保险公司必须遵守国家的法律法规，坚持诚信经营。
管理制度应明确合规要求，对于违反规定的行为要有严格的惩处措施，确保公司的合法合规运营。
保险公司内部机制
在友邦和平安这个体系里面，前期发展速度非常快，利益获得也很多，但是经过一段时间以后，它们会收缩。比如说下面有人分裂出去了，比如说育成经过第一年到第二年的时候，相同的业绩，育成奖会降低，第三年会再次降低等等，那它必须重新发展；有些人考核下来，回到原先的组织里面，又开始增加；但是经过一段时间它又开始收缩。这个过程不断地重复，若我们看五年或者八年，那么对他的组织利益来说，制订这个制度时或多或少会带有一些台湾的影子，包括黄宜庚先生的想法。黄总先前也是来自南山人寿，台湾大部分公司后来所走的制度可能都跟南山有一定的关系。所以说，平安也好，新华也好，友邦也好，他们的制度有相同性，都是一种组织利益发展制度。这一制度的基本特征是：招聘一些代理人，代理人做得好，增员就可以升为主管；主管有管理津贴，根据进公司的时间、业绩量来决定他们最后的升迁和财富积累；公司根据这种不同组织的分裂和整合，来决定他们各自规模的大小。这是在基本法上面的一个概念，基本上这些人在寿险公司里的成长是跟他们的组织息息相关。它们所不同的，就是考核标准不一样，时间不一样，包括业绩啊、人数啊等等这些方面的差异，可能设定的级别也不一样，有的公司七级，有的公司九级，有的公司可能是五级，如此而已。但他们最终发展的形式是大同小异。
在目前中国内地寿险市场上，营销基本法大致可分为三种体系：一是以友邦和平安为代表的体系，包括新华、太平洋安泰等，它们在架构和主导方向上都是一样的；二是以信诚和泰康为代表的体系，包括中意人寿；三是国寿基本法体系，应该算是例外。可以这样说，除了国寿、信诚、泰康和中意人寿之外，其它的基本上可以归类为一种模式，都是以最早的友邦制度为蓝本。
2、发展速度
在这两种基本法制度下，信诚和泰康在公司组建时的发展速度要明显地慢于友邦和平安。泰康我不知道，但根据信诚这个制度，业务员是不能增员的，也不能提本人的管理津贴，他必须往上走，这是个人恒久利益的一块基石。那么，他在这个制度下面发展，增员的速度势必会非常缓慢，因为一进来只能做业务，不能增员。同样，整个公司的新业务员都不能增员，它的增员速度一定会减慢，因为增员的速度是靠可以增员的人数多少来确定的。这样做的结果，他的利益进展也会很缓慢。有一点需要说明，在信诚制度下面，不用增员也可以做主任，只要业绩达到某一个指标，晋升为主管才能具备增员的权利。你也可以一辈子不增员，只当一个小主管，因为主管这一块利益是完全来源于增员的业绩。在这一方面，确实是改变了平安制度下营销体系的一个弊病。在平安营销体系里，一个业务员做得好就会走营销制，可以提自己的管理津贴，他的主管就会提得少。那主管在招这些高手的时候，通常是会非常小心的。招得过于好，他就走营销体系了，成本就可能收不回来；招得太差的话，他不能成活，成本也收不回来。因此，这里边就会产生一些很微妙的关系。很多人业务好就要转营销体系，可以提自己的管理津贴；等他有发展组织的时候，再转成组织发展体系。这对他的主管是不公平的，造成一些不必要的矛盾。但是，个人恒久利益制度就有效地避免了这个状况。你可以增员，也可以不增员；你增员就有管理津贴，不增员就没有管理津贴；重要的是，不会因为你是否增员对个人业绩的收入有影响。也就是说，100万保费里边对任何一个人所产生的收益是一模一样的，不会因为你的身份不同，你对这100万保费所提取的就有变化。
保险公司个险渠道周经营工作模式之周经营配套支持与推广安排(20页)
2019年
固化运作阶段 上半年实现基层末端职场50%以上安装运作到位，下半年达到80%以上，已安装的职场深入推进周经营模式落地，确保标准化执行、常态化运作。
2020年
持续提升阶段 全面提升周经营工作模式运作成效，通过追踪评估、考核激励、标杆引领，不断提升周经营运作水平，实现周经营关键结果指标达成目标。
周经营的推广安排
（一）工作原则
全面覆盖
积极稳妥
专业高效
强化支持
根据各阶段推广目标有序推进，实现周经营在全系统基层末端全覆盖安装运作。
分级分步安装，持续稳步推进，确保安装工作的效率，提升安装运作职场的覆盖率。
职场生产系统高效运作，内勤专业指导督导，坚持标准，规范运作，不断优化提升运作成效。
配齐岗位人员，扩充星级导师，强化功能组运作、配套专项资源等，为周经营推广提供基础支撑。
为保证周经营工作模式的顺利安装与实施，总公司及各级分公司成立专项领导小组和工作小组。
（1）确定周经营搭建和管理的工作方向和关键要求； （2）组织协调、监督指导工作方案的贯彻实施； （3）对工作中重大问题给予指导和决策。
（1）贯彻领导小组决策，制定推广实施工作方案； （2）协调解决工作方案实施中出现的相关问题； （3）组织检查全系统对工作方案的落实情况，针对问题督促整改。
培训时间：9月3日——9月21日。 参加人员：省、市、县公司相关岗位人员。 培训形式：参照3.0推广培训模式，分六片区进行全国轮训。 课程安排：周经营总体概述，八个模块详细介绍，包括配套工具使用、操作手册，并进行方案发布、研讨和通关。
（四）推广步骤（1/4）
1.总公司推广培训（2018年8月至9月）
为推进职场自主经营，对职场发生的日常经营行为，根据实际实施情况，给予委托性质的津贴，为外勤自主经营提供支持，激发职场活力。
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培育利益高
