走出企业绩效管理的误区
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业通过对员工的绩效进行测评和激励，从而提高企业整体绩效的一种管理手段。
在实际的操作过程中，很多企业对绩效管理存在着一些误区，这些误区制约了企业绩效管理的效果。
本文将就企业绩效管理中的误区及对策进行探讨。
一、误区一：以绩效管理为目的而非手段很多企业在进行绩效管理时，往往将绩效管理本身作为终极目标，而忽视了绩效管理应该是提高企业整体绩效的手段。
这种情况下，绩效管理往往会成为一项繁琐的、没有实际意义的工作，员工对绩效管理也会产生抵触情绪，导致绩效管理失去了原本的意义。
应对策：正确理解绩效管理的目的，将其作为提高企业整体绩效的手段。
企业应该站在整体利益的角度出发，将绩效管理与企业的发展战略相结合，确立绩效管理的实际意义，从而能够更好地推动员工的工作和提高整体绩效。
二、误区二：过分强调量化指标在实际操作中，很多企业过分强调绩效管理的量化指标，而忽视了员工的软性能力和潜在能力。
这样一来，员工的最终评价往往只取决于数字上的绩效表现，而忽视了员工在团队协作、创新能力、领导潜力等方面的表现。
应对策：在进行绩效管理时，企业应该兼顾量化和非量化指标，综合考虑员工在工作过程中的表现和工作态度。
企业应该鼓励员工的创新和团队合作，为员工提供发挥个人潜力的空间，不仅仅是关注数字上的绩效表现。
三、误区三：将绩效管理过度与薪酬挂钩很多企业将绩效管理与薪酬挂钩，导致员工对绩效管理抱有功利性的心态，而忽视了绩效管理应该是对员工工作质量的认可和帮助。
这样一来，员工工作的动力可能会被片面的薪酬激励所取代，导致员工对绩效管理失去了信任和热情。
应对策：企业在进行绩效管理时，应该将薪酬激励与绩效管理相分离，将绩效管理看作是对员工工作的肯定和提高，而不是一种奖赏和惩罚。
企业应该加强对员工的职业发展规划和培训，为员工提供更多的成长空间，从而可以更好地激发员工的工作动力。
四、误区四：缺乏员工参与和反馈机制应对策：企业在进行绩效管理时，应该注重员工的参与和反馈机制，建立起一个开放、公平和透明的绩效管理系统。
了解绩效考核办法的五大误区避免走弯路
了解绩效考核办法的五大误区避免走弯路了解绩效考核办法的五大误区，避免走弯路随着现代企业管理的发展，绩效考核在人力资源管理中扮演着重要的角色。
但很多企业在实施绩效考核的过程中容易产生误区，导致绩效考核效果不佳甚至适得其反。
本文将针对绩效考核的五大误区进行解析，并提出相应的解决方案，以帮助企业正确了解绩效考核办法，避免走弯路。
误区一：机械化考核，忽视员工个体差异。
许多企业在考核过程中过于机械地使用同一套考核指标和标准，忽视了员工个体的差异性。
这样的考核方式会使得员工感到不公平，进而导致工作积极性和创造力的下降。
解决方案：应根据不同的工作性质和员工的实际情况制定个性化的考核指标和标准。
同时，要注重对员工的能力和潜力进行评估，为其提供个性化的发展计划和培训机会。
误区二：片面追求结果，忽视过程管理。
有些企业过于关注结果，而忽视了过程管理。
他们往往只看重员工的绩效指标完成情况，而忽略了员工在过程中的努力和付出。
这样的考核方式容易忽视员工的潜力和创新能力，限制了企业的发展。
解决方案：在绩效考核中，要对员工的工作过程和方法进行评估，注重员工的工作态度和价值观。
同时，要鼓励员工持续学习和创新，为其提供发展空间和机会，激发其潜力。
误区三：单向反馈，忽视员工参与。
许多企业在绩效考核中只进行单向的反馈，将考核结果告知员工，而忽视了员工对考核结果的理解和参与。
这样会减少员工对绩效考核的认同感，影响其积极性和工作动力。
解决方案：在绩效考核中，要注重与员工的沟通和互动。
即使是负面反馈，也要给予员工充分的解释和理解，帮助员工改进不足之处。
同时，要鼓励员工参与自身绩效目标的设定和改进，增强其对绩效考核的参与感。
误区四：过度竞争激励，忽视团队合作。
有些企业过于强调个人竞争，忽视了团队合作的重要性。
他们往往将绩效考核与激励机制挂钩，导致员工之间的竞争激烈，团队合作意识降低，影响了整个企业的协同效能。
解决方案：在绩效考核中要充分考虑团队的贡献和协作情况，给予团队以合理的激励和奖励。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是企业管理中的重要部分，它对全公司的发展和稳定非常重要。
在实际的应用中，却存在着一些误区，影响了企业绩效管理的效果。
本文将介绍企业绩效管理中常见的误区及对策。
误区一：只注重短期绩效，忽视长期战略有些企业为了追求快速的业绩提升，在绩效管理中只注重短期绩效，而忽视了长期战略的制定和实施。
这种做法容易导致企业在短期取得一些成果，但长期发展却受到限制，难以保持竞争优势。
对策一：长期战略目标的制定和实施企业应该注重长期战略的制定和实施，通过绩效管理的手段来实现长期目标的达成。
在制定战略目标时，应该充分考虑市场竞争、客户需求以及内部资源的优化配置等因素。
同时，要注重实施过程中的监督和评估，根据实际情况及时进行调整和优化，确保战略目标的顺利实现。
误区二：只注重经济效益，忽视其他方面的绩效企业在进行绩效管理时，容易把重点放在经济效益上，而忽视了其他方面的绩效。
