永辉超市“农改超”模式的核心内涵
永辉超市的经营理念及范围
永辉超市的经营理念及范围永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。
现在请欣赏店铺带来的永辉超市的经营理念。
永辉超市的经营理念引领现代农业，守护百姓健康以更好的服务提供健康的食品和实惠的商品成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业成为中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主家门口的永辉、新鲜的永辉、放心的永辉永辉对社会的承诺:民生超市·百姓永辉为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务;提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品;坚持"大众化"路线，把家庭作为目标顾客;坚持薄利多销，做大流量;努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。
永辉不仅是创业者的，也是全体员工的，将来是社会公众的公司;永辉门店建在社区，永辉员工来自社区，永辉服务社区顾客;永辉是员工、顾客、供应商和股东共同发展的平台;永辉追求建立良性互动的社会关系，让全社会关心和支持永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。
永辉对员工的期待:勤奋、创新、沟通、总结勤劳肯干、充满激情、奋发向上，是永辉员工崇尚的工作态度;以高于业界和公司的标准去要求自己，努力工作，享受工作。
来永辉不仅是就业，而是来学习做生意，学习服务顾客;创新就是关注细节，创新就是提升标准，创新就是挑战自我。
分享信息，分享成功，分享教训，共同学习，共同提升，共同进步;热心帮助下属、宽容善待同事、用心接待客户。
不断总结经验和吸取教训，在新的起点，向更高的目标前进;通过总结，更加关注，更加专业，更加精细化。
永辉的核心价值观:融合共享·成于至善永辉是共同创业和共同发展的平台;来永辉工作是创业，不仅是就业;以认可融合、以诚信融合、以事业融合;共享成长、共享收获、共享未来。
服务我们的顾客、照顾我们的员工、善待我们的供应商、回报我们的股东;精心服务顾客:阳光、微笑、感恩;精细营运门店:标准、流程、培训、执行、提升;创新拓展，谦虚好学，与时俱进，不断挑战自我，不断超越自我。
对生鲜农产品“农改超”经营的辨证思考
对生鲜农产品“农改超”经营的辨证思考摘要：从理论及诸多国家实践中,超市以其先进的管理和规模优势在生鲜食品的终端中占有主流。
但在我国城市“农改超”的实践中，各地区鲜有成功的结果。
通过对相关问题的辨证思考，认为“农改超”是我国农产品流通领域中的重大举措，政府和企业应对“农改超”的内涵与模式、目标、对生鲜农产品安全的作用、市场竞争力和各自承担的角色进行重新审视，从而进一步推进“农改超”的理性发展。
关键词：农产品；农改超；食品安全生鲜农产品是人们除粮食以外最主要的食物营养来源。
国外资料显示，欧美发达国家生鲜农产品超市销售比例达80%以上，是生鲜农产品销售的最主要业态形式。
我国自2002年初福建省福州市进行了农贸市场超市化改造后，国内各大中城市纷纷效仿，但随着一些地区“农改超”的失败，对“农改超”的认识从乐观变成悲观。
如何辨证地认识“农改超”问题对各地政府进行农产品流通的深入改革具有重要的现实意义。
一、我国“农改超”的主要原因我国鲜活农产品零售经营业态从20世纪50年代至今依次经历了国营商业公司和供销合作社、农贸市场（20世纪80年代）、从事生鲜经营的普通超市（20世纪90年代初）、生鲜超市（2002年起“农改超”的推进）几个阶段。
“农改超”之所以会产生并成为我国农产品流通改革中的重要领域，有以下主要原因：1、现代流通业的发展，连锁超市大规模、大范围组织鲜活农产品的流通成为可能。
