05计划1 笔记

广义的计划工作：是指制定计划制定计划、执行计划和
检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划工作：是专指制定计划。
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一、计划的六要素
计划内容一般包括“5W1H”。
What ——做什么？目标与内容。
Why ——为什么做？原因。
Who ——谁去做？人员。 Where ——何地做？地点。 When --何时做？时间。 How ——怎样做？方式、手段。
滚动计划法综合考虑了计划的执行情况、外界环境的 改变情况以及组织的方针政策的变化，采用近细远粗的方 式对实施中的计划进行定期的修订，并逐期向前推移,从 而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，不 断地随时间的推移而更新。 1、 滚动计划法的基本思路
采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下，使计划更加符合 实际，更好地保证计划的指导作用，从而提高计划工作的质量；同时也有利于 保证长期计划、中期计划和短期计划互相衔接，使各期计划基本保持一致；最
综合性计划和专业性计划

划分依据：空间划分

综合性计划：对业务经营过程各方面所做的全面的 规划和安排。

如年度综合经营计划

专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划， 它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。

年度人事计划、财务计划、设备维修计划、销售计划等
Байду номын сангаас
程序性计划与非程序性计划


第二节 计划的类型




按时间长短： 长期计划和短期计划 综合性程度： 战略性计划与战术性计划 职能空间： 综合性计划和专业性计划 程序性： 程序性计划与非程序性计划
1、战略计划和战术计划



划分依据：根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。 战略计划的基本特点： 时间跨度长，涉及范围宽广； 内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架 作为计划的着眼点和依据 计划的前提条件多是不确定的，制定者必须有较高的风险意识，能 在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。 战术计划的主要特点是： 计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、 明确，并通常要求具有可操作性； 计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分 解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确 另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。


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主要内容
第一节 计划工作的概念及特征
第二节 计划的类型
第三节 计划的编制
第四节 计划的评价与实施
第五节 目标管理
实践训练
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第一节
计划工作的概念及特征
计划的六要素 计划的特征
计划与预测
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一、计划的六要素
计划工作的概念
名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以 及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动 方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行 的行动安排。


计划与预测有着极为密切的关系：

预测可用于表述计划的结果。
预测也是计划的前提，任何计划都是建立在对未来 环境、形势的某种估计的基础之上的。
预测的种类

按内容：

社会未来预测：研究与社会发展有关的未来问题 技术经济预测：分技术预测与经济预测


经济预测：销售预测、原材料预测、设备投资预测、人力预测等
滚动计划法
1995 年编 五年计划 1996 1997 1998 1999 2000
执行后 修订
五年计划 1997 1998 1999 2000 2001
3、滚动计划法的评价
滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加 大，但同时也使得计划切合实际，特别是战略性计划的实施 更加切合实际。 滚动计划法适用于任何类型的计划，其优点主要有： （1）使计划更加符合实际。
<补充> 计划文书的构成
外部环境 环境分析 内部环境 目 标 行动 方案
资源配置
实施计划
图 5-2 企业计划书基本框架模式
问题分析 与界定
条件分析 主观 条件 图 5-3 客观 条件
目标
对策与措施
实施计划
企业计划书的问题框架模式
二、 计划的编制方法

滚动方式计划


网络计划技术
预算方法
（一） 滚动计划法
（2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据 环境的变化及时进行调节，使各期计划基本一致；
（3）大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环 境中的应变能力。

按时间的长短：长期预测、中期预测和短期预测。
预测的方法

从原则上来讲，预测的对象和期限不同，所用的预测方法也 不同。大体上可分为三大类：

(1)外推法： 利用过去的资料来预测未来状态的方法。常用 的一种方法是时间序列法。

(2)因果法：这类方法是研究变量之间因果关系的一种定量 方法。
(3)直观法：主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔 菲法是其中之一，我国习惯称德尔菲法为“专家预测法”。
组织结构
帮助我们知道 计划 目标 与达 成方 式 需要何种人员、何时需要 影响领导方式 如何最有效地领导员工 为了确保计划的成功 提高控制活动的标准
[思考] 为什么通过计划可使一些本
难实现的目标得以实现？