例如，员工的工作质量、客户满意度、企业品牌形象等，这些方面的绩效同样重要，不能被忽视。
对策二：多维度、全面衡量企业绩效企业应该采用多维度、全面的方式来衡量企业的绩效，不仅仅是经济效益。
在绩效指标的设定上，应该囊括各个方面的绩效评估，例如员工绩效评估、客户满意度调查、品牌形象评估等。
同时，要通过科学、客观的方式来衡量绩效，避免主观性评价的影响。
误区三：绩效评估只是一种单向度的考核有些企业在进行绩效管理时，把绩效评估当作单向度的考核，只着眼于员工工作的质量和效率。
这种做法容易导致员工不满，甚至会影响到企业的正常运营。
对策三：双向绩效评估机制的建立企业应该建立双向绩效评估机制，让员工参与到绩效评估的过程中。
在绩效评估时，应该注重员工的多方面表现，例如工作质量、工作态度、团队协作等。
同时，要对员工进行定期的反馈和指导，让员工了解自己的优点和不足之处，有利于员工的成长和发展。
总之，在企业绩效管理中，应该注重长远、全面的考虑，不应该只看眼前的业绩和经济效益。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业为了实现目标，通过合理制定和有效实施绩效目标、绩效评估、绩效激励等手段对组织和个人进行管理的一种管理方法。
在实施绩效管理过程中，很容易出现一些误区，影响绩效管理的效果。
本文将就企业绩效管理中常见的误区进行分析，并提出相应的对策。
1. 误区一：只关注结果，忽视过程有些企业过于关注绩效目标的达成，并忽视了过程的管理。
这样做的后果是，员工为了追求结果，可能会采取不正当的手段，造成损失，同时也会损害员工的积极性和创造性。
对策一：强调过程管理企业应该重视过程管理，注重规范员工的行为和操作流程，通过完善的流程管理机制，确保员工在实现绩效目标的过程中既能够保证结果的准确性和稳定性，又能够避免违规行为的发生。
2. 误区二：单一指标评价绩效很多企业在评价绩效时只关注单一的绩效指标，忽视了多方面因素的影响。
这样做的后果是，容易造成指标失真，不能全面和准确地反映员工、团队和组织的实际绩效水平。
对策二：建立多维度评价指标体系企业应该建立多维度的评价指标体系，包括业绩指标、行为指标和发展指标等，从多方面综合评价员工、团队和组织的绩效水平。
要根据企业的具体情况制定相应的权重和考评标准，使评价结果更加准确和有针对性。
3. 误区三：缺乏员工参与和沟通在一些企业中，绩效管理往往是由领导层主导，员工缺乏参与和沟通的机会。
这样做的后果是，员工对绩效管理缺乏认同和动力，容易产生抵触情绪，影响绩效管理的效果。
对策三：建立员工参与的机制企业应该建立员工参与的机制，包括员工对绩效目标的设定和评价标准的确定等。
要加强领导层与员工的沟通和交流，及时反馈员工的表现和工作情况，增加员工对绩效管理的认同和积极性。
4. 误区四：绩效奖励过于单一有些企业在进行绩效管理时，只给予员工经济奖励，忽视了其他形式的激励手段。
这样做的后果是，员工对经济奖励麻木不仁，影响绩效管理的效果。
对策四：多样化激励手段企业应该多样化激励手段，除了经济奖励外，还应该注重其他形式的激励，如培训机会、晋升机会、荣誉表彰等。
走出企业绩效管理的四大误区
走出企业绩效管理的四大误区在现代企业的人力资源管理工作中，绩效管理扮演着日益重要的角色。
于其说绩效管理是一项管理工具，不如说绩效管理是一个企业开展的战略合作伙伴，任何一家企业只有通过绩效管理，才能有效地将企业的战略目标划分为每位员工的工作绩效目标，将员工的个人开展与公司的战略开展紧密结合，从而帮助企业实现既定的战略目标。
但从目前实际操作的效果来看，绩效管理在局部企业中所带来的收益却不如人们的预期。
是什么造成了这一差异呢？有局部企业的管理者提出绩效管理与中国国情不太适合的观点。
诚然，任何一项舶来的管理思想在实际的应用中都需要和当地的实际情况相结合，生搬硬套自然是不得法的，但不得不提及的是，企业对绩效管理的看法也决定了它在企业中的实际操作状况。
目前局部企业在实际应用中断章取义、任意修改，这是使得绩效管理在实际应用中的效果大打折扣的原因之一。
本文指出了绩效管理实施中的几个误区。
设立绩效目标是绩效管理的第一步，也是至关重要的一步，没有一个清晰的目标，员工就没有正确的方向，其行为结果自然也就无法到达期望值。
1.绩效目标的设定必须遵循SMART原那么。
这项由管理学大师彼得·杜拉克所率先提出的设立绩效目标方法，一经问世便受到好评，并被广泛地利用。
所谓SMART原那么是指我们为员工设立的绩效目标应该是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、现实的（Attainable）、相关联的（Relevant）、有时限的（Time-bound）。
一个清晰明确的目标除了可以让员工清楚了解自己的开展方向外，也可以及时提醒员工要达成这样的目标自己需要一些什么样的资源，以及个人应提升哪方面的能力。
一个好的绩效目标就如同一颗长在树梢上的红苹果，员工可以清楚地看到它的方位，知道它的尺寸，但要想得到这颗苹果，必须在一定的时间之内通过自己的努力纵身一跳才可以摘到。
因此，我们一定要针对员工的个体差异来设置恰当的目标，既要鼓励员工开掘自身的潜能达成目标，又要充分考虑到人才差异化的因素，防止目标同一化给局部员工带来挫败感。
走出绩效管理的误区