2、人民生活水平的提高，消费者日益关注食品安全，追求方便快捷的生活方式及清洁舒适的购物环境推动了“农改超”的进程。
3、农业小规模生产与大市场矛盾的解决要求必须要有真正的市场主体引导农业生产。
理论界认为，生鲜超市尤其是大型连锁生鲜超市会以其先进的信息技术（如：POS系统）在一定规模的市场中对农产品需求信息进行收集、分析、反馈从而直接指导农业生产；另外随着农业产业化的进程及超市自身发展的需要，生鲜超市可能以定单农业的方式稳定生鲜食品货源，持续经营，同时对农户而言则稳定了需求降低了市场风险。
传统商超向智慧零售转型的探索者永辉超市商业模式创新案例
相比传统商超，智慧零售具有许多优势。首先，智慧零售能更好地满足消费 者的个性化需求，通过大数据分析为消费者提供更加精准的推荐和服务。其次， 智慧零售的运营效率更高，能够实现线上线下一体化和物流配送优化，降低运营 成本。最后，智慧零售能够更好地与新兴技术结合，如人工智能、物联网等，进 一步提升零售业的智能化水平。
为了证明上述观点，我们可以引用一些数据和事实。根据艾瑞咨询的数据， 永辉超市的线上业务在2021年的增长率达到了70%，同时也实现了线下门店的稳 步扩张。此外，永辉超市还通过与达达等物流公司合作，将配送时间缩短至30分 钟以内，大大提高了购物便利性。这些事实都说明，永辉超市在向智慧零售转型 的过程中取得了显著成果。
主体
1、永辉超市新零售模式的基本 概念和原理
永辉超市新零售模式是基于“实体店+电子商务+智能化”的创新模式。它将 线上线下消费者数据打通，实现资源共享和优势互补。通过智能化技术手段，对 实体店进行数字化升级，提高购物体验和销售效率。同时，永辉超市还通过自营 生鲜电商、会员积分、配送服务等业务，进一步拓宽了营收渠道。
4、跨界合作：加强与其他行业的合作，如物流、金融等，实现资源共享和 优势互补，提高整体竞争力。
参考内容
引言
பைடு நூலகம்
随着电子商务的快速发展，传统零售业正在经历着一场革命性的变革。新零 售概念应运而生，它打破了线上线下的界限，将实体店和网络销售相结合，为消 费者提供更加便捷、个性化的购物体验。作为中国零售业的重要代表，永辉超市 在新零售背景下进行了积极的商业模式创新。本次演示旨在探讨永辉超市在新零 售背景下的商业模式创新，分析其存在的问题和不足，并提出改进建议。
4、永辉超市新零售模式的优劣 势分析
(店铺管理)关于永辉超市最全版
（店铺管理）关于永辉超市“忽悠”运营模式永辉超市上市大跃进?2010年11月16日01:0521世纪经济报道【大中小】【打印】共有评论0条张望11月15日，证监会发审委召开2010年第212次会议，审核永辉超市首发申请。
2000年起步于福州壹家小超市、2001年4月成立时注册资本才100万元的永辉超市，目前总股本已扩张至6.579亿股。
永辉超市实际控制人为分别担任X公司董事长和总经理的张轩松、张轩宁兄弟，作为壹致行动人的张氏兄弟，合计持有永辉超市27386万股，占发行前的41.62%，仅按拟公开发行股份及募资规模计算，拥有澳大利亚永久居留权的张轩松、张轩宁兄弟，其合计账面财富就达到约50亿元。
“上市就是为了造富。
”壹位投行人士认为，“永辉超市自2007年正式启动上市工作以来，扩张规模和速度迅速加大，这种为上市而突击铺大摊子的做法，主要是有利于在普遍高市盈率发行的A股市场圈到更多的资金。
”据其透露，永辉超市起初计划于2007年底以红筹方式实当下香港上市，计划融资金额约5亿港元，但境外上市计划遇阻后，随之转而寻求内地途径，且将目标锁定深交所中小板，但随着股本的扩大，最终将上市目标确定在上交所。
突击做大资产招股书申报稿显示，永辉超市本次拟公开发行1.1亿股，拟募集资金18.9388亿元，投入连锁超市发展、企业培训中心等4个项目，其中包括新开设73家门店，建设期为24个月。
但就是这个计划投入159788万元募集资金的新开设73家门店连锁超市发展项目，目前尚有21家门店没有签署房屋租赁合同，而已签定物业租赁协议的门店中，最早起租的日期为2009年7月1日。