培育奖金＝晋升前6个月团队FYC的10%
第一年6% 第二年5% 以后3% 第一年 5% ， 第二年3%
培育津贴
第一年10%
培育部经理
第一年5% 第二年3%
培育处经理
培育分处经理
培育组经理
同级培育主管---培育奖金+津贴
跨级培育直辖组主管---培育奖金
考核回算多
2008年新标准 职级
考核回算时间
所辖：2％、4％、6％、7％ 、8％（以3万、6万、16万、26万为界）
强力保护血缘利益
全省统一管理晋升考核，避免出现人 为行政干预行为； 省公司定期检查违规行为，严格尊重 血缘，保护血缘利益，维护团队稳定；
目 录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点
如何发挥基本法的作用
同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
组经理 2年
考核回算比例
第1年100％、第2年50％
分处经理 处经理
部经理
2年 3年
3年
全部100％ 全部100％
全部100％
增员留存利益大
找到千里马，一个增员= 增员奖：前半年FYC×10% + 后半年FYC×6% 伯乐奖：前12个月FYC×15% — 已领取的增员奖
注：即使新人晋升您也可以持续得到回报
裂变规则
人保：平级即分离，分离可回归 国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年
项目 人保 直接及间接培育出的平级团队 待遇 初级主管培育平级主管后，培育利益提升， 提取比例高于其管理利益 国寿 直接培育出的平级团队 初级主管培育平级主管后，管理利益无变化， 同时获取额外培育利益（培育组经理奖）
新华：
－ 新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；
泰康：
－ 以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期， 鼓励队伍急速发展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模 式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此 为多数公司所放弃。
【对同业公司基本法的总体评价】
主管在其直管人员中育成下级和平级团队，主管（培育者） 与晋升的主管（被培育者）具有培育关系
新人奖励高，发放时间长
创业津贴
入司前六个月 500－1000 / 400－800元
新锐奖
前九个月 最高：8000 / 1万元－已累计发放的创业津贴
成才奖
前十二个月 最高：12000 / 15000元－已发放的创业津贴－已发放的新锐奖
团队经营 提升绩效
团队：FYC 人力 持续率 滚动考核方式
提高个人绩效 壮大团队实力 提高业务品质
个人业绩
个人：FYC 新单件数 持续率
滚动考核方式
培养业务高手 提升业务品质 引导长期从业
3.2 基本法是有效实现业务发展和队伍发展目标的核心杠杆
用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达 成，鼓励组织扩张和增员、鼓励晋升走发展之路。
【关键发现】 裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励； 对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育； 就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管 培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期。
4.2裂变关系和利益保护（例2）
主管
职务津贴
组经理特别津贴
③
关键导向 激励行为 引导部分业务员走精英道路； 提高个人业绩； 提高业务品质； 提高个人业绩 各职级人员 长期从业并提升个人业绩 项目设置
业务精英 鼓励提高个 人业绩并长 期从业
展业津贴
个人展业年奖
养老、医疗、 意外三大保障 制度
考核杠杆
关键导向 影响人群 激励行为 不断晋升职级发展团队； 增加团队有业绩人员； 考核指标 团队有效人力总数； 直管有效人力总数 直管各职级主管人 数 团队累计FYC 团队综合持续率 综合测评
组织裂变的作用
形成团队的内部竞争机制，建立组织内部推
动力
有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和
职责更加匹配
在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合
法的调控手段
薪酬杠杆
①
关键导向 激励行为 吸引新人加盟； 及时业绩提升； 提升新人业绩； ， 新人留存； 增员成为日常行为； 提升新人业绩和留存率； 增员者 甄选优质新人； 辅导培育新人； 提高新人留存； 伯乐奖 项目设置 新人津贴 新锐奖 成才奖 直接增员利 益
分处经理的管理津贴（直管）：15％、17％、19％（以1万和5万为界） ，相应扣减直辖组提取部分
，
处经理的管理津贴： 直辖17％、19％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分 所辖：2％、5％、7％ （以8000和6万为界） 部经理的管理津贴： 直辖19％、20％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分