走出绩效管理的误区绩效管理是一个围绕所有管理者永恒的话题，不同管理者对绩效有着不同的诠释和理解。
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。
绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理中的关键。
那么绩效到底要实现什么？有没有统一的标准？这些主要基于对企业的不同发展阶段、文化、管理风格的理解与认知程度。
日常绩效管理中常遇到的困扰和阻力主要表现在：1.年度绩效考核计划做得很好，可实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；2. 公司员工在考核过程中缺少参与的积极性，抵触情绪很强，甚至不少员工质疑：绩效考核是否就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；3.HR与相关部门通常认为考核的过程较繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；4.考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事之间的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
原因何在：误区1：把绩效考核等同于绩效管理绩效考核只是绩效管理的一个管理环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部，仅仅盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，是在现有人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。
科学的绩效管理应该把“以人为本”的企业理念、文化作为推行绩效考核的前提，结合公司总体战略发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区2：注重绩效考核，忽略绩效沟通绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是企业管理中的重要环节，其目的是通过设定目标、制定计划、监控执行情况以及反馈调整，在实现企业战略目标的过程中实现效率最大化，提高企业核心竞争力。
但是，在企业绩效管理实践中，可能会出现一些误区，影响绩效管理的有效性和效果，下面将对企业绩效管理中的误区及对策进行分析和探讨。
误区一：要么指标过于数量化，要么指标太宽泛企业绩效管理中，选择合适的指标进行衡量是非常重要的，如果指标过于数量化，往往会导致忽视绩效背后的实际效果，而过于泛泛而谈，会使企业在目标的制定和执行过程中缺乏明确的指导和约束。
此时，企业需要加强对指标的掌控，确保指标的数量、质量和范围都得到合理的平衡。
对策一：区分指标类型，精细化绩效管理企业在制定指标时，需要区分绩效指标类型，对于战略目标的指标进行量化，即使是相似的目标，也需要从不同的角度进行量化，以减少指标之间的重复性和相互碰撞。
对于任务型指标，也需要明确指标的标准和要求，并进行周期性的监控和分析。
误区二：缺乏足够的员工参与和沟通企业绩效管理不仅是企业管理体系的一部分，更是全员参与的过程。
但是，在实际操作中，很多员工往往难以整合资源和助力改变，同时，缺乏足够的沟通导致不同部门、不同层次之间的认知差异以至于管理目标达成的难度增加。
因此，企业需要从组织文化、企业价值观和对于绩效管理思维转变的培养上入手，促进员工对于绩效管理的参与和支持。
对策二：建立激励机制，鼓励员工共同参与企业需要制定一系列的激励机制，以鼓励员工共同参与绩效管理。
这些激励机制可以包括团队与个人激励方案、奖励计划与升职晋升、知识学习与技能提升等，能够在员工的内心深处培养起对于绩效管理的独特认同感与价值观念，从而让员工积极参与到绩效管理的每一个环节中。
误区三：忽视持续改善，缺乏长期视野企业绩效管理需要的不仅仅是当下的高绩效，更需要的是整个组织的长期发展和持续提升，但是在企业快速发展和复杂的环境中，很容易忽视一些微小的不足，放大了某些短期的表面表现，忽视了持续性的改进。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是企业发展和管理中一个非常重要的环节，它能够帮助企业监控业务表现、提升员工工作表现、优化资源分配，以及实现战略目标。
在实施绩效管理过程中，很多企业都会出现一些误区，导致绩效管理效果不尽如人意。
本文将重点探讨在企业绩效管理中的误区及对策，希望能够帮助企业更好地理解和实施绩效管理。
误区一：过度关注短期绩效很多企业在进行绩效管理时，过于关注短期绩效，而忽视了长期发展。
他们可能会过分关注每个季度或每个月的业绩指标，而忽视了员工的成长和发展，以及企业的长期战略目标。
对策一：建立长期绩效考核体系企业在制定绩效考核体系时，应该兼顾短期和长期绩效目标。
除了关注短期业绩外，还应该设立长期发展目标，并将其纳入考核体系中。
可以考核员工在一年或三年内的成长和发展情况，评价他们在长期发展目标上的表现。
这样既能激励员工积极发展，又能促进企业的长期发展。