“仍没确定租赁的门店，就凭壹纸计划向市场募集资金，难免让人产生临时拼凑募投项目以提高募集资金数额的见法。
”前述投行人士说。
不仅如此，截至2010年6月底，永辉超市共有135家门店和1个配送中心，其中3家门店涉及自有房产，其余132家门店均为租赁取得，租赁面积总共约为839649平方米。
张轩松：用创业“八字经”打造零售帝国
在老家坐稳 了位置 ， 张轩松又思考着如何“ 走出福州” ０ ４ 。２ ０ 年 １ ０月 ， 重庆第一家永辉超市开业 ， 并一炮走红。这年年底 ， 永
辉 集 团营 业 额 达 到 ２ ０亿 元 ， 首 次 进 入 全 国超 市 零 售 业 百 强 之 列。 ２０ ０ ７年 ， 另一 个 契 机 来 临 ， 轩 松 获 得 了 汇 丰 控 股 私 募 股 张 权 部 门 的 ４０ ０万 美 元投 资 ；０ ８年 ， ０ ２０ 他再 度 取 得 汇 丰 控 股 私 募
１９ ９ ８年底 ， 张轩松退 出啤酒行业 ， 开始一心一 意经营超 市。
但 就 在 张 轩 松 重 新振 作起 来 ， 备 大 干一 场 时 ， 场 形 势 却 发 生 准 市
沟通 ， 维 持 事 业 成功 的保 障 是
在 明确的 目标和一系列 的创 新之下 ， 短短 ３年时 间内， 永辉 超市在福州的连锁店已达近 ３ ０家。从这时起 ， 张轩 松开始被称
是第一个送货上 门的。送货上门的服务一推出 ， 张轩松的啤酒批 入 总 结 。 这 次 极 其 深 刻 的 教 训 ，让 后 来 的 张 轩 松 变 得 沉 稳 和 理 分析得 失 ， 认真 总结” 成 了张轩松创 业过程的坚守之 道 。 ， 发点果然生意兴 隆。但 问题是 ， 送货上 门非常辛。
如果说 ，农 改超 ” “ 是经 营模式的一种创新 ， 那在接 下来的经 营细节 中， 张轩松更是创新不断。如在采 购环 节上 ， 为了保证采
录。 不到一年的时间里 ， 福州各种大卖场 突破 了 １ ０家。 这种情况
下 ， 轩 松 的 几 家 超 市 显 得 势 单 力薄 ， 至 可 以说 是 夹 缝 中求 生 张 甚
存 ， 步维艰 。 步
永辉超市及其供应链网络的简要分析
永辉超市及其供应链网络的简要分析国际学院海事物流一班叶丰关于永辉永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。
公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市成立于1998年，总部位于福建省会福州市。
十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为"全国流通重点企业"，重点企业，已在上海主板上市，股票代码601933。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。
公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市坚持"融合共享"、"竞合发展"的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，2010年营业总额达150亿元，位居"2010年中国连锁百强企业29强"、"中国快速消费品连锁百强10强"。
永辉供应链相关环节环节一：驻场采购量大的商品由采购直接采购，量小的商品，例如总要货量不到100公斤的商品则是由批发市场上倒爷代为采购，质量有问题直接由倒爷负责，这样既能保证采购单的时间又能保证商品的质量。
环节二：上货时点的控制正常的商品每天上货1-2次，但是对于销量大的商品、畅销的商品可以随时中途补货，这也是发挥了批发市场有驻场采购的优势。
不要小看这一点，大家可以回忆一下，过去自己门店搞促销，多少海报商品因为控制量或者更直白的说是为了控制毛利，而让很多顾客无法买到海报上的商品，顾客甚至拿着海报在超市直呼超市是骗子，我们的顾客就是这样慢慢流失的。
永辉超市
