中层经理在职务分析过程的责任

中层经理在职务分析过程的责任

实践证明企业最高领导者与中层经理的支持是职务分析工作顺利开展的关键。如果职务分析工作得不到领导者和中层经理的支持，是很难取得成功的。我们的经验是让企业最高领导者担任职务分析小组的负责人，整体协调职务分析工作；由中层经理担任部门职务分析负责人，负责协调部门内部的职务分析工作，往往能够取得比较好的效果。

由于员工不了解职务分析的目的与意义，因此对访谈或调查工作可能会报有戒备思想，或者是有选择的为职务分析人员提供信息，对关键问题采取回避态度。如何避免这种情况的发生？中层经理作为部门职务分析工作的负责人必须负责在内部对职务分析工作进行动员，首先向员工说明职务分析工作的意义与目的，可以很好的解决这个问题。

在职务分析过程中，职务分析人员可能会根据不同的岗位采用不同的信息收集的方法。任何一种方法都有其局限性，这种情况下就需要采用其他的方法来弥补信息收集量不足的缺陷，一般情况下有两种措施，其一是采用另外的方法弥补不足，其二是请部门经理来补充不足的信息（对于关键岗位或外界联系较多的岗位适用）。因此，中层经理是补充信息的提供者。

职务分析人员在将所有信息进行汇总整理之后，就需要编写《职务说明书》，中层经理作为部门职务分析工作的责任人，是《职务说明书》的第一读者，并且应该将《职务说明书》中表述有误内容或信息与职务分析人员共同进行修订。中层经理是职务说明书的修订者。

第二节胜任特征

一、基本概念：什么是胜任特征？

胜任特征（competence）是指将同一岗位中有绩效优异者与表现平平者区分开来的个人特点，如动机、某领域的知识、行为技能等，即任何可以量化、测量并能显著区分优秀与一般绩效的素质特征。

二、胜任特征的历史沿革

胜任特征（Competency）的应用起源于21世纪50年代初。美国国务院邀请McClelland 博士帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士创造了胜任特征分析的理论和技术。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学

家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这样发现的直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任特征）。

七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任特征在人力资源管理方面的应用服务。在他的指导下，MCBER成为国际公认的胜任特征方法应用的权威机构。

三、胜任特征的基本内容

一般意义理解胜任特征包括以下几个层面：

知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；

自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；

特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

动机：决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、追求名誉）。

胜任特征模型（competence model）

为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

很多知名的人力资源管理咨询机构提出了胜任特征模型的结构，如HAY与Manus公司：国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有组织管理人员的通用素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人：

影响力；成就导向；团队与合作精神；分析思维；主动积极；培养他人；自信心；人际理解；监控能力；信息搜集；团队领导力；概念式思考。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，企业在实际应用过程中，还应根据企业的实际情况对这个模型做适当地修正，从而得出

企业自己的个性化的管理人员素质模型。

建立胜任特征模型步骤

2定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家讨论的办法来确定。

采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别及绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。

专家讨论则是由企业领导者（最好是高于被分析岗位两级的领导者）、人力资源管理专家组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任特征行为和特点进行讨论并得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得，可以由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

3选取分析样本

根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

4获取有关胜任特征的数据资料

可以采用行为事件访谈法（BEI）获取有关胜任特征的数据。行为事件访谈法（BEI）是一种开放式的行为回顾式的调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

5建立胜任特征模型

通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

6验证胜任特征模型

验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

五、胜任模型的应用—基于胜任特征的人力资源管理体系

企业运用胜任特征方法进行人力资源管理，首先要明确不同岗位的胜任特征模型。确定胜任特征的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断胜任特征的唯一标准。2）判断一项胜任特征能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。并在此基础上，设计胜任特征在各种人力资源管理工作中的应用。

1．职务分析

我们必须要认识到传统的职务分析与胜任特征分析之间的关系与区别。传统职务分析侧重于过程分析，胜任特征分析侧重于结果分析；传统职务分析是胜任特征分析的基础（胜任特征分析需要依赖职务分析的方法）。传统的职务分析注重工作的组成要素的分析，而基于胜任特征的职务分析，则重点研究工作绩效优异的员工其突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义工作岗位的职责内容，使其具备更强基础性参考价值。

2．人员选拔

目前，我国企业界在选拔中普遍存在的问题是只注重表象素质的选拔，如：知识、经历、经验等。而对于候选人的隐性素质缺乏关注，如候选人的价值取向、动机、个性品质等。基于胜任特征的人员选拔系统需要对候选人的表象素质与隐性素质统一的来进行测查。这就避免了由于选拔失误所带来的较高的人力资源管理成本。但大部分企业对胜任特征还缺乏必要的认识，更不用提建立基于胜任特征的素质测评工具系统了。基于胜任特征的人才选拔需要借助科学、客观的人才测评技术，而不是当前我们经常采用的简单面试就可以解决的。

3．员工培训

人力资源培训的目的就是根据员工在实际工作表现中的不足，通过一系列有计划的培

训提升员工素质，从而达到岗位的要求。传统的培训目标定位于“合格”，而基于胜任特征的员工培训则定位于“绩效优异”。所以根据岗位的胜任特征制定的培训计划要比传统培训观点的计划更客观、全面，更能够联系员工个人素质的实际情况。

4．绩效管理

绩效管理的核心目的是通过绩效考核发现员工或团队存在的问题，并进一步分析产生的原因，并及时地进行反馈，为被考核者建立绩效改善计划，逐步改善被考核者绩效，达到提升组织整体绩效的目的。由于胜任特征的根本目的是区别产生优异绩效素质，所以基于胜任特征的绩效考核与传统绩效考核在考核标准定义、考核指标分析、考核过程、考核反馈等宽解均有很大的不同。基于胜任特征的绩效考核更关注于对被考核者的能力考核，而不仅仅是财物指标或业绩指标的考核。

5、员工职业生涯规划

现阶段的员工职业生涯规划最大的问题在于企业很难掌握员工的需求与职业兴趣，因此为员工制定的职业发展路线带有严重的“功利主义”色彩。基于胜任特征的人力资源管理能够从员工的内驱力、社会角色、个性品质、职业兴趣等角度对员工进行全面的考虑。同时借助必要的素质测评手段，能够从员工的需求、动机、兴趣的角度对员工的职业兴趣、职业适应性进行测查。以利于对员工的职业发展进行客观的分析与指导。