误区二：缺乏有效的数据支持很多企业在进行绩效管理时，缺乏有效的数据支持，导致绩效评估不够客观和科学。
他们可能只依靠主管的主观评价，或者基于个人喜好和偏见进行评估，这样就很难准确评价员工的表现。
对策二：建立科学的数据采集和分析系统企业在进行绩效管理时，应该建立科学的数据采集和分析系统，收集和整理员工的工作数据，并基于这些数据进行绩效评估。
可以利用现代信息技术手段，建立绩效管理平台或系统，实现对员工绩效数据的实时监控和分析。
还可以借助大数据和人工智能技术，对员工的绩效数据进行深度挖掘和分析，从而更客观、科学地评估员工的表现。
误区三：忽视员工参与和反馈在很多企业中，绩效管理过程往往是由主管单方面制定和执行的，员工很少参与到绩效管理中来，也没有机会对绩效管理提出反馈意见。
这样就很难让员工对绩效管理产生认同感，也难以激发他们的工作动力。
企业在进行绩效管理时，应该建立员工参与和反馈机制，让员工参与到绩效目标的制定和评估过程中来。
可以通过定期召开绩效沟通会议、开展绩效调查问卷、设立绩效投诉和建议渠道等方式，让员工能够就绩效管理发表自己的意见和建议。
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走出企业绩效管理的误区
作者：吴秋梅
来源：《现代企业文化·理论版》2008年第05期
【摘要】随着经济的全球化和信息时代的到来，许多企业在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。
文章拟从企业绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施。
【关键词】绩效管理；人力资源开发；绩效考核
【中图分类号】 F240【文献标识码】A
【文章编号】1674-1145（2008）08-0020-02
21世纪，企业竞争日益激烈，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理的重中之重就是绩效管理，可以这样讲，企业用什么样的人，决定着企业发展的战略，企业管理的头等大事就是绩效管理！
那么，绩效管理究竟是什么呢？实际上，它可以被看作是科学管理理论从生产领域到管理领域的延伸，它吸收了车间管理、目标管理和过程管理的概念，在它们的理论基础上进行了发展和融合，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并运用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。
完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标与计划、绩效辅导与实施、绩效考核与评估和绩效反馈与沟通等内容。
企业通过绩效管理系统可以达到以下目的：
第一，引导员工的工作思路和努力方向。
通过绩效管理，企业能够让员工明确的了解每项工序的意义和目的，并且能将个人目标、部门目标与企业目标保持一致，从而确保员工做应该做的事情，并最大限度地发挥个人能动性。
第二，明确权、责。
通过绩效管理，能将员工的工作流程和职责进行科学划分，保证在生产经营管理中无死角，以此减少企业内耗。
第三，提高企业运作的整体效率。
由于工作流程的标准化，职责的清晰化，大大缩减了员工不必要的工作环节和单位产成品的工作时间，一定程度上降低了企业经营风险和成本。
但是，在实际操作过程中，很多企业走入了绩效考核的误区。
一是引入绩效管理仓促行之，准备不足。
企业导入绩效管理制度本意是为了更好地激励和管理员工，提高工作效率。
如
果未对企业文化、员工对企业的认知程度及企业人力资源部门的能力等进行“摸底”而草率作出决定只会让企业自食其果；二是跟风。
认为绩效管理是发达国家先进的管理手段，国内许多企业都在搞，那么我们也搞一下。
搞好了是我HR经理的政绩，搞不好也无所谓，新东西，没有人能够随随便便就成功；三是急功近利的思想。
要求人力资源部在最短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制定出考核措施，对考核结果进行排序量分，应用到员工的薪酬调整方案中，这种观念为提供公平的薪酬标准、员工的晋级、升迁不能很好的提供依据，影响了绩效考核的开展；四是缺乏必要的培训，使员工误解绩效管理。
员工的第一信号反映出来的就是好好干，争取多拿奖金，并未考虑到企业的战略目标的实现，这种理念或认识，对企业对员工的发展都是十分不利的。
一旦员工的期望值难以实现或者没有实现，员工就可能产生沮丧情绪，从而影响其工作绩效，阻碍企业的稳定、快速发展；五是考核的标准和内容不尽科学合理。
考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定，考核标准不能从责任人来承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采用统一的考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。
考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效，影响了考核结果的客观性、真实性和准确性；六是领导层错误指挥是失败的重要之源。