永辉超市一公司简介永辉超市创建于2001年，十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，于2010年12月15日上海主板上市，证券代码：601933。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。
公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在福建、重庆、贵州、四川、北京、天津、河北、河南、安徽、江苏、黑龙江、吉林、辽宁等13个省市已发展近300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2010年中国连锁百强企业30强、中国快速消费品连锁百强10强。
永辉集团在实施稳健发展战略的同时，也在全力实施区域发展战略，力争在五年内﹙即2014年﹚，完成福建、重庆区域流通一体化，实现年销售总额150亿元，进入全国商业。
二永辉超市2010年报告摘要（多区域全面布点）2010年营业总收入123.17亿元,同比增长45.33%, 利润总额4.08亿元,同比增长23.07%,归属于母公司所有者净利润3.06亿元, 同比增长20.15%。
2010年每股收益为0.4元,每10股派发现金红利1元。
加快全国扩张步伐,未来2-3年处在高速成长期公司2010年新开门店40家, 关闭6家。
截至2010年底,全国已开门店156家,总营业面积105万平米,其中福建88家、重庆53家、北京7家、安徽7家、贵州1家。
且已在福建、重庆、北京、天津、安徽、江苏、河南、贵州、四川等九个区域签约门店约80家, 平均单店面积约9000平方米。
截止目前全国已开门店180家，已签约门店86家，计划签约门店34家。
永辉超市成立于1998年
永辉超市永辉超市成立于1998年，十年创业，飞跃发展，是中国500强企业之一，是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，荣获“中国驰名商标”,国务院授予“全国就业先进企业”，获“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。
公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市坚持“融合共享”“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，在福建、广东、重庆、四川、贵州、陕西、北京、天津、河北、平山、安徽、上海、江苏、浙江、黑龙江、吉林、辽宁等17个省市县已发展超过360家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2012年中国连锁百强企业13强、中国快速消费品连锁百强7强。
永辉积极承担企业公民的社会责任，始终在稳价保供、应急救灾、解决“卖难买贵”等行动中努力发挥带头、骨干的示范作用，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，向社会捐赠资金及物资累计逾亿元。
未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，着力建设“家门口的永辉”“新鲜的永辉”“放心的永辉”，并以“绿色永辉”“科技永辉”为目标，发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。
意大利比萨饼披萨（Pizza）又译作披萨饼、匹萨，是一种发源于意大利的食品，在全球颇受欢迎。
比萨饼的通常做法是用发酵的圆面饼上面覆盖番茄酱，奶酪和其他配料，并由烤炉烤制而成。
奶酪通常用莫萨里拉干酪，也有混用几种奶酪的形式，包括帕马森干酪、罗马乳酪（romano）、意大利乡村软酪（ricotta）或蒙特瑞·杰克干酪（Monterey Jack）等。
老乡鸡清光绪二十年（1894年），合肥西乡束氏高祖元胜在合肥至六安古驿道旁杨大墩开办“束大鲜鸡汤店”，专营肥西老母鸡汤。