计划的重要性表现在其结果对组织的工作可以起积极的 作用，具体来讲，以下几个方面充分体现它的积极意义：
图5—1
计划的层次体系
第三节
计划的编制

一、计划的编制过程

二、计划的编制方法
一、计划的编制过程
计划工作是一个由若干互相衔接的步骤所组成的连 续的过程。这一过程可以大致分为如下八个步骤：

估量机会


确定目标
明确计划的前提条件 确定备选方案


评估备选方案
选择方案 制定派生计划 用预算使计划数字化
具体如图5-4所示
图5-4 五年期 滚动计划法
具体计划 2000 绩效分析 实际执行 中的经验 比较具体计划 2001 2002 比较粗略计划 2003 2004
计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 具体计划 比较具体计划 2002 2003 比较粗略计划 2004 2005
2000实际 执行情况
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走进管理

思考：这个实验表明什么？
组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村庄行进。 甲组不知道村庄的名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向前走就是了。 这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人抱怨为什么要让 大家走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后，人 情绪越低落，溃不成军。 乙组知道去哪个村庄，也知道有多远，但是路边没有里程碑，只能凭经验估 计大致要走多长时间，走到一半时有人叫苦，大家都想知道走了多远了，有经 验的人说：“大概走了一半的路程了。”于是大家又簇拥着向前走，走到四分 之三时，大家又振作精神起来，加快步伐。 丙组最好运。大家知道所去是哪个村庄，它有多远，而且路边每公里都有一块 里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，便一阵小小的快 乐。这组情绪一直很高，走了七八公里后确实大家有点累了，但是他们不仅不 叫苦，反而开始大声歌唱以消除疲劳。最后两公里，他们越走情绪越高，速度 反而加快了。因为他们知道村子就在眼前。

公司内部奖励计划
实施月薪＋绩效提成奖励报酬制度 、绩效奖励按主要目标指标超额完 成的水平提成 、实行新品开发直接专项奖励等

其他部门计划
二、计划的特征

计划工作有以下基本特征：

(一)计划的目标性
(二)计划的先导性
(三)计划的普遍性 (四)计划的效益性
计划是管理的基础(孔茨)：计划与其他职能的关系
加强或 改善措施
2001
绩效分析
2001实际 执行情况
例如，某电子公司 在1995年制定了 1996至2000年的五 年计划，采用滚动 计划法。到1996年 底，该公司的管理 者就要根据1996年 计划的实际完成情 况和客观条件的变 化，对原定的五年 计划进行必要的调 整和修订，据此编 制1997年至2001年 的五年计划，以此 类推。如图所示。
二、计划的任务

确定目标：目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的预期成果
，是制定计划的依据。所以计划的第一任务就是要确定组织在一定时期内 的目标究竟是什么？

分配资源：根据组织的目标，把有限的资源（人力、物力、财力、时
间等）在组织的各部门、计划的各阶段进行合理分配，以保证计划的圆满 完成。

组织业务活动：对计划的落实。一方面，目标和计划制定后，
第五章
计 划
第五章 计划

学习目标 走进管理 主要内容讲授 本章小结 思考与训练 重点内容网络图
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【学习目标】
知识点
1、了解计划职能的涵义； 2、了解计划的类型，理解计划职能的程序； 3、理解滚动计划法、网络计划法； 4、理解目标体系的构成，掌握目标管理的方法
技能点
1、培养形成管理过程中计划意识； 2、培养编制计划书的能力。
需要组织各种业务活动来实现计划；另一方面，也需要建立信息反 馈系统来跟踪控制计划的实行，对出现的差异，则要查明原因，采 取必要措施，保证目标和计划的实现。

提高效益：计划执行的好坏最终都体现在它带来的效益上。这种