在企业中，领导层是重要的核心阶层，是企业的“掌舵者”，对整个企业的发展起着举足轻重的作用。
大凡企业领导层事必躬亲是企业管理的“通病”，执行层往往要在得到领导的指令后方能执行，这样做极不利于企业工作效率的提高，对企业的发展有着很大的危害。
一方面，易造成外行领导内行的局面出现，另一方面，下属部门的职能和员工的智慧难以得到有效发挥，影响其工作满意度。
就笔者看来，领导层关键是充当好“掌舵者”的角色，给下属部门和员工一个施展才能的空间……
由于企业对绩效管理的误解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效考核走入误区。
笔者根据自己多年从事人力资源管理的工作就企业的绩效管理对策谈谈自己的一些看法：
1．让正确的绩效观念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误和模糊认识。
绩效考核的目的是发挥员工工作的长处，改进员工工作的不足之处，提升员工的工作效率，是一种员工和管理者双向交流的桥梁。
企业要让员工认识到绩效考核的真正意义，而不是对他们“秋后算账”。
考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。
同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。
2．进行工作分析，制定切实可行的考核标准。
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。
企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层次管理者和员工之间的沟通和理解，为每一位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。
不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。
在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标，宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3．制定完善的绩效实施计划。
企业在设计绩效管理方案时，不仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的功效。
绩效考核的目的是为了改善绩效，企业在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，一切绩效的管理都要围绕企业的生产经营中心、围绕贡献展开。
因此，在制定绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。
绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献，这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。
绩效指标的分解是逐级进行的，先有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。
如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压垮，绩效考核流于形式。
因此，我们在设计绩效考核指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层领导者到基层，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。
由于每个人都承担指标，知情权是每个员工都应该享有的权利，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。
4．绩效考核指标设置必须科学合理。
绩效考核指标设置必须科学合理，多方面、多层次地进行考核。
影响员工绩效的因素是多方面的，因此，应将考核标准细化，从不同的角度进行考核。
在具体操作中，可以将指标分为工作性质、工作量、纪律性、协作性、积极性、责任性、对突发事件的处理能力、利润指标完成率等，并根据具体工作性质和工作目的的不同，对每项指标赋予不同的权重，能量化的指标尽量量化，同时设定出考核结果的标准分，使人力资源管理的各项工作有据可依。
5．对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。
对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽量采纳。
如继续任用，也要明确提出，让责任人充分理解，使之心服口服。
6．让绩效管理形成有效的人力资源管理机制。
绩效管理工作作为企业人力资源开发和管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。
企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。
【作者简介】吴秋梅（1973- ），女，福建长汀人，福建三钢（集团）动力能源公司经济师。