关于国内生鲜超市的思考（以农改超为背景进行的思考）
关于国内生鲜超市的思考（以农改超为背景进行的思考）这是一个思考，而不是调研和分析。
思考的根基是，对人们的内心的直接的观察。
而且并不是观察每个人的别人的心，是观察自己的心。
这是因为那个事实就在那，只要专注的去看就行。
而前提是去掉所有的个人的观点感受动机目的，从这些局限中解脱，就看到了事实。
第一部分一，国内生鲜超市（尤其是农改超）的困境由于是替代菜市场（这相对于只是单纯的开设生鲜超市而言，如果是这样，甚至可以开设一家如华润ole的精品超市，价格和毛利自然不是问题），所以改为生鲜超市时，蔬菜的价格不能提高，而品质至少保持一致。
在这两个条件的硬性的制约下，欲改为生鲜超市，面临两大困境：第一，由于超市的运营成本远高于菜市场而不得已抬高零售价格不仅是硬件设备、日常运营费用要高出菜市场很多，还有人工费用问题，摊贩将自己的工资完全忽略了，被打入到降低价格中，而且他们每天的加班及假日的加班的加班费及省掉的人工，都是超市无法弥补的巨大的节省。
由于责任心、管理、专业水平，超市损耗更大。
可能各地还会有交税问题的差异。
（不过，改为超市还有几个利于降低成本的因素：第一，大量采购，则进价低了；第二，众多摊贩分担整个菜市场的销量，而生鲜超市是一个经营主体，那么，即便毛利率低于摊贩，毛利额也许更高；第三，摊贩或外包柜台，他们需要保留利润，而直接经营后，则省掉了中间商的利润。
所以，作为生鲜超市，其最核心的分类不能外包，必须象家乐福那样自营。
）第二，超市的经营管理水平反而不如摊贩。
责任心是关键。
摊贩就不用说了，这是他们养家糊口的关键，必然尽心尽力不辞劳苦任劳任怨。
可是，超市的员工是在打工，他们每天的订货、理货、防损、顾客服务、谈判、商品设计、控制品质、对价格的调整等等每个方面，都与每天工作中的责任心有极大的关系。
专业性也是问题。
由于超市的连锁化发展，对人才本来就需求大，而生鲜人才更是由于专业性强，地位低，而愿意从事生鲜的人少，使从业人员更少，同时素质又较低。
永辉超市案例分析 (1)
四、完善的采购体系
公司建立了一整套完善的全国性生鲜农产 品统采和区域直采体系，再加上内部商品 保鲜研发机构，极大限度地减少了“产地门店-顾客”这一生鲜农产品产业链的中间 环节，降低了物流、仓储和损耗成本，最 大程度保持了生鲜农产品的色香味和让利 于消费者的价格竞争优势，而且还逐步改 变了门店周边区域居民购买生鲜物品的习 惯。
盈利预测与结论
我们认为公司以生鲜经营为核心竞争力 进行全国扩张，进入快速成长的良性循环， 3年内门店总数有望翻番，净利润复合增长 率45%左右。预计公司2011-2013年每股收 益分别为0.64元，0.89元和1.22元
永辉超市成功秘诀
• 一、永辉超市有着十分清晰的发展定位 • （1）竞争经营生鲜物品为最大特色，也是 其最大的优势 • （2）实施大卖场、卖场及社区超市为核心 业态 • （3）以便利店的特许加盟为补充 • （4）筑起打通食品加工与现代农业上下游 相结合的产业链
三、独特的经营策略
永辉超市的成功还得益于其实施了“生鲜领先”的经营 策略。2000年当福建省政府和福州市政府分别做出“杜绝 餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的决定后，公 司创办人敏锐地捕捉到其中蕴含的商机，迅速开办了福州 地区第一家“农改超”性质的超市。在坚持自营的基础上， 该公司通过创新发展，形成了独特的“永辉经营模式”： （1）是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩 大，把仅30000多种农产品作为主营产品； （2）是在购 物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势， 满足消费者自选的购物习惯； （3）是在生鲜农产品经营 中，做到了价格低、损耗低、质量优和保鲜度高。
营业利润
2011年6月
2011年9月
主营业务收入与净利润