基本法是公司经营导向的最直接的体现
提升绩效
发展组织
扩充人力
1、发展组织：
业务员走上 主管之路
鼓励增员 发展组织
增员人 ……
使增员成为 日常行为
培育平级团队
培育主管
晋升条件 ……
业务员走上管 理道路
2、扩充人力：
提高团队 成员绩效
扩充人力
有效人力 举绩率 ……
减少无绩效、低绩 效、空挂人员
3、提升绩效：
三个核心－提佣模式
以两级提佣为基础的全辖提佣
职务津贴 处经理A
A
分处 B
E
C
D
直管
G
F
三个核心——培育利益（裂变关系） 裂变规则
平级不管辖，血缘不分离， 考核待遇有保护 超越才分离，分离不回归
，
为什么引入组织裂变
主管不作为 主管不能为 为下级的发展提供路径 无裂变会导致成本不可控
组织架构 提佣模式 培育利益 待遇—激励机制 考核—约束机制 基本法的一个基础
基本法的三大核心
基本法的两个杠杆
三个核心－组织架构
合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效 率，达成团队发展目标。 为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯
部经理 处经理 分处经理 组经理
这是不全面 的
4.1 同业竞争力比较把握要点
对同业公司市场定位的判断 制度内：综合三大核心、两个杠杆系统比较 制度外：公司在基本法外的其它资源投入和支持
4.2 三个核心－组织架构
业内主要寿险公司的组织架构形态（1/3）
部
8 7 6 5 4
7 6 5 4 3 1 1
总监 营业部
2
处
中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减 损
仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期 内部分回算人力和业绩 考核
中高级主管培育初级主管后利益比例持平，分 离之后略有下降
维持考核与晋升考核均保护育成主管利益，保 护期内人力业绩全部回算
初级主管：保护期6个月； 前3个月100％回算；后3个月50％回算
中级主管：保护期1年； 前6个月100％回算；后6个月50％回算 高级主管：保护期2年； 第1年100％回算；第2年50％回算
4人（主管1人）
4.2裂变关系和利益保护（例1）
平安：平级即分离，分离可回归 国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年 平安
恒久（不能降级到业务主管以下） 待遇 培育出平级团队后： 初级主管利益比例提升 中高级主管利益比例减损 考核
国寿
恒久（条件更严格） 比例基本持平，分离之后略有下降
第一、二个考核期，人力业绩100％回算； 平级2年保护期内人力、业绩100％回算； 晋升和维持均回算。 只有维持考核回算，晋升不回算。
4.2 三个核心－组织架构
业内主要寿险公司的组织架构形态（3/3）
友邦
友邦
？
1
层数 职数/人数 资深总监 * 总监
AM 3
8级主管
280人（主管60） 140人（主管30） 80人（主管15）
直接 育成 3 间接 育成
2
AAM
业务经理 业务襄理 业务主任 见习业务主任
60人（主管10）
23－63人（主管5） 13－15人（主管3） 4人（主管1人）
如何做好日常制度经营
目 录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点
如何发挥基本法的作用
同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
1.1 基本法的内涵
基本法是以血缘关系为主线，通过组织架构、提 佣模式、培育利益三个核心搭建营销队伍基本形态， 以考核和待遇为杠杆，实现扩大组织、充实人力、 提升绩效的目标。 血缘关系
主管管理津贴高
按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差
提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力 引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主 管要管好所辖团队，持续加强培育。
不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升
的动力
级别越高，收入递增！
组经理管理津贴 12%
+
组经理特别津贴0（4人以下）、500 （4－6人）、800（含6人以上）元
新人
发展组织 提升绩效
鼓励增 员
②
关键导向 激励行为 育成平级团队； 项目设置 培育津贴 培育奖金
引导培育 团队
培育主管； 提高直辖组的业绩； 各级主管均要经营好直辖组 提高下属团队的业绩； 壮大下属团队； 提高下属团队业务品质； 鼓励做主管、多育人
发展组织 提升绩效 引导专业 经营管理 团队
管理津贴
考核 待遇
目 录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点
如何发挥基本法的作用
同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
4.1 同业竞争力比较