100 80 60 40 20 0 主营业务收入增长 率 净利润增长率 2011-9-30 42.6836 75.8848 2011-6-30 43.0716 95.1133 42.6836 43.0716 75.8848 67.2514 49.1777 45.3306 20.1511 2011-3-31 2010-12-31 49.1777 67.2514 45.3306 20.1511 主营业 务收入 增长率 净利润 增长率 95.1133
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永辉超市“农改超”模式的核心内涵
尊敬的各位领导、来宾、女士们、先生们：
上午好！我是福建永辉集团的董事长张轩松。
很高兴参加今天的研讨会。
我演讲的主题是《永辉超市“农改超”模式的核心内涵》，请专家、同行们指正。
永辉集团是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。
2000年，集团抓住“农改超”的有利契机，把生鲜农产品引进现代超市，以“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”为经营理念，迅速得到百姓的广泛认可，被誉为“民生超市、百姓永辉”。
三、“农改超”生鲜超市的核心内涵
1、介绍永辉第一家“农改超”生鲜超市(屏西店)开业思路与定位
⑴独立自主经营，摒除摊位分租；
⑵降低商品的销售利润点(农产品4％，日用品15％)；
⑶以平价农产品销售带动人气，从而带动日用品销售；
⑷日用百货35％，生鲜65％，商场规划紧凑型。
2、用人
⑴采购队伍以诚信度、品行良好的人员担任，组成分专业采购组；
⑵请传统农产品市场有信任度、有专业知识的经营者加盟公司；
⑶在创业前期，以家族式管理模式：勤劳、团结、信任。
3、采购、销售
⑴循环采购：驻场采购，随时了解行情。
只购大流量、高流通、高落差的商品；
⑵集中寻找量化商品，平价销售，形成高落差(一定要商品促销，形成竞争力；
⑶生鲜商品不能搞噱头，老百姓购物以家庭主妇为主(20～30年购物史)，一根葱、一粒蒜品质与价格都很清楚。
4、政府的作用
⑴市场经济与政府的引导、推动相辅相成，就会事半功倍；
①政府通过媒体宣传；
②政府采取措施大力整顿脏、乱、差市场，打击非法制造(地下工厂、
黑作坊、非法屠宰场等)；
③政府推动网点改造；
⑵企业配合政府，做好节假日、灾情的市场调控。
5、引导百姓树立健康消费理念
⑴建立食品加工中心，生产传统的手工作坊食品，源头上解决了餐桌污染；
⑵严格对肉品、水产品、蔬菜、水果和大米等食品进行控管，配备检测室、专业检测人员2名，完善食品安全快速检测体系；
⑶响应政府，卖放心肉；
⑷建设自有的蔬菜基地(不宜多，两三个即可)，前期以概念为主，后期带动基地周边农民产业化生产。
6、完善的售后服务体系
⑴各门店均设客服中心，集团总部设客服总部；
⑵无条件退换货，但要充分解释说明；
⑶设800服务专线；
⑷附加服务(肉类、鱼类加工等)。
7、门店量化到一定程度，开始跨区域采购
⑴低进平出原则：低价采购，平价销售；
⑵扩大优势：进入批发市场，与批发者股份制合作，以我超市的流量加上他们的专业，更突出优势，同时也能相互监督，解决团队的廉政建设。
8、成本控制、适度超前
⑴要投入少、销售大，企业才有可能在薄利状态下获得发展；
⑵在项目投入上，采取各种措施降低成本，如在店面形象设计和装修上，按照目前各种业态的国际流行趋势，结合现实情况，做3-5年的超前规划；
⑶大力推行精细化管理，提高利润率，让各店能够在最短时间内收回投资；
⑷根据百姓消费指数和业态发展情况，分阶段、分步骤进行翻修和业态升级。
9、融合共赢
⑴中高层管理人员和骨干力量都持有股份，视为自己事业，创业的热情和积极性高，并能互相监督。
⑵公司的决策层和管理层一旦经营不好就会失去股东信任，直接影响到切身利益和公司发展，因此始终能够做到以身作则、兢兢业业。
⑶形成了永辉集团“融合共赢、敬业勤俭、创新发展”的企业文